(102.2.4) 關上燈、闔上門，離開了上班了十多年的地方。
晚報熄燈彷彿是昨日的事
不敵金融海嘯，中時易主，風雨飄搖中時報業有了一絲前進的動力！
此刻剛看完《口中之心：蔡衍明兩岸旺旺崛起》
對於旺旺的距離不再那麼遙遠，有了更深的認識
心中熱血沸騰，心存感激的能成為旺旺人的一份子。
如同他那年聯考作文題目「無畏橫逆」不懼怕阻礙在眼前的困難挑戰
書中記錄了旺旺從宜蘭跨足到大陸發揚光大，到回台投資
從食品飲料到酒店、醫院、房地產….多元事業
一切的根本如同旺仔寶寶嘴裡的心形註記，代表是「經營」和「守信」，即是「有心、用心、道德心」
向上看的眼睛，提醒著要有「高瞻遠矚」的眼界
腳踏實地的大腳一步步的站穩往前衝
書中印象深刻的是，旺旺產品堅持「款到發貨」原則，這在草創期是困難重重，但遠見的堅持，在日後一一得到證明。
即時政策將旺旺米果給各中小學大規模試吃，這一策略反而奠定產品在人們心中的印象，無形的市占率間接為旺旺做廣告行銷。
在旺旺食品在市場已佔有一席之地時，接腫而來競爭者林立的挑戰，低價策略不彰。
檢討、反省，推出橫掃市場重要關鍵戰役
對外─同時推出五、六個針對不同市場的「副品牌」策略，從客戶階層、質量、價格滿足市場。做觀眾的「口味」，要「獨特性」，要維持題材的「新鮮感」
對內─全部採購大陸當地生產設備，降低成本。初期「旺旺牌」用日本，「副品牌」用大陸，一年後全面用大陸
2005年市占率維持80%以上，表面上旺旺採取多品牌戰略，其實應該說是整體實力的對決，包括客戶資源、市場價格、產品質量。
2006年「黑皮為首的副品牌」占市場25%
「當品牌愈做愈大，產品愈做愈多時，我們對產品的品質就愈要求，因為一不小心，一個產品就會損害品牌的聲譽」品質是旺旺極重要的要求。
「五連包」五個小包裝，可以零賣，也可以五包一起賣，極方便市場的推廣及嘗試，從城市到鄉村無往不利，更重要「五連包」非常方便陳列和懸掛，即使掛在商店到角落處，仍能捨得消費者的目光，現在「五連包」已成為新興糖果產業的「潛規則」休閒食品若要很快受市場歡迎，必用！
「行銷」是被大眾看見重要的一環
「破冰之旅」、「榮耀下鄉」、「送旺下鄉」、「世界戰場-攻入國際」
「新加坡上市」、「轉戰香港」、「鮭魚返鄉回台灣」
一步步的蛻變，旺旺日益茁壯。
在集團尾牙上，總裁以公司訓，提醒大家要時時清楚自己的定位、時時反省自己
在自己的崗位上，把握自己，發揮自己。
沒有景氣好不好之說，景氣好也有人破產、景氣不好也有人賺大錢，重要的是要有顆「勇者無懼、強者無敵」的心！
(圖.文摘錄博客來網站)
《口中之心：蔡衍明兩岸旺旺崛起》 張殿文
《虎與狐》作者張殿文費時五年，訪問超過百人，
一手報導旺旺集團30年的食品王國傳奇，
首度公開蔡衍明的決策思維與領導才略！
他是在大稻埕電影院長大的「Playboy」，個性行俠仗義，連高中都沒念完，19歲就因為孝順父親的心，接手宜蘭食品公司。憑著不服輸的精神，22歲引進日本米果技術創立「旺旺米果」品牌，並於兩岸開放後在大陸設廠、精耕城鄉通路，成為中國最大的休閒食品公司，也跨足醫療、飯店、媒體、保險等產業，短短三十年間創造台灣傳統產業成為跨國企業集團的奇蹟，2012年更躍居台灣首富！
他是蔡衍明，因為愛看電影而深知抓住顧客口味、營造品牌獨特性、維持消費新鮮感的重要，成為華人企業少數從產品構想到廣告行銷、製造生產到品牌精神皆能親自操刀的CEO。
三十多年來，蔡衍明走的都不是容易的路：捨棄代工而創立品牌「旺旺」、在大陸設廠不選擇沿海省分而選內陸湖南、幾十個貨櫃的米果全部送出試吃以建立口碑、堅持「收款才發貨」的原則、寧可不賺錢也要以副品牌打垮競爭對手，甚至毅然從新加坡證交所下市轉到香港上市。抱著無畏橫逆的開疆闢土精神，旺旺的米果在大陸市占率曾高居85%，更大舉揮軍飲料和休閒食品，以多樣化的產品策略橫掃市場與大小通路。
知名財經作家張殿文耗費五年時間，貼身採訪蔡衍明及其家人，以及旺旺集團主管與員工、經銷夥伴、產業觀察家乃至競爭對手超過百人，更跑遍中國東北、烏魯木齊、四川、湖南到宜蘭，對旺旺各個階段的思考與決策、品牌經營與行銷心得、深耕中國市場的全方位策略、國際籌資上市的戰略判斷等方面都有精采描述，可作為其他台商的最佳借鏡，也是品牌經營和台灣食品業的教戰經典。
作者簡介：張殿文
台北市出生，父親來自長江北岸鹽城縣，母親先祖自福建漳州渡海後世居新店，推算混有泰雅族屈尺四社血統。
中國文化大學文藝創作組畢，英國利物浦大學MBA，上海復旦大學博士班，目前隨女兒修習法語移居加拿大。從離開大學校門每兩年轉換一次媒體，先後任職《People》雜誌記者、兄弟棒球隊出版部主編、《中時晚報》記者，1997年赴英留學後轉往紐約財經媒體工作，2000年在時代廣場倒數後回台，先後擔任《商業周刊》、《天下雜誌》資深撰述、《數位時代》總主筆及《亞洲週刊》資深撰述，其間出版《虎與狐：郭台銘的全球競爭策略》、《融入顧客情境：台灣7-ELEVEN的共好經營學》、《懸崖邊的貴族》、《郭台銘語錄：超越自我的預言》等書。
2008年赴北京奧運五葉松棒球場觀戰及見證菲爾普斯於水立方館奪下第五金深受撼動，除重新擬定出書計畫，並與創投業者先後共同成立「文藝復興管理顧問公司」及「大稻埕文化志業公司」，試圖摸索社會企業創新和東方文明架構銜接模式。
本書《口中之心──蔡衍明兩岸旺旺崛起》是2012年唯一一部作品，費時五年，象徵台灣財經作家持續探索華文商業寫作能及之境。
名人推薦
我認為本書最有價值的部分，是對大陸經營環境的說明、蔡董事長面對這些環境時的因應方法及思維邏輯，例如對消費偏好與行為的分析、經銷體系的變化與現狀、同業的競爭手法、政府機關的互動經驗、建立品牌形象的甘苦、國際籌資與上市時的各方利益整合、遍地機會卻又暗藏風險的經營環境，本書都有具體且有價值的描述解析。──司徒達賢，國立政治大學講座教授
蔡衍明是台灣的爭議性人物，但也是不被了解的人物。他在最近的媒體併購案中，被批判為「媒體巨獸」，但恰恰是在漫天的爭論中，他的背景和理念一直鮮為人所知。……媒體資本的意志，是否可以與媒體理想結合？這一切的疑問，也許都可以在這本傳記中找到答案。──邱立本，《亞洲週刊》總編輯
1990年代開始，許多台灣本土企業……無畏陌生環境的挑戰，勇於披荊斬棘、開疆闢土，並伴隨著大陸的快速崛起而成長茁壯。旺旺集團正是其中的成功典型代表。……經由作者張殿文先生細密的採訪與嚴謹的寫作，讓讀者不僅能一窺蔡總裁成功的獨家祕訣，更重要的是提供旺旺進軍大陸市場的實戰成功經驗，足為其他亟待轉型的台商企業借鏡參考。──蕭萬長，前副總統
【序】值得更深入研究的旺旺經驗∕司徒達賢
【序】媒體資本的前世今生∕邱立本
【序】開創．回饋──旺旺的成功故事∕蕭萬長
【感謝】有緣相聚，團結旺旺∕蔡衍明
【自序】夢中尚未夢
【序曲】關鍵一小時
【第一部】緣
第一章 中央戲院
第一節 返航，是成就感的分享
第二節 看日片，吹「冷氣」
第三節 不只是「仕」，更是「黑士」
第四節 無畏橫逆
第二章 北宜公路
第一節 廠長不幹了
第二節 為自己工作，不是為父親
第三節 魷魚正在吸我的血
第四節 賠到不知道如何記帳的公司
第三章 新瀉之雪
第一節 每週一信寄往日本
第二節 神酒傳奇
第三節 米都取經
第四節 仙貝，神仙的寶貝
【第二部】自信
第四章 生產的自信
第一節 哪邊熱情，往哪邊去！
第二節 迎接旺旺的八十米雷鋒大道
第三節 到北京找萬里打橋牌
第四節 到工廠挑媳婦
第五章 品質的自信
第一節 原料的自信──尋訪「五感」之米
第二節 工藝的自信──冬天幫米果蓋棉被
第三節 流程的自信──用桔色的火焰燃燒
第四節 品保的自信──由外而內的概念
第六章 行銷的自信
第一節 堅持款到發貨的原則
第二節 以廣告發動密集轟炸
第三節 旺旺廣告的「蔡總導演」
第四節 黑皮拚勁橫掃市場
【第三部】大團結
第七章 應有市場論
第一節 風味牛奶的崛起
第二節 五連包QQ大進擊
第三節 找不到第二名──多元產品組合
第四節 有嘴有錢，就有市場
第八章 破冰之旅
第一節 每三百公里方圓就有工廠
第二節 孤獨的業務代表
第三節 由道歉信展開「破冰之旅」
第四節 認真，就是專業
第九章 送旺下鄉
第一節 不是只有上海北京才有人民幣
第二節 聯合大作戰
第三節 無限的產品，有限的終端
第四節 榮耀之旅
【第四部】世界聚龍
第十章 國際資金
第一節 改變新加坡上市規則
第二節 淨利率的祕密
第三節 一百億台幣的選擇
第四節 唱旺下鄉：台灣人如何投資自己？
第十一章 世界戰場
第一節 嬰兒米果攻入國際市場
第二節 擁擠的夫妻老婆店
第三節 用IT戰鬥力嚴打
第四節 不景氣，更要拜拜！
第十二章 口中之心
第一節 災情就是命令
第二節 入口，更需要品牌
第三節 從「放心」到「創新」
第四節 右手拿筆，左手撫心
【續曲】比賽愛台灣
致謝
推薦序１ 值得更深入研究的旺旺經驗∕司徒達賢（國立政治大學講座教授）
近來學術界十分關心「研究」與「教學」孰重的議題。我的一貫主張是：這兩者應是一體的兩面，學術研究必須有助於提升教學品質，同時高水準的教學也不只是依據教科書照本宣科、逐句解說而已，而應以持續的研究為基礎，不斷充實教學內容，以配合學生將來實際上的需要；至少在我所熟悉的企業管理領域中應該如此。而這本介紹旺旺集團蔡衍明董事長數十年經營歷程的《口中之心──蔡衍明兩岸旺旺崛起》，正好可以說明此一觀念。
「國際化」是當前許多台灣企業在策略上不得不走的路。西方先進國家的大型企業長期累積了豐富的經驗，再加上許多學者的研究，形成了「國際企業」（International Business, IB）這一個學術領域。當台灣企業準備走向國際化時，當然首先會想到如何將外國實際經驗歸納出來的原理、原則轉移給企業界。然而一段時間下來，總覺得實務與理論之間常有隔閡。後來我們才覺悟到：西方國家的國際化，是從「上國」的角度與立場來觀察分析，與我們頗不相同。易言之，這些西方企業在邁向國際化之前，產品品質、品牌形象、技術能力、公司規模等都已相當可觀，加上背後強大的政治與法律力量，遠非我們廠商所能望其項背。西方的學理對國際化過程中的策略、組織，以及與地主國政府及合作夥伴的關係等，都隱約建立在這些前提之上，而這些前提對台灣企業而言，幾乎大多都不存在。
換言之，我們企業的國際化或跨疆界經營，因為條件與情勢的不同，應該與先進國家的思維方式有所區別。而這方面經驗的蒐集、整理、分析、歸納，顯然應該由我們自己的學者，向已經擁有國際化（或跨疆界經營）經驗的台商去請教，並以西方學理的概念、架構以及研究方法，建立屬於我們自己的國際企業理論。
《口中之心》這本書以蔡衍明董事長的發跡與成長為主軸，詳細介紹了他從國外（日本）辛苦取經、吸收技術起家的經驗，也頗為深入地描述了旺旺集團後來在大陸成長與成功的歷程，包括各個發展階段中的策略與環境。
我認為本書最有價值的部分，是對大陸經營環境特色的說明、蔡董事長面對這些環境時的因應方法，以及當時的思維邏輯。例如對消費偏好與消費行為的分析、經銷體系的變化與現狀、當地同業的競爭手法、與政府機關的互動經驗、建立品牌形象的甘苦、在國際籌資與上市時各方利益的整合，以及遍地機會卻又處處暗藏風險的經營環境，本書中都有十分具體而有價值的描述解析。書中以流暢的文字娓娓道來，雖然未能「身歷其境」，但在閱讀時已經極有感受。
坊間常有一些介紹外國企業成敗經驗的書籍，讀來也讓讀者頗有收穫，但畢竟文化、人際關係以及經營環境等方面顯著不同，讓我們所產生的切身感遠不如此書。如果我們能找到更多像旺旺集團這樣有分享意願的企業，可以讓重視本土企業管理研究的學者，更深入地去請教和整理其做法、經驗以及決策時的考量，這些研究成果雖然未必會受到外國學者的重視，但對我們本土企業所產生的效益與貢獻，肯定不低於刊登在世界一流學術期刊上的文章。
推薦序２ 媒體資本的前世今生∕邱立本（《亞洲週刊》總編輯）
蔡衍明是台灣的爭議性人物，但也是不被了解的人物。他在最近的媒體併購案中，被批判為「媒體巨獸」，但恰恰是在漫天的爭論中，他的背景和理念一直鮮為人所知。為何一位從小被父親禁止說國語的小孩、被教導痛恨外省人的台灣人，卻被台獨人士罵他主辦「親中」媒體？為何這位在兩岸以製造米果出名的企業家，卻捲入了媒體事業，並且陷進了爭議的漩渦？
媒體金主的性格，會決定媒體資本的品質。蔡衍明天生的性格就是不信邪，具有「雖千萬人吾往矣」的精神。在他的生命中，多次被別人看扁，也在最後證明別人看錯了他。他在事業上的決策風格，是否也可以看出他在媒體上的決策風格？
媒體資本的品質，其實決定了媒體的未來。《紐約時報》的控股家族索斯柏格（Sulzbergers），由於有一個遠大和高尚的理想，也凝聚了最優秀的媒體人才，因而不斷茁壯發展，終於成為英語世界媒體的傳奇。
但媒體資本的品質，也是一個動態的概念。出身於寒門、從底層拚搏而起的新移民普立茲（Joseph Pulitzer），本來是辦八卦媒體《紐約世界報》（New York World），並且被視為「黃色新聞」（Yellow Journalism）的始祖，成為一個爭議不斷的人物，他生前對新聞界的貢獻也是褒貶互見。但他不斷自我提升，在新聞事業上推陳出新，最後他所創立的普立茲獎，更成為美國新聞界專業的標竿。
蔡衍明家族的媒體事業，到底會如何發展，現在還難以定論。但一個成熟的媒體與企業，其實需要不斷與社會互動，也需要讓社會有更多的了解，才能更上層樓。作者張殿文寫的這本企業傳記，其實著重蔡衍明的前半生，對於他開始參與媒體的部分著墨不多，但恰恰是他的企業經驗，讓他的行事風格與價值觀，為他日後處理媒體事業埋下了重要的伏筆。
胡適鼓勵大家寫傳記，追溯人與事的根源，社會才能對自己有更深的認識。而媒體資本的傳記，更是要從它的前世今生說起。因而這本企業傳記就可以讓我們看到，一位台灣之子怎樣在神州大地發現自己生命最璀璨的一面。
蔡衍明衝破了不少台灣本省人對大陸那種恐懼與排斥的局限性，積極推動台灣掌握更多大陸的資訊。他創辦的《旺報》，聚焦在大陸社會的最新發展，開拓了台灣讀者的視野、超越了台灣媒體的盲點，也客觀上消除了民間對大陸的刻板印象。
因而在歷史的長河中，蔡衍明的地位仍待評說。他會成為另一位普立茲嗎？他的媒體品質，會躍升至《紐約時報》的地位嗎？媒體資本的意志，是否可以與媒體理想結合？這一切的疑問，也許都可以在這本傳記中找到答案。
推薦序３ 開創．回饋－－旺旺的成功故事∕蕭萬長（前副總統）
1990年代開始，許多台灣本土企業因為經營成本升高，開始轉進到大陸尋求機會。他們，無畏陌生環境的挑戰，勇於披荊斬棘、開疆闢土，並伴隨著大陸的快速崛起而成長茁壯。旺旺集團正是其中的成功典型代表。
旺旺集團的成功，彰顯出集團總裁蔡衍明先生非凡的事業成就，也反映出大陸內需市場的無限前景，對照當前許多亟待轉型的大陸台資企業，尤其具有啟示意義。因此，探討旺旺集團如何在兩岸崛起的這本《口中之心──蔡衍明兩岸旺旺崛起》的出版，就顯得格外有意義。經由作者張殿文先生細密的採訪與嚴謹的寫作，讓讀者不僅能一窺蔡總裁成功的獨家祕訣，更重要的是提供旺旺進軍大陸市場的實戰成功經驗，足為其他亟待轉型的台商企業借鏡參考。
旺旺的發展是從與日本合作開始，進而又在中國大陸成長壯大。作為一個經濟老兵，我對旺旺的發展軌跡深有感觸，因為它印證了台灣企業與日本及中國大陸的特殊關係。旺旺的成功也絕非偶然；書中翔實記錄了旺旺的發展歷程，裡頭有許多實戰成功的寶貴經驗，包括在對的時機到對的地方去、選對合作夥伴、建立產品特色及成功的廣告策略、精確掌握未來市場等等。
我認識衍明兄多年，從這本書更認識他的聰明、自信、毅力及遠見，也可以了解他去大陸奮鬥的艱辛及事業的成就，令人佩服。尤其感佩他在大陸事業有成之後，不忘回饋故鄉。2008年八月，旺旺響應政府號召回台發行「台灣存託憑證」（TDR），成為新政府上台後，首家返台掛牌的海外台資企業，正是他以實際行動愛台灣的真實寫照。
這幾年，衍明兄把他愛台灣的熱情，投放到媒體事業上，衷心期盼，蔡總裁領軍的旺旺中時傳播事業集團，秉持「享用新聞自由必須同時承擔社會責任」的國際新聞學界堅定共識，為台灣樹立公正客觀、善盡社會責任的媒體典範，以成就其回饋台灣初衷。
夢中尚未夢- 作者序
如果我沒離開台灣《數位時代》總主筆一職，前往香港《亞洲週刊》擔任資深編輯，就不可能採訪到經常不在台灣的旺旺集團董事長蔡衍明，那一年 Google Map 開始推動，地球的大街小巷被搜尋引擎重新定位。
Google Map 的照相車開始認識亞洲新世界，而混搭在巷弄間的小柑仔店（大陸叫夫妻老婆店）的經營模式早就超越了「三度空間」，不管是東南亞越南的胡志明市，或是東北亞中國黑龍江省的佳木斯，「品牌」在此像是第四度空間，代表不同於歐美的思維模式。就像《亞洲週刊》編輯部裡，有香港出生、有來自大陸文革前文革後還有八○後的記者和編輯，每個星期，大家都會為了自己觀察到挖掘到的重要事件而訴說而捍衛，我好像是其中一位「台灣代表」，爭取自己故事的曝光度，用最有影響力的故事來打動《亞洲週刊》的編輯台，而這樣的故事，必須同時具備「時代意義」、「地區影響」和「人物典範」。
蔡衍明做到了，我也做到了，蔡衍明在2008年終於登上《亞洲週刊》封面，儘管《亞洲週刊》同仁對蔡衍明還很陌生。兩個月後，「投資之神」邱永漢特別到上海參觀旺旺總部，那一天蔡衍明不在，邱永漢對總經理廖清圳說：「我很好奇，《亞洲週刊》為什麼會報導旺旺，現在我終於了解了。」
如果我沒有在四十歲生日前生下老大Chelsea，我不會了解「米果」對小朋友的重要性，這種兼具營養和收涎效果的零食，是歐美主導的食品產業幾乎缺席的一環；而像日本人發明的「蛋酥」，也就是旺旺的「小饅頭」，主原料馬鈴薯澱粉富含磷質，對幼兒早期腦部發展也很有益。二女兒 Michelle 滿一歲時，我更堅持用十四萬字來架構這個故事。
我不敢說，吃進嘴巴裡的東西，要比手上用、腳上穿的產品製造更不能出錯，但我很肯定食品加工業對農業的重要性，就像水壩之於水。歐洲富強之國如瑞士、丹麥、德國等，從食品加工方式到加工設備的銳意精進，農業，也可以是產業的火車頭，而台灣竟然把許多人才、資源和政策放在科技業和石化業，這實在太笨了；如果以日本作家村上春樹的《日出國工廠》為習作範本，活生生的米果生產線肯定是最好的題材，我如果放過這個題材，那也太笨了。
台灣輕視農業及加工業，好險有蔡衍明做到了，我也做到了，一直到我寫完本書之後移民加拿大，米果和小饅頭都是我最重要的伴手禮，沾有糖霜的「雪餅」更是女兒法語班上最受歡迎的禮物。
如果，這包米果不叫「旺旺」，而是叫「建國」、「復興」，就只能是一般的米果，也不可能從新加坡、香港到台灣先後掛牌，賣到全中國、全華人世界。「旺旺」將是全球商業史中想了解「品牌」不可跳過的章節。
如果，我當初沒有和前中國《財經》雜誌主編胡舒立說好，準備到北京媒體工作，用月薪一萬七千元人民幣做為到當時大陸最好的財經媒體的代價，可惜這個人事案最後沒有得到背後主管單位中國證監會的批准，副主編王爍告訴我原因是媒體有「台灣人」太敏感，我可能不會開始思考個人和台灣媒體的捨離，最終選擇到香港《亞洲週刊》追溯華人產業新的章節。
如果我沒有親炙胡舒立的開創性、《亞洲週刊》總編輯邱立本的歷史格局，更早之前受到《天下雜誌》總編輯吳迎春理想公義的媒體感召、《商業周刊》前總編輯王文靜對人性敏感度的淬鍊，接下來這個一輪資本主義、一輪社會主義升起的時代環境變化，就無法成為財經媒體工作者最好的寫作養分，而希望這個養分也可以給華人企業、華人品牌一點謀略、一點勇氣、一點視野，打造更幸福、更有內涵的生活方式，像本書主編心瑩知道我在編輯過程中最多的抱怨是：如果王雪紅能早一點看見這一本書，學一點蔡衍明的通路謀略、產品線安排邏輯、品牌促銷的細膩，宏達電今天不會跌得這麼重。
如果，沒有坐上那一部計程車，我可能不會感受到蔡衍明的「民間影響力」，那一次我從忠孝東路坐計程車到西寧北路，車抵達時，司機發現這裡是旺旺台北總公司，他告訴我：「我聽客人說，台灣曾到澳門賭博的大老闆裡，唯一沒有在賭桌上輸過的就是旺旺老闆！」
我把這個故事告訴蔡董，他又氣又好笑地說：「我只是沒有倒啦！」和我以前採訪過成千上百的台灣老闆不同，他不是強調自己每天工作十四個小時的工作狂，也不是諄諄教誨、滿口理論的企業導師，他不避諱談自己追求享樂旅行，不避諱談自己的迷失和失敗，要不是本書定位在企業經營歷程，我會多打探一些他買下小島和遊艇的過程。
我記得有一次和老長官詹偉雄在台北侯布匈（Robuchon）餐廳吃飯，他一面透露不甚滿意的表情，一面和我分享一個論點：他認為有錢人對社會有一重要責任，就是他們要想辦法創新和提升各種生活體驗，因為他們有這個資源和自信，甚至直覺。
從這個角度來看，過去王永慶教我們喝咖啡要打包砂糖，或是郭台銘教我們上班要坐鐵椅子，這些首富們有沒有善盡「社會責任」我不知道，但是我誠心希望自己未來碰到的「首富」，可以為這個社會帶來更多個性化、歡樂式的致富之道，而不只是對抗壓力和辛苦。儘管蔡衍明的成功背後，壓力和辛苦也絕不少，但就一種經營者典範來說，如果他不是用品牌、用感情、用真誠持續和消費者溝通，以此深入十三億人口的市場、以開創新事業來勉勵員工，我想，華人世界並不需要多一本辛苦成功的傳記。
如果不是蔡衍明董事長一直不同意出書，最後我不會決定用第三人稱方式寫完這十四萬字，讓這位近五年來備受外界討論爭議的企業家，以我觀察的面貌，呈現給不了解他的台灣人，以及他始終最愛的這一片土地。
一連串的「如果」，就是「因緣具足」， 就是「因緣際會」；更深層思考，有感覺、有觸動，五蘊生起緣由，難怪「緣」歸於「因」，凡事有因，業必有果，極度理性的「物質不滅定律」。
自從2002年《虎與狐》問世，打破歌功誦德式的企業主自傳格局，雖然台灣沒有像《從A到A+》的寫作條件和環境，也沒有企業主會像《賈伯斯傳》傳主不看完成品的雅量，但是我仍相信新聞媒體及財經寫作的貢獻，正在於突破環境不良和社會框架，正在於提升正面價值。
撰寫本書這五年，我認為也是蔡董事長銳意改革最激烈的時期，光是我知道的事業單位級（BU級）的組織變革就有三次，其中有重用進入集團不到五年的專業經理人，也有三十年老臣的職務調整；一方面要砍掉不賺錢的品牌，一方面要開拓新的通路；一方面要改善舊的組織，一方面要引進更強的管理技術。過去五年也是中國大陸市場通路前所未有的大變化時期，我希望這本書至少可以記錄在這樣的過程當中，一家台灣企業如何建立品牌和通路的過程。
儘管這五年來採訪了數十位旺旺員工，包括現已高齡八十五的宜蘭食品日文祕書廖坤池，以及曾在緊急時貸款兩百萬元給旺旺的銀行經理（第三章），也不代表這些就是蔡董的真正想法，但是我發現，自己其實是在描寫一個「大家庭」的故事，在這個「大家庭」之中，有挫折失望，也有很多不配合因素，然而面對多變的市場經營環境，一直保持敏感度、一直保持危機感、一直保持對應環境的適應力。
如果說這種天生的敏感度、能夠對應市場的感知能力，是專業經理人的天職，我在這個大家庭的背後看見的，則是一顆堅持不變的心：不隨價格引誘而動搖的心，不隨市場炒作而動搖的心，不隨對手的謾罵而動搖的心，這樣的心需要修鍊，需要定見。
要造就好的因緣業果，「心」很重要。有一連串的「如果」，但是「無心」，則註定緣起緣滅，徒留果業。所謂「歷事練心」，對照旺旺的五條「公司訓」（見第十二章），竟有神似，從「練心」的角度來看，也就是勉勵員工要學習認識、勇於反思，了解自己的能力到底在哪裡，自然不會心有恐慌、存心隱瞞，心則能定。企業也是如此，不會做出錯誤的判斷！
這五條「公司訓」原是蔡董事長自己的「座右銘」，後來他以之帶領員工「經而有驗」，也就是一種「歷事練心」。難怪許多來自大陸各地的官方訪客最常流連在這五句公司訓之前，並對蔡衍明坦言：「每次我看到這五句，都會有新一層體會。」
不同體會，不同感受，來自對於環境、對於他人感受的敏感，所以才有自我檢討，才有心的精進。所以旺仔娃娃的笑口常開，正展現內在的這一顆心，代表利益有情，利益眾生，口中之心，堅定不移，這是我用為書名之因。
所以我不敢說，賣米果的真會比賣牛仔褲和開銀行的更有能力做好媒體、會比較有良心，但是我從蔡董的「口中之心」看到他對世間的「有情」和「利他」。我和所有讀者一樣也會好奇，也會期待，「口中之心」會開創什麼樣的空前事業？
因為，目前真實的情況是，對岸十三億人口市場，不只是一般民眾，連許多官員參觀旺旺時都會驚訝地說：「啊，原來旺旺是台灣的品牌！」
旺旺，代表的是一種喜悅，一種願望，一種祝福，我們也期待台灣能夠一直保有這種帶給人幸福的能力。帶給全中國甚至全世界的這種力量，雖然最初只是一個出生於台北大稻埕二十歲愛作夢的年輕人，因為硬著頭皮要做孝順的兒子而成為台灣的首富，卻也讓我想到大乘佛教經典《入行論》所言：「夢中尚未夢，何能生利他。」（整句為：「於諸有情先，如是思自利，夢中尚未夢，何能生利他。」）
我把這句話解釋為：「連作夢都還沒有開始，如何能感諸眾生之情而行利他之法？」
三十年後，這本書將見證旺旺是來自台灣的品牌，而人生如夢，希望這本書能夠和「愛作夢」的年輕人分享，或許看看蔡衍明怎麼努力「作夢」，學習如何「作夢」，做為利益他人的開始。
【序曲】
關鍵一小時
2012年六月十五日，國家傳播通訊委員會（NCC）預定舉辦公聽會，討論「中嘉併購案」。原本外界認為旺旺集團董事長蔡衍明不會親自出席，直接面對外界有關資金來源和經營目的的質疑。
事實上，蔡衍明所有的朋友、幕僚也都反對他出席，一名銀行家朋友甚至在前一晚連夜傳簡訊給他：「你出面說的每一句話，都會被背後有心串連者找麻煩！」
但是，一夜難眠後的清晨，他仍決定不顧勸阻，親自出席NCC的公聽會。他在清晨六點回給銀行家朋友的簡訊上寫著：「就當做是我的人格保衛戰！」
這是因為他是「心實」，而不是「心虛」。他親自出面說明「中嘉併購案」，大家都嚇了一跳，鎂光燈和攝影鏡頭拚命捕捉畫面。對蔡衍明來說，所有人都是可以溝通的對象，更不用說大家都是台灣人，沒有深仇大恨，所以他常常毫不保留地表達自己的情緒，而且站在第一線面對問題。
但是，他自己出面發言，並不表示他沒有充分授權給主管們負責第一線的媒體策略。前《中國時報》總編輯、現任《時報周刊》社長夏珍還記得，三年前由她主導全報改版，把國際版向前移，蔡衍明從不干涉。「其實過去老先生還在的時候，最喜歡找大家一起來參加改版會議了！」夏珍口中的老先生，是中時集團創辦人余紀忠。
蔡衍明接手中時的二十五年又六個月前，剛從政治大學新聞研究所畢業的夏珍進入時報，看見余紀忠有時坐鎮編輯部，直接和大家討論新聞，那情景宛若昨日。夏珍指出，自從十年前余紀忠的公子余建新接棒之後，每隔一段時間總會有人探討時報「變」了，但其實老先生最怕時報「不變」；而現在，經營者從余家變成蔡家，外界質疑時報「改變」，事實上這一點都不新奇。
「我可以很驕傲地說，一直到今天為止，四大報中最多元化、最能包容異見、最沒有意識形態包袱的，就是我們中時，」夏珍說，「這是中時的傳統！」
這個傳統，也包括余紀忠堅持身後葬回故鄉中國江蘇常州、堅持對民族情感及對中國統一的認同，但他同時讓獨派色彩的新聞工作者保有舞台。這種中國認同與台灣意識並存的現象，代表「包容不同意識形態新聞工作者」的傳統，時報人從不陌生。
決定承接這個「傳統」，蔡衍明感嘆自己投資媒體真是「老天安排」，短短一個小時就做了決定（詳見第十二章），也算一種「緣」吧！他自己從一九七九年開始在電視台製播廣告（詳見第六章），接觸到媒體的營運，一轉眼三十多年過去，年輕小伙子也變成壯年了。
台灣媒體未來的關鍵戰力
旺旺集團投資併購中時集團後，這三年來，讓蔡衍明更清楚看出，台灣媒體產業面對的不只是中國的變化，而是外有全球化的政治經濟動盪、內有數位科技帶來的變革，台灣媒體不能迴避，就要養成「戰力」。
第一種戰力，是未來的跨界經營能力。同樣要做數位設備的投資、人才薪資的付出，但如果因為台灣市場規模的問題、意識形態作祟而跨不出去，甚至有不合時宜的法令切割產業、限制產業，台灣媒體的困境只會加大，媒體人才也會流失得更快。
這也是許多台資、港資的平面媒體一直苦尋機會想走向電視，而電視媒體更想要跨國經營的原因，NCC也在2012年九月十九日通過了「電視節目從事商業置入行銷暫行規範」，讓置入行銷可以透過一定的機制活絡整個市場。「這樣全球媒體的競爭觀念，老師有責任向學生說明，在課堂上帶同學討論。」蔡衍明說，在十三億人口市場中，規模是很重要的，而年輕人有熱情、有理想，這是台灣媒體產業的資產，他不會放棄和年輕人溝通。
第二，旺旺中時集團本身掌握趨勢和議題的戰力，到底能不能負荷這樣的奮戰？
一家六十年的媒體集團，能不能持續站在業界的第一線？能不能走過威權時代之後深植於本土？能不能和台灣人民與年輕人站在一起？如果能擁有這樣的戰力，才是蔡衍明願意投資平面媒體、讓時報人放手一搏的信心所在。《中國時報》六十年社慶時，蔡衍明就對主管們宣布，只要中時未來可以賺錢，他一毛錢都不會拿回自己口袋，而是全部用在獎勵員工及培養未來一代的記者。
「這是賣米果和賣牛仔褲的戰爭。」財訊集團發行人謝金河如是形容，他於2012年四月二十五日發表〈傳媒大亨之戰──我看黎智英與蔡衍明〉一文，另從國際資本市場觀點來看台灣媒體戰爭的影響，像是四月十八日，台灣的《蘋果日報》以頭版整版新聞刊出〈台灣不能只剩一種聲音／旺旺〉，表態反對NCC通過旺中案。
這個頭版行動，其實已證明台灣不只有一種聲音，謝金河形容這是「兩個集團打成一團」。但他點出2012年四月二十日，中國旺旺收盤總市值達1226.42億港元，約值新台幣4660.4億元，大約是黎智英壹傳媒集團的74.78倍。「可見兩者相去甚遠。」謝金河說。
台灣的年輕人要有自信
學生熱情及學者理想，都是讓社會進步的力量。蔡衍明想和年輕人溝通的，首先是台灣人自己要有信心，也就是「自信」。
蔡衍明以他自己作為台商為例。台商是長期最遭汙名化的一群，大家一下說台商偷跑大陸、一下說台商勾結大陸，這些現象他不敢說不存在，但是因為這樣就把大陸當敵人就太可惜了；蔡衍明多年前就到大陸市場奮戰，把工廠放在湖南，把總部設在上海，十多年來深深體會兩岸人情冷暖的變化。面對台商地位優勢不再、對岸強勢崛起，台灣媒體有責任針對這種轉變做深入報導，不能一直受制於意識形態而昧於報導、分析、找出應對方法。這是他買下媒體的初衷之一。
現在大陸的經濟實力固然強大，但是只要台灣人善用環境的優勢，改進自己的缺點，勇於認清現實，一定可以迎頭趕上。就像港資平面媒體看似橫掃台灣，但是對社會風氣的影響難以論斷，最後壹電視的經營策略在台灣受阻，壹傳媒股價一度跌到零點五五港元，幾乎創下壹傳媒上市以來最低價。誠如謝金河一文所言：「黎智英要出售台灣業務，壹傳媒股價就會大漲。」
可見香港媒體也有可能在台灣踢到鐵板，因此台灣媒體人當然要有自信。謝金河不針對有線電視系統購併案評論，而是點出蔡衍明與黎智英的強烈對比：「對照壹傳媒的股價跌落到上市以來最低點，旺旺在香港卻屢創歷史新天價，成為在港掛牌的台資企業市值王。」當時謝金河就比《富比士雜誌》還早預言，蔡衍明將成為最新的「台灣首富」。
一九九六年旺旺在新加坡證券交易所上市以來，一直受到國際會計系統準則的嚴格監控，直到2008年轉戰香港上市至今，旺旺集團的淨利率高達百分之二十，然而從來沒有一份國際媒體或外資分析報告指出，旺旺之所以賺錢，是靠中國的補貼或是金援。也因此，蔡衍明每次聽到、看到有人說他買媒體的錢是來自中共金援，或是想拿大陸什麼好處，他就氣憤不已，因為這不但是對他人格的傷害，也是對集團同事努力的誣衊。而這樣的以訛傳訛到了最後，竟然連NCC的一些委員也相信了，同樣的媒體資產從余家轉到蔡家，硬生生多了八項附加條款。
這些媒體之間的抹黑造謠，任何人都不會服氣。「後來我想了一想，是不是因為台灣人自信心變弱了，才有恐共、恐美的傾向。」蔡衍明說。
事實上，台灣人能賺全世界的錢，當然有機會賺大陸的錢，甚至台灣人和大陸人可以一起賺世界的錢。「但是台灣人一定要有自信去了解大陸、去結合大陸的力量！」蔡衍明再次強調。
年輕人要愛台灣，多與世界溝通
他想和年輕人溝通的第二點，則是先愛台灣，再愛世界。
年輕人滿腔熱情，但是一定要先從自己及身邊的人愛起，才能愛別人，才能夠團結。就像2008年台灣的新政府鼓勵企業回台上市，旺旺就是第一個回台上市的企業（詳見第十章）。
「他其實根本不需要回台上市籌資，因為他手上都是現金。」當初力邀到蔡衍明第一個回台灣投資的前行政院政務委員朱雲鵬說。整整四年之前，朱雲鵬並不認識蔡衍明，只是覺得這名台商絕對比他以前遇到的企業家都還要「台」，也更真誠。
2008年馬英九當選總統之後，朱雲鵬負責亞太營運中心的規劃，要把台灣打造成華人的「財富管理中心」，所以擬定了取消遺產稅、爭取台商回台上市等一連串政策，但這需要企業的配合。朱雲鵬力邀多家橫跨兩岸、深耕大陸的集團，包括康師傅和富士康，卻剛好碰上2008年金融海嘯後的經濟動盪，他沒有想到旺旺會是第一家回台上市的企業。「他真的是為了台灣。」朱雲鵬說。
為了愛台灣，了解大陸就顯得更重要。「大陸，是台灣的禍福所繫！」前《中國時報》總編輯、現任《旺報》社長黃清龍說。蔡衍明創立《旺報》，是為了讓台灣人更了解大陸，不讓有心人利用兩岸隔閡來製造對立，更不用說有些人嘴裡說自己愛台灣，但是言行不一。「說自己愛地球，但是家裡環境亂七八糟的人，年輕人一定不要相信。」蔡衍明強調。
年輕人要注意的第三點是：有機會要多了解大陸的現狀。
蔡衍明對《中國時報》同仁表達得很清楚：大陸的新聞，壞的要報，好的也要報。民眾有「知的權利」，但不是「為反中而反中」，而是應該多與大陸溝通。蔡衍明的立場也很簡單：對於大陸新聞要客觀，不要用有色眼光，恐共、懼共都是不需要的，大陸有很多進步的地方，台灣人有機會應該多看看。
年輕人恐怕不知道，幾十年前台灣最流行的一句口號，叫做「莊敬自強，處變不驚」。
年台灣內部把共產黨叫做「共匪」，每天宣傳「共匪」的可怕，然而外在國際處境又很危急，日本美國陸續和台灣斷交，對岸大陸又時時宣稱要「解放台灣」，所以許多有錢人都想辦法移民國外，想辦法遠離內戰。蔡衍明因為兵役問題，是全家唯一無法出國的小孩，他還記得有一次母親對他說，萬一台灣失守了，「我們一定會想辦法從國外寄錢給你！」
這個不到二十歲的年輕人，很早就開始思考「家破人亡」的感受：萬一全家人都移民了，把他一個人留在台灣呢？所以當蔣經國鼓勵人民而喊出「莊敬自強，處變不驚」，蔡衍明說，他對這句話體會最深，如果說有「恐共心理」，他算很早就經歷過了。
蔡衍明於十九歲那年接下父親的事業，三十九歲帶領企業在新加坡上市，又在五十一歲那年帶領企業轉香港上市。他有飛機、有小島，但少小離家沒多少人認識，一年在台灣的時間也不超過一百五十天，不過他常常飛回故鄉吃魯肉飯，那幾年他過得快活。
但是，他發現自己的故鄉對於中國市場的變化毫無警覺。他投資媒體的目的之一，就是讓兩岸對彼此更了解，因為根據調查顯示，有百分之七十二的台灣人不了解大陸。
而他慢慢發現，他想要促進兩岸了解，卻有許多人不了解他。有人指他「賣米果的不適合做媒體」時，他不解為什麼賣牛仔褲的就合適？有人指他會變成媒體巨獸時，他也不解為什麼外國人就不會？
不放棄任何溝通的機會
「反對媒體霸凌學生！」
「你好大，我好怕！」
2012年七月三十一日，七百位來自全台灣各地的年輕學生，集結在台北市內湖中天大樓前，群情激昂。一名年輕人講到激動處高喊：「我們不要大陸控制我們的言論！」
兩天之後，旺旺集團董事長蔡衍明從手機上看著幕僚為他錄下的影像，淡淡地說：「如果當時我在台灣，一定會拿起麥克風和一張椅子，親自出面和學生們溝通。」
而現在，他願意把他的企業成長故事與更多台灣年輕人分享，不是用麥克風，也不用小椅子，而是透過這本書裡描寫的這個正港台灣小孩，如何從大稻埕展開他的傳奇……
看日片，吹「冷氣」
浸潤於台灣電影的黃金年代
1957年出生的蔡衍明，正是出生在台灣電影的黃金年代。他是蔡家老么，出生時母親蔡陳招已經四十歲了，蔡陳招總共生了八個小孩，六女二男，長女是蔡澄江，蔡衍明出生時她剛滿二十歲，一手擔負起照顧眾多弟妹的責任。
蔡衍明的母親來自萬華望族陳家，家族擁有像是「大洋塑膠」等上市企業。陳招嫁給蔡阿仕之後，主要負責家中事業的總務總管，後來蔡阿仕的事業愈做愈大，蔡陳招的角色也愈來愈吃重，母親對內，而父親主要是對外。等到蔡衍明出生時，父親已把事業重心轉為以電影為主。
中央戲院主要是放映日本片在台灣的「首輪片」。當時的做法是蔡阿仕直接到日本電影公司購得膠卷，再帶回台灣放映，先從台北播放第一輪，並從台北的票房推估中南部市場的票房、訂出價格，再將電影膠卷出租給中南部的二輪、三輪戲院。
由於台灣人對於日本文化的了解，加上電視還沒有開播、台灣人對外在新鮮事物的渴望，讓中央戲院生意好得不得了。
「我還記得光是《愛染桂》這部電影，就放映了三個月以上！」蔡衍明的大哥蔡衍榮還記得，這一部講述護士和醫生的日本愛情電影賣得人山人海，常常排隊買票的隊伍前進不到三分之一，票就賣光了，於是剩下三分之二的隊伍繼續排隊買下一場次的票。「這就是為什麼我們家樓下的隊伍總是滿滿的人潮。」蔡衍榮解釋。
從早期流行的日片《里見八犬傳》、《青色山脈》、《宮本武藏》，以及風靡一時的日本明星三船敏郎、吉永小百合等，一直到流行西片《暴君焚城錄》、《地球防衛軍》等，都是由中央戲院開始引進。為了選片、購片，蔡阿仕常常前往日本，與松竹映畫、東寶映畫等電影公司洽談版權事宜，於是在東京後樂園附近買了房子，作為蔡家前往日本時的住宿場所。
蔡衍明大哥蔡衍榮在日本的大學念書時，也是住在東京後樂園寓所。這和早期台灣留學生出國念書往往必須一邊打工、一邊擠住租屋宿舍的情形完全不同，例如統一超商總經理徐重仁就曾回憶，他留日求學時，還必須在東京搭乘山手線電車取暖，這說明了和一般台灣人家相比，蔡家當時的環境相當優渥，事業很成功。
其實中央戲院不但選片眼光好，地點也是成功的主要原因。戲院位於現在的南京西路和承德路的交會地帶，正是圓環、大稻埕與後火車站之間的繁華地帶，特別是圓環附近有許多小吃和最流行的事物，只要有好電影，就能輕易地把圓環的人潮帶過來。
蔡衍明不但生長在電影的黃金年代，也等於生長在黃金年代的「中心」，因為中央戲院就在蔡衍明家正對面。
「當時賣票都賣到擠不進去！」如今位於民生西路的「何家油飯」老闆何明忠，當年隨父親在蔡衍明家戲院對面擺攤賣油飯，他回憶小時候跟著父親到中央戲院入口處附近做生意，十五米寬的馬路上每天人潮川流不息。
也因為蔡衍明家樓下總是人山人海，所以母親蔡陳招不准小孩在晚上跑出去。「我是老大，所以被管得最嚴，常常在三樓陽台往下看著人潮發呆，常常就看到弟弟跑出去和各方小孩一起玩彈珠、玩紙牌。」蔡衍榮回憶自己在「鐵欄杆」後的心情。
每天總是要隨著最後一場九點的電影開場，承德路上的人潮才逐漸散去。也常在九點電影開場、票亭結算之後，蔡阿仕夫婦才帶著八個小孩，到舊時的重慶路、延平路一帶吃宵夜、逛夜市，這是屬於在地台北人最美好的回憶。
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