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最近有一本書很夯，名稱叫做｢教練｣，是由Google高階主管們，包括前任執行長 施密特(Schmidt)在內的高管，懷念對他們影響最大的教練—Bill Campbell，將Bill傳授的領導哲學分享給大家，當作對世人最大的禮物。

恰巧，這禮拜我安排到台中拜訪第一線業務，了解客戶對我們業務的回饋，也可以第一手觀察同仁服務客戶的方式與內容。雖然我們每周都有業務會議，也會有管理報表觀察數字的變化，但真正要有質化的分析，要有不同角度的分析探詢，還是要有實地田野調查的資料。在教練這本書，分析了一對一會議的要領，當今天我們要提供給同仁回饋，如果沒有第一手的觀察，只是憑藉報表或是過去經驗，還是會有遺漏或成見，這個理解也跟這本書的提醒可以應證。

 

有時同仁會洩氣是來自他的意見不被接受，並不是觀點不好，而是跟主管的溝通方式不良，雙方對事件的不法不同，這時候到底主管該如何給予同仁良好的建議？人是很主觀的動物，尤其又有職場階級或是年資差距時，溝通不良長期累積下來就會變成內部凝聚力的障礙，或是下屬只講主管愛聽的事…可是我們很清楚，良好的溝通是雙向，我們都說要換位思考，不只是單向要求同仁，主管是否能理解同仁遇到的困難，前線實際的處境，才能依據條件給予最佳的建議。

 

在這次台中行還有一個插曲，過去我在第一線擔任業務時，跟很多客戶都建立深厚的感情，雖然後來我比較少再到前線拜訪她們，但是拜FB之賜，我們一直都還保有聯絡，知道彼此的近況，近來她們遇到了一些挫折，所以也就利用中午進行了餐敘。從聊天中，我發現造成離職的因素是日積月累，當她們無法反應工作上遇到的挫折，包括中間主管的遮蔽訊息、新人與舊人的衝突、愈來越高壓，很容易一件事情就變成壓垮駱駝的那一根稻草。這些經驗我們已經聽了無數次，但為何仍一再重複發生？就像教練一書中提到，你的頭銜是公司給的，你的領導力是你同事給你的。管理是一個手段，但是要成就真正強大的團隊，要倚靠的是領導力。

 

我們都說人是公司最重要的資產，但我們到底花了多少心思在人身上？如果我們無法讓同仁感受到我們對他(她)的重視，自然也很難讓我們同仁用最高標準對待我們的客戶。我們必須要思考，到底是我們要服務高階的主管？還是要服務位居最前線的同仁？假如今天的組織變成服務取悅高階主管，這就是企業膨脹自己到走下坡的警訊！