童子賢 商周 103/12
他的成事哲學》被母公司拋棄、客戶抽單，決定前進邊陲
我不在主戰場跟你決戰！
「我們只問你一句話，是敵是友？」2008年北京，和碩剛成立，董事長童子賢與執行長程建中，去拜訪客戶聯想電腦，但對方高層一踏進會議室大門，劈頭就這麼問他。
這只是童子賢當年碰到的窘境之一。華碩因為兼具代工與品牌的身分，讓客戶有機密外洩疑慮，2008年選擇把代工業務分割出來到和碩。華碩保留了最賺錢的品牌業務，而和碩所分到的就是一堆不賺錢的子公司、被外界視為日落西山的代工生意，以及客戶的質疑。
分家後的負面訊息，就像滾雪球般接踵而來。
客戶不信任他們是真的分割，除了聯想質疑他，原本將變第二大客戶的戴爾（Dell），也一次抽掉兩百萬台筆電的訂單。
母公司不要它，先是占和碩總營收達五成的母公司華碩，訂單琵琶別抱，然後在童子賢辦公室旁的小會議室裡，曾經情如師徒的施崇棠告訴他：「以後，就切得乾乾淨淨吧(編按：雙方股權完全切割，互不持有)」
同業也圍堵它，筆電代工市場第一與第二大的廣達與仁寶，偷偷調整超過兩百萬台以上的筆電訂單，報價都壓得比和碩低，以防它坐大。
連員工都看壞自己，「孤臣孽子，人心惶惶」是和碩人當時的寫照。當市場傳言，華碩要把和碩股份釋出給對手鴻海，員工跑來對童子賢說：「我為什麼要跟著你？我直接去(鴻海)工作就好了，我幹嘛變成拖油瓶被賣到他家？」
連股票市場都潑冷水，凱基證券分析師郭明錤發現，跟當年緯創與宏(其石)相比，緯創掛牌後一週漲幅逾一成，和碩上市後一週卻是跌幅近兩成。時任高盛證券科技產業研究主管的金文衡在報告指出：「投資人不想要分到二線代工廠的股票。」
童子賢握著一手爛牌，論管工廠效率，和碩拚不過廣達；論全球設廠的機動性，拚不過鴻海；再談成本，廠房位居上海的和碩，光是人均薪資就比鴻海的河南基地高出三成(依兩地基本工資計算)。
在最慘的谷底，他一面要聽客戶客訴員工「不識相」，因為和碩員工以前在華碩習慣做品牌，客戶下單時，和碩員工竟吐槽對方：「ㄟ，你們開這個規格怎麼可能做得出來」一面還要被媒體探問心情，因為二十多年前，是他讓出董事長的位置，請施崇棠進入華碩，但此刻他卻被迫離開。
突圍：派一軍到邊陲市場放著筆電不賺，連賠三年磨iPhone細工
無路可退的童子賢，只能把目光放在眼前，想辦法帶著這十七萬人突圍。
「我不在主戰場(筆電)跟你決戰！」他沒走99％的人會選的路——努力降成本，或是把廠搬到內陸，以殺價競爭；相反的，他選擇一個邊陲的市場：蘋果手機代工。
回頭看五年前，這個決策的風險不可謂不大。當時，筆電市場出貨量仍以每年23％的速度增長，一年出貨一億多台，仍有征戰空間；然而蘋果剛推出的iPhone手機，一年才一千多萬支的規模，僅是筆電的10/1；而且蘋果還被定位為電腦廠商，能不能站穩通訊設備領域，都還是未知數。
iPhone，正是所有筆電廠商眼中的邊陲地帶。
但在童子賢的眼裡，整個產業就像是一張世界地圖。當時，所有對手都在PC代工的草原上，而iPhone代工市場，就是位於遠方的邊陲地帶。如果廣達要前進邊陲，就要冒著行進途中，獲利兩百億元的筆電業務流失風險，因為手機領域有太多未知變數；對仁寶而言，放下手上既有的全球最大客戶聯想與宏(其石)單去遠征，根本不合乎邏輯。
「如果(廣達總經理)梁次震(跟底下人)說，你看住這(原有筆電業務)不要動，我來開拓蘋果、我親自領軍去，那和碩就倒閉了」童子賢舉例。
「我是置之死地而後生」和碩只是全球筆電第五大製造廠，「包袱」輕便。他的算盤是，若前進邊陲敗了，和碩就繼續當個二線小廠；成了，就能走進一個比PC大三倍的市場。
這是段痛苦的過程，99％的人只會派二軍去探索新領域，讓一軍穩住本業。童子賢卻直接抽派一軍，當時如蘇州名碩總經理許世奇、曾為宏(其石)首筆蘋果訂單的和碩發言人姚德慈、研發大將徐衍珍等，都全力前進新領域。
「他們有些就是做品牌，呼喊別人慣了，突然去當細漢仔(小咖)，去給人家(蘋果)呼喊，很不習慣。哭的哭，啼的啼。」
無數場員工大會，童子賢對不安的人說：「這條路可以走……，如果會沉，我最後一個下船，我護送你們上岸……。」「像傳教士，一直講。」
和碩承接蘋果訂單最慘的時候，做出來的一半產品都報廢，一年報廢掉新台幣三十多億元，如果以iPhone平均一支約兩萬元換算，等於丟掉十五萬支手機。和碩做蘋果手機，到第三年才賺錢，被郭董笑：「有廠商在後面殺價搶單，卻做不出來。」
代工蘋果產品有多難？技術專家指出，如果你細摸iPhone5的背蓋，會發現機殼與光亮的蘋果Logo字樣是一體成型，沒有任何凸出。這背後經過的流程極其複雜：
先要把機殼拋光到比鏡子亮十倍，只要有一點瑕疵，就要報廢；然後再用印刷方式蓋住所有光芒、只露出蘋果Logo；為讓機殼摸起來有質感，還要噴沙，是用時速幾百公里噴出去的那種細沙，細到奈米單位，比牙膏的顆粒還要細，所以噴出來就像霧，如果不小心噴到Logo，也只能丟掉。
整軍：收16家公司、砍逾10名主管不容許貪污，寧家醜外揚也要告員工
做一支蘋果手機，就像是做精品，這些是和碩人原本不懂的金屬、化學材料等技術。
為了讓隊伍迅速前進，這群移動的獅子像是游牧民族一樣，常要在辦公室裡搬家、換座位。因為童子賢把十七萬人的龐大組織改組四次，不讓部門重複研發產品、浪費資源；他還解散了做連接器的康碩、做電源供應器的綠碩、做PC板的百碩等，將手機貼牌的兆碩重組釋出給華碩，並出售做纜線的聯碩股權，總共收掉約十六家公司。
童子賢甚至砍掉超過十名高階主管，層級達到副總經理以上。「你不真正擺平這個，年輕一輩的都完全沒有辦法提拔，組織會動彈不得。」
「我前面說你(高階主管)要照顧他(部屬)，等到我一離開，他(主管)就打壓他(部屬)。如果我再警告一次，他還是聽不懂，第三次我就跟他講，你辦公室搬到二樓，他大驚失色說『我不是幹得好好的嗎？』我說你幹得好好的那是過去，但是未來大概你會把事情搞砸……。」
他不容「獅群」前進時心有旁騖。2011年，他揪出了內部貪污員工，以一個一年採購金額三千億元的企業來說，這類事情多少都有；但童子賢寧願家醜外揚也要告上法庭，只為建立紀律。
一個會去關心流浪狗、外勞人權，當愛滋關懷之家志工的企業家，跟眼前自述「殺人的時候，殺得血流成河」的他，沒錯，是同一個人。
「(執行長)程建中說，這樣砍，底下人心惶惶，我跟他講，不會！你不要相信那些壞人的話……。」
童子賢這樣解釋：「要布局長線，必須建立文化，需要100％的執行力，」華碩後期的溫情主義文化，已經不適用做代工的和碩，尤其是在轉型的關鍵時刻。
但多數時候，童子賢跟「鐵血」兩個字是絕緣的。他不會讓員工罰站，跟他多年的秘書，甚至沒看他罵過人、拍桌子；他會在上班時間，吆喝設計部門的員工去騎水上摩托車；但，一旦員工越過他最介意的道德界限，他絕不容忍：「幹部看我開除人跟告上法庭都很害怕。」
2010年，和碩接iPhone訂單，被人笑稱是「吃毒蘋果」；苦熬了三年，去年iPhone 5C的手機訂單更成熟，但市場接受度不高；直到今年，iPhone 6開始大賣，讓今年和碩獲利預估將比去年成長近五成，算是真正收成。
和碩人，終於揚眉吐氣，短短四年，市值成長一倍。
視野：喊的盤和別人相反別人搶做品牌，他說代工大有可為
郭明錤分析，其他人要跟進，至少要再花兩年虧損代價。但是與此同時，和碩的轉投資卻進入開花結果期，成立才四年的F-鎧勝金屬機殼業務，已緊追在成立二十多年的鴻準、可成之後，股價上看兩百元。
不只如此，隱形眼鏡廠晶碩，預計明年就能掛牌貢獻收益；成功切入利基市場的大型電視牆系統商捷揚，每年則至少賺半個股本。
現在，和碩員工跟分家時相比，已經有一半臉孔不同，股東結構也有八成不一樣。
一些年輕員工，甚至不知道華碩跟和碩當年慘烈分家的歷史。
童子賢這樣定位自己在這場復活之戰做對的事：喊盤，而且態度堅決的導引。
雖然，他喊的盤，跟多數人恰巧相反。 當多數人一窩蜂想搶進品牌，他說，代工，大有可為。
「OEM（原廠委託代工）其實很好賺，毛三到四（編按：指毛利率只有三％到4％）那是假的。」
他要員工不要被表面的低毛利迷惑，「營收把它除以三，然後把毛利率乘以三，比較接近真實。」因為代工業營收有一部分是買進賣出零組件材料所創造，是虛的；真正的附加價值在於整合材料、製程與檢驗，全世界沒幾家公司做得來。
他拿出數字推算，整個產業約有十兆元規模會出自OEM，如果把實際毛利乘以三去看，毛利率有14％到15％，「其實很不錯的一個產業，」「平均十年來台灣代工的ROE（股東權益報酬率），一定比品牌高。」
當多數人忙著「專注本業」，他說，邊陲戰場也是好選擇。
他口中的邊陲戰場，是台灣廠商過去不習慣到達的領域。像他選擇進入的隱形眼鏡市場，過去幾十年都是被嬌生等大廠占據，但他沒有從表面判斷，它不屬於資訊產品，就扼殺，而是看到自家的光學與自動化設備做得來；當員工抱怨，這個領域的節奏太慢，他反而高興的說，太好了，只要積極一點，不就能擺脫電子業快速殺價的節奏。
「奇異愛迪生開始創立的時候，是做發電跟燈泡，誰規定它不能做金融財務或飛機？」他說。
「世界很大，真的什麼都有可能……，可以做的事還好多，」「我們可以不要人云亦云嗎？」
採訪時，他要我們抬頭看上面的LED電燈，「LED燈裡面，每一顆燈用的LED電源最高就3V，你（電壓）的110跟220要降成3V，要無數個regulator（電源調節器）……，市場一年也有三、五千億元……，機會到處都是。」
人生，不會只有一個主戰場，視野多廣，決定活路能有多寬。這是童子賢告訴我們的故事。
跳出框架並不容易，「要不慌亂、不失去理想。因為，規模競賽、虛榮面子、金錢誘惑、頭銜榮耀……，迷惑你的美麗事物太多，」他說，但若堅持到最後，收穫也會比想像甜美。
採訪告一段落，童子賢送了我一句他欣賞的價值觀：舞蹈家許芳宜的「不怕我和世界不一樣」。
【延伸】創業3大高峰，登上股王、品牌王、代工黑馬 ——童子賢大事紀
■第1次高峰：未滿30歲就創業
●1960年/0歲六月出生，父親為鐘表師傅
●1975年/15歲升高中考試全校最高分，為了分擔家計，選讀五專
●1982年/22歲台北工專電子科畢業
●1989年/29歲服完兵役後，進入宏??創立華碩，擔任董事長兼總經理
●1993年/33歲找來「前師父」施崇棠擔任華碩董事長兼總經理，自己退居副董
●1996年/36歲華碩掛牌上市，身價近百億股價榮登當年台股股王，最高達三百三十八元
●1997年/37歲投資誠品（第二大個人股東）帶華碩團隊發展筆電品牌
●1998年/38歲到北科大就讀電腦通訊與控制研究所碩士班，三年後取得學位
■第2次高峰：打造台灣筆電龍頭
●2002年/42歲帶領華碩筆電登上台灣市占率第一名
●2004年/44歲華碩躋身全球前十大筆電品牌、前五大筆電製造商帶領華碩筆電營收衝上八百二十三億元，首度超越主機板規模
●2007年/47歲華碩、和碩宣布分家，隔年與另一創辦人徐世昌離開華碩、進入和碩
■第3次高峰：分家後變兆元企業推手
●2010年/50歲和碩與華碩股權正式切割，股票上市購併F-鎧勝前身日騰
●2011年/51歲和碩前兩季虧損，但年底翻轉為正目宿媒體所拍紀錄片《他們在島嶼寫作》問世
●2012年/52歲和碩完成轉型，年營收逾八千八百億元，成長率達四七％，創新高
●2013年/53歲擔任台北市電腦公會理事長F-鎧勝上市，首年EPS達十八．一元，主要生產iPad mini機殼，另拿下三星、聯想手機訂單
●2014年/54歲預估和碩今年營收將首度破
資料來源：IDC、公開資訊觀測站、《數位時代》、華碩、和碩聯合科技
整理：蔡靚萱、曹淳誠
【延伸】非典型老闆！
他不追求當第1，不要員工死命加班——童子賢另類經營語錄
■當別的老闆認為：追求第1與經濟規模他說：大，不一定是好！第1名通常不快樂，第2名才自由。
■當別的老闆認為：企業以賺最多錢為考量他說：別這麼貪，你沒有付出貢獻給社會和消費者，憑什麼要獲利幾百億？
■當別的老闆認為：親自操盤才能掌握大局他說：我的目標是「享受大權旁落的快樂」。
■當別的老闆認為：股價很重要他說：如果整個社會就是你在弄股票，那你就是欺負在努力的那99%的人。
■當別的老闆認為：瞄準競爭對手他說：不用想敵人，真正敵人不是你眼前看到的這些（代工同業）。
■當別的老闆認為：做事業要全心投入他說：左腦跟右腦又沒有互相衝突。（2008年華碩首次遭遇虧損，公司正在分家，但他同時在籌拍文學家紀錄片）
■當別的老闆認為：代工業沒有機會他說：別人眼中的北風北，才是我們的機會。
■當別的老闆認為：要員工努力工作他說：早點下班啦！去關心流浪狗，看那些社工怎樣為信念而工作。
■當別的老闆認為：獲利與正義難兩全他說：好人有好報，壞人有惡報。
■當別的老闆認為：跟著趨勢走就對了他說：先想清楚做這事真正original（原始）的想法是什麼？你得快樂，而不只是被一個制度、被一個趨勢、被一個潮流帶著跑。
整理：曠文琪
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他的帶人術》把人放對位置後，就去搞文創、拍紀錄片
我在享受大權旁落的快樂！
「有時候我都會懷疑，為什麼身為科技業大老闆，他還能這麼閒？」目宿媒體執行長廖美立的感想，也是我們的疑問。
11月27日，台大社科院新落成的大樓內，出現身價上百億元、帶領和碩股價創新高的童子賢。
跨界：左腦右腦不打結對手忙搶單，他忙著籌拍紀錄片、救流浪狗
這一天，他的對手郭台銘忙著在外助選。
童子賢則忙著對台下七成滿的學生演講，還放紀錄片。主題是有點艱澀的「產業變遷、社會變遷與文學的記憶」，他朗誦詩、談誠品，但說到最高興的段落，卻是他籌拍的文學家紀錄片，票房達一千萬元，雖然跟戲院對拆後只入帳五百萬（童子賢總投資超過一億元），但他說：「這代表整個過程中，有將近十萬人能重新去體會文學的美……。」
這天，廣達董事長林百里，因第三季獲利不如預期，忙著進軍穿戴裝置領域，要扳回一城。
童子賢也很忙，忙著經營他的多重身分：誠品書店投資人、公視董事，紀錄片籌拍者、流浪狗志工、反蘇花高最知名的民間企業家……。商人不談政治，他是蘇州第一大出口台商，卻支持牽動兩岸敏感神經的太陽花學運，表態「台灣需要更多林飛帆。」
一個掌管兆元集團的老闆，到底是怎麼管理公司的？
他這種多元身分的生活，並非和碩業績穩定後才開始的。華碩掛牌第二年，也就是十七年前，童子賢就成為誠品書店的大股東；2008年，和碩剛分家最風雨飄搖時，加上金融風暴肆虐，童子賢還同時籌備開拍文學家紀錄片。
「第一次到金門拍鄭愁予，我們邀他，他馬上就答應了，跟我們去一整天。」廖美立說；大家到中國去辦紀錄片座談，他一待就是五天；去年，他跟鴻海搶蘋果訂單，沸沸揚揚，大家沒注意到，他又花八天時間跑去美國加州，但不是見客戶，而是參加一個工作坊，主題是由中、日、台、美、英等多國學者，聯合撰寫對日抗戰史。
「我說可以並行不悖啊，一面救國救民挽救產業，一面能推文學活動。那個左腦跟右腦，並沒有互相衝突 。」童子賢笑嘻嘻的說。
他忙著「不務正業」的同時，對手郭台銘每天工作十五小時，有二十個秘書協助掌控行程；童子賢也有秘書，但數量是一名。
童子賢說，他是在享受大權旁落的快樂。
溝通：找廠商吃「道德餐」灌輸廉潔價值觀，同樣話重複說20次
說穿了，他是能授權，而且授得出去。而前提是，他先花了超過八成以上的時間，在人身上下功夫。在和碩副董徐世昌的眼裡，華碩四個創辦人中，童子賢最突出的，就是能讓人才跟隨。
他是這樣跟人溝通的。童子賢想要三百個供應商落實乾淨採購的價值觀，別人頂多開大會做簡報，他卻一次找十五家廠商代表吃「道德餐」；一個月內，同樣的牛排菜色，在和碩的會議室內，童子賢連吃了二十多次；也等於，同樣內容，他重複說二十多次。
「溝通要有效，一對一，兩個小時對話，大家才無法迴避閃躲。」
同樣的邏輯也用在鎧勝。他接手後花三個月的時間，每天住在上海工廠，破破爛爛辦公室後面就擺張折疊床。夜晚，整棟一千多坪的廠房，只有他一人，「我一年整頓下來，回收(下腳料)超過(新台幣)五億到十億；人家還告訴我，小心被暗殺。」
但跟工廠員工朝夕搏感情的結果，「現在，不用到現場，我對每一個幹部的脾氣、個性、來龍去脈、優點，都很清楚，那就可以遙控指揮。」
他說得不誇張，採訪到一半，他的Line響起，就是大陸幹部來通報狀況。「我到處都有埋伏細胞，」和碩重慶建廠三年半，他也只去了兩、三次。
童子賢學會用Line，是因為「兩年前，我突然發現沒有這些東西，好像女兒、兒子會失聯。」現在，他是我看過最會用Line溝通的企業家，貼圖五花八門。
交心：上班時間吆喝出遊旅程大談文學，為工程師訓練文創腦
比如相處。
「他是個很有魅力的人，很能吸引人跟他在一起，」和碩副總經理徐衍珍說。「你想，一群設計人才幹嘛願意在OEM廠上班？」徐世昌說。和碩聯合設計總監李政宜也說，童子賢會在上班時間吆喝大家出發去八里騎水上摩托車，旅程中，他會跟這群感性腦袋的設計師，談沈從文《邊城》，談到駱以軍……，「我們可以說一樣的語言。」
郭明錤分析，和碩訓練出的文創人才，對接蘋果訂單很有幫助，不只容易與蘋果對口單位有共同語言，以前蘋果是創辦人賈伯斯(Steve Jobs)說了算，現在來到執行長庫克(Tim Cook)時代，供應商意見更有機會被採納，和碩的優勢也更被凸顯。
比如識人。
我們問他怎麼敢讓管印刷電路板的景碩，去操盤隱形眼鏡專賣店？他立刻說出景碩執行長郭明棟二十五年前的資歷：「詮腦業務副總……，做業務沒問題。」然後很高興的說，郭明棟是怎樣聽真空管音響、養錦鯉……，還分享起養鯉魚的常識。
「他會『研究』哪些人要往哪些方向去。很會給空間，很了解你。」跟了童子賢十八年的重慶廠總經理張天寶說，他在和碩就當過人資、行政，「我從來沒想過這輩子會去管工廠。」
對人，童子賢當然是有天分，他天生細膩敏感。廖美立舉了一個例子，童子賢拍完第一系列的紀錄片後，今年五月初，主角之一的老詩人周夢蝶過世，大家才知道，拍完片後童子賢常常去探望他，每月支付生活費，只因為不希望上片時讓老詩人風風光光，活動結束後，卻讓他們繼續艱困過日子。
授權：專做員工做不來的事避免強將弱兵的文化，不一味下指令
但他也很願意走入人群。當郭台銘忙著在工廠穿梭，施崇棠宅在實驗室裡的時候，「我就去問那些ID(工業設計部門)的幹部，夜店在哪裡帶我去一下，我去好歹知道社會百態是怎樣。」「我也吃過(檳榔)，我在三重埔跟模具商攪和，在花蓮鄉下包過檳榔、賣過檳榔，我小時候很會包，都是見多識廣。」
最真實的人性，書本裡不會教，卻能讓他去整頓大陸工廠；面對黑白兩道時，不慌不亂，也讓他清楚：「有利益，就有糾葛。」因此才會對貪污員工痛下殺手，因為，這影響的不是獲利，而是讓人心難以專注本業。
施崇棠曾對童子賢這樣評論：「對體驗人的心，特別有專長。」
和碩分家半年後，童子賢就對員工說，不再參加每日例會，「你們做得來的我不做，我專門做你們做不來的，比如說整頓紀律，殺人的時候。」
真的就放手了？他點頭。「一堆人等著我開會，(執行長)程建中怎麼辦事？主管跟屬下競賽誰比較厲害，這種組織文化是陷阱。強勢領導者，有時會弄得底下(不做事)，就強將弱兵，就是說，老子不做了，就等著你決定，我做怎樣都給你罵，我就別做(台語)……。」
他這樣做的更深含義是，在變動的時代中，如果一切都要等領導人指令，根本不切實際。
和碩的成績單證明可行。他用對的人，溝通理念，明確建立標準。最後，人群就會自主走向目標。
成事在人。人對了，事就成了。
這個非典型企業家，駕馭人的方式，原本只是一個老道理，但深刻去執行的話，力量，就出來了。
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他看的書，從探討馬桶到研究牛排
這樣閱讀 你也能有童子賢的眼界
童子賢讀的書取材廣又深，可以從小米機發展，聊到侵華歷史
古今中外議題軼事，都是他培養視野的墊腳石
和碩董事長童子賢看事業的視野很寬廣，但要怎樣學習他的眼界？
你可以做的第一件事情，「先走出辦公室，多看多聽啊！」
最簡單的例子，當年他判斷晶碩發展隱形眼鏡有市場，是因為「看到我女兒在網路買隱形眼鏡，韓國崛起一大堆地下隱形眼鏡公司，」他發現，這些女生有人沒有近視也會買，因為是為了漂亮，要戴瞳孔片。「它，已經從功能性變成消費性了 ……，市場會大。」
這個商業機會，如果不是實際去體驗與觀察，很難理解。這也是童子賢跟華碩董事長施崇棠不同處之一。如果要了解時尚，施崇棠會買一本《Vogue》雜誌仔細閱讀，但是童子賢會走到街上逛精品店，直接買幾個名牌回家試看看，摸一摸，感受一下。
如果把人生當作一個同心圓，童子賢的同心圓比很多企業家大。
他關心世界，擴大生命範圍飯桌會新市長，替外配、流浪狗請命
他關心很多事，而且「很有持續力，不是「插花」(台語)式的關心，」雲門舞集創辦人林懷民說。
他是這樣關心弱勢族群的。
去年，菲律賓漁船射殺台灣人，童子賢找來公益平台文化基金會董事長嚴長壽和林懷民，讓作家楊照做主持人，辦了一個友善台灣的活動，要讓外勞知道，台灣人還是很愛他們。為了這個活動，童子賢整整窩在目宿媒體十天，跟他們到處去拍攝外勞和台灣人相處的溫馨畫面。
台北市新科市長柯文哲邀他餐敘，他跟市長建言的主題是：「關心外籍配偶、愛滋兒童與流浪狗。」每年他會定期去關愛之家當志工，替愛滋病老人與小孩服務。
一個在信仰著優勝劣敗的資本主義中，幾經廝殺脫穎而出的企業家，跟弱勢族群到底有什麼關聯？他說息息相關，因為我們都身處在一個社會，同在一個圓裡面。
童子賢說，弱勢團體的志工，教會了他很多事，比如信念。他發現，有人用嬰兒車推著老殘的退役導盲犬，「他那個信仰就很不可動搖。……，你會回頭想，如果我對我的工作比較有信念的話，我會做得比較好。」
然後，「你的生命範圍就會擴大，自己就不會只專注在眼前的困局上，就會看到更多可能。」
童子賢會要求同事走出辦公室。「人要平衡。有些人因為這樣(指同事去訪察流浪狗之家)回來以後，比較積極，做事的態度更成熟。原本我們接單沒有接到覺得很苦悶。你這算是什麼鳥苦悶啊？你不要那麼脆弱。」
「他常說，這幾年他根本沒收入，因為全部都捐掉了」景碩兼晶碩執行長郭明棟說。現在，童子賢還住在二十年前住的天母公寓裡，身上沒穿什麼名牌。林懷民透露，童子賢家的陽台上，他媽媽還種了甘蔗。
他說，自己在公司是當義工的心情，只是用賺錢回饋社會，所以他會拍志工們的肩膀說：「兄弟，這樣很好，我繼續做更多的手機或主機板，賺點外匯，啊你就做一點社會服務。」
他勇於破框，有膽想不一樣的事手機不是唯一，直言不要第二個和碩
生命範圍大了，童子賢學會不只用一個資訊廠商的角度看事。當外界擔心台灣的下一步在哪裡，他說：「台灣不要再多一個廣達、一個台積電、一個和碩，那太像偏食的小孩。全世界不會只有需要做手機，你一生裡面的消費難道是手機最大嗎？建築一定是一個很大的，才造成趙藤雄(遠雄集團創辦人)他們的(財富)。汽車幾十萬到幾百萬，手機絕對沒有花到你幾百萬。行行出狀元才對，食衣住行都是機會。」
他最近對一個產品很有興趣：刮鬍刀。很跳tone？但和碩投資的F-鎧勝擁有金屬技術，他說，為什麼不能想一想？
在需要大破大立的變動時代中，限制我們最多的，往往是過去的思考框架，當書本教的已不足以因應變化，唯有走出去，讓生活經驗更豐富，才可能幫助我們做出批判性思考，勇敢想得跟人不一樣。
而關心別人，就是童子賢口中，擴大同心圓最好的方式。
他跨界閱讀，看得比別人遠從拿破崙教訓悟出公司戰略
閱讀，是我們看到另一個擴大同心圓的路徑，也是童子賢可以從一個花蓮鐘表行之子，只有台北工專畢業，但今日能做到兆元企業家的重要關鍵。
他的父親喜歡看書，從小全家就耳濡目染，「小時候我就看到我哥吃泡麵三個月，打工半年，只是要買一套《諾貝爾全集》。」他很小就學會存錢去郵局劃撥訂書，「每次從郵局裡領完書，走出來拆掉信封袋那一刻，哇，好快樂！」童子賢說。
童子賢是這樣形容他跟書的關係，「隨手看、有空就看，而且什麼類別都看，就像喝水一樣『渴了就喝』。」
他隨身的背包，總是放著一本書。誠品文化藝術基金會執行長曾乾瑜記得，有次看到童子賢袋子裡，竟是上下集厚達八百頁的《西夏旅館》，「是連我也啃不太完的意識流小說，」曾乾瑜說。
問他最喜歡那本書，童子賢說沒有，因為每本書的意義不同，下一秒他就Line給記者兩張照片，一張有嚴肅如流亡詩人策蘭，一張裡面卻是漫畫。他還評價裡面的恐怖漫畫《富江》，「有一種淡淡戲謔，嘲諷式的趣味，有顛覆的想像力。」
他看書為何這麼跳躍？他說，「進入不同領域，就像是到不同國家參觀般，沒(人)規定，喜歡巴黎，就不能喜歡峇里島。」「做人本來就不應該設限，閱讀也是。」
請他舉例閱讀對事業的助益。他說：「我舉不出立即的好處，但如果說閱讀沒什麼用，(其實)賺錢也沒什麼用，賺很多錢也沒什麼用。」
但，在我們訪問過程中，時時看見閱讀對他的影響。
當童子賢決心帶領和碩跳脫筆電事業、切入iPhone代工，他想到的是拿破崙、希特勒都攻不下俄羅斯的歷史教訓。在他看來，俄羅斯不是贏在堅強的意志、焦土政策，而是「得力於它是邊陲地帶」。iPhone，正是遠離微軟、英特爾產業架構的邊陲。
幾百年的歷史還告訴他一件事，「你核心地帶的競爭對手，其實都不是毀滅你的人，真正毀滅你的人通常由邊陲崛起，因為邊陲地帶不被你重視，它沒有經過戰火的摧殘，沒有殺紅眼，所以當它慢慢累積實力的時候，你注意不到。就像當年戴爾(Dell)把惠普（HP）當敵人，惠普把宏(其石)acer當敵人，沒想到崛起的是Google，還有現在的蘋果 」 童子賢說。
現在，當外界把鴻海當作是和碩的對手，他要內部別這樣想。因為「看得見的敵人，不會是真正的敵人。」
閱讀，幫助童子賢想清楚很多事，他前一陣子最迷戀的《精靈寶鑽》（也被視為《魔戒》前傳），從這部「大人世界裡神秘迷人的童話」中，童子賢看到美好事物的墮落衰亡、一心想獨占曾屬於自己的事物有多麼危險，也讓他體會，台灣代工業應揚棄集中某些產品，改採產品多樣布局。
美國史丹佛大學胡佛研究所研究員郭岱君，因童子賢資助她研究兩蔣日記而結識，她說：「童子賢喜歡歷史，會發現許多當時在意得不得了的事，之後來看，根本是微不足道，這讓他更有眼界。」
這讓童子賢敢看長期的事。
今年，和碩即將跨越兆元營收，但他卻透露，這兩年都在努力「壓抑」內部成長，砍掉很多不健康的訂單，不被短期的排名數字誘惑。
翻開童子賢的讀書筆記，空白處寫得密密麻麻的字。他讀書廣，但不淺嘗，他會眉批，看到書裡有疑問處，就會再到另一本書找答案。
他還會透過讀書，跟作者「鬥智」：他讀完大陸作家二月河的雍正王朝系列，會在書上這樣註解：「裡面被開刀的山西巡撫諾敏，其實正史是活到七十歲。正史上，張廷玉也沒有這麼重要。」
「一面看，一面記載小說中的矛盾和結構漏洞，和作者鬥智，成為樂趣。」
他的閱讀習慣，也反映在他看事情的方式。「他不喜歡非黑即白，而應該是透過不同角度提觀點，來辯證」和碩聯合設計總監李政宜說。就像太陽花學運時，他會讚許學生有組織、動員能力，但反對為了反服貿而反服貿，要大家想清楚，加入服貿後產品競爭力夠不夠。
想要擁有童子賢的眼界，不太可能一蹴可幾。但開始了，一本書，一個行動，就是打開視野的一扇窗，窗戶開的越多，日積月累，眼界，自然就更廣了。
【延伸】最近1週，他在啃這些書
1.口味很跳Tone他的書籍取材沒有極限，從爬梳歷史的《馬桶如何拯救文明》，到《全球頂級牛排紀行》分析美味牛排背後的資本主義與商業制度。童子賢形容：「讓我咀嚼牛排時，心裡有另一種滋味。」
2.漫畫也愛看他最近重看恐怖漫畫《富江》，因為感覺有一種淡淡戲謔、嘲諷式的趣味，對世俗認定的美貌少女與迷戀，有顛覆式的想像力。
3.與作家對話他不只看書，更喜歡拿筆寫下心得。這本《隋文帝楊堅》上密密麻麻寫著摘要，居然是他有感時事，評論台灣選舉時「皇民化鬧劇」的隨筆。
【延伸】童子賢和柯文哲的偶像，都是俾斯麥！
童子賢與新科台北市長柯文哲，不約而同都特別欣賞一個人：鐵血宰相俾斯麥。只是，柯文哲愛的是他鋼鐵般意志力與鐵血效率；而童子賢佩服的，則是他為社會扮演多元角色。
多元？根據童子賢所述，這位普魯士王國的大臣以武器、流血征服敵國聞名，但不熟歐洲史的人，卻總忽略他還有兩大貢獻。
一是他在普魯士兵臨奧地利首都維也納時，獨排眾議踩煞車。屬下對他抗議，打進敵人首都示威是戰爭的目的。「但俾斯麥告訴他，這麼做會羞辱同為日耳曼人的奧地利人」童子賢說，這個勇敢的決定，避免了日耳曼民族分裂，成為之後普魯士能凝聚整個德意志帝國的關鍵。
另一是俾斯麥早在一百多年前，就領先全球創設工人保險、社會保險，以及類似現在的健保。童子賢說：「現在看都是非常進步的體系。馬克斯在著作中抱怨俾斯麥的社會福利做太好，以至於信仰社會主義(無產階級革命)的人減少。」
在那個年代，俾斯麥就能善用權位做出多元貢獻，童子賢問，我們是不是也該反躬自省：我能不能扮演更多角色，對社會多產生一點正面影響？又希望世人未來怎麼評價自己？
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各領域名人，也在走不一樣的路……
從教宗到創業家 看見非典型成功術正夯
除了童子賢，國外還有許多名人，也靠跨界勝出，
他們共通點是顛覆傳統，在變動的時勢下成為英雄
教宗、PayPal創辦人、烏拉圭總統，他們有什麼共同處？答案是：他們都顛覆傳統，重新定義世人眼中的「成功」。
教宗》說自己也是一般人坦承曾對女生動情，高喊同性戀無罪
以教宗來說，歷任教宗的形象是神聖不可侵犯，但現任教宗方濟各卻走下神壇，把自己當成一般人。他說：「教宗會哭、會笑、會睡覺，也是一般人。」
2013年初，他當選教宗時，就選了一個歷任教宗從沒用過的名字——方濟各(Pope Francis)。這個名字來自十三世紀一位擁抱貧窮、試圖建立「清貧教會」的聖徒；新教宗正是想效法八百年前的方濟各，讓教會成為「為窮人而設的教會」。
方濟各上任後，不入住專屬豪宅，而在市區租小公寓，自己煮飯，每天趕地鐵、公車上班，生日時還請無家可歸的流浪漢來共進早餐。他說：「我的人民都很窮，我也是他們的一分子。」
對俗世情欲，方濟各也會用一般人眼光看待。他說年輕時在信奉上帝後，有次在叔叔婚禮上對一位年輕女孩一見鍾情，「我一個星期都無法靜心祈禱，每當要祈禱，這個女孩就浮現我心頭。」他認為即使神職人員，也有普通人的七情六欲，「這種事若一次都沒發生過，那才不正常。」
天主教認為同性戀有罪，方濟各對此卻相當開明：「若天主在創造人類時，願意冒險讓我們有自由意志，那我憑什麼介入？」
PayPal創辦人》做別人做不到的事鼓勵休學創業，別折騰自己賺辛苦錢
方濟各強調「入世」，讓外界對教宗的印象大為改觀。另一位創業家提爾(Peter Thiel)，則是靠「做別人做不到的事」，顛覆人們對企業家的想像。
提爾是電子支付系統PayPal的創辦人，身價超過二十億美元的他，早在臉書還未出名時，就是其第一個外圍投資者。如今著名的科技新創公司，包括領英(LinkedIn)、Yelp，都曾接受過提爾的投資。
雖然身為創業者，整天和錢打交道，提爾卻喜歡談哲學。受到蘭德（Ayn Rand）哲學的影響，提爾是「自由意志主義」信徒，還寫過文章，探討這個主義如何運用在教育上。他還想征服死亡，於是捐錢給醫學研究機構，並打算在死後把遺體冷凍，等未來有了克服死亡技術後再解凍。
同時，提爾還想對抗繳稅，他花錢贊助「海上桃花源」，在這個海上人工島，沒有最低工資，沒有社會福利，沒有政府抽稅。事實上他當初創立PayPal，就有一個使命：打造一個新的網路貨幣來取代美元。正如特斯拉（Tesla）創辦人馬斯克（Elon Musk）的評價：「只有提爾敢與眾不同。」
提爾的座右銘是「從零到一」——這也是他今年出版的一本新書書名。在他看來，一個人若只會做大家都知道怎麼做的事，這只是「從一到N」，只能在各路人馬競爭裡賺辛苦錢。只有創新是「從零到一」，也就是無中生有，做其他人做不到的事，才能壟斷市場。
當初提爾從史丹佛大學法學院畢業後，也想和別人走一樣的路，成為最高法院大法官助理；後來沒有如願，才走上創業之路。事後他回頭看，若當時到最高法院工作，他可能一生都在採錄證詞、草擬合約，而不是在創造新東西。
他因此反思：許多大學生付高學費讀名校，只為了當管理顧問或進投資銀行，做和別人一樣的事。競爭越來越多，收穫卻越來越少，「為什麼我們要這樣折騰自己？」
所以，提爾在致富後，成立「提爾獎學金」，鼓勵年輕人休學去創業、做研究、搞社會運動，這在美國引起批評，但在提爾看來，這才是「做別人做不到的事」。
烏拉圭總統》從左派變右派為從毒販手裡搶市場，力倡大麻合法
提爾靠著顛覆別人的想法，走出自己的成功之路。而烏拉圭現任總統穆希卡(Jose Mujica)，卻是顛覆他自己的信念，讓人們注意另一種「當總統」的方法。
今年已將近八十歲的穆希卡，年輕時就獻身左派革命，他在見過古巴革命領導人卡斯楚與格瓦拉後，立志要將烏拉圭改造成像古巴那樣的社會主義天堂。於是才三十歲出頭的穆希卡，就參加武裝游擊隊，中槍過六次，在監獄待了十四年。
但在2009年，當時已超過七十歲的穆希卡，披上了象徵烏拉圭總統的藍白腰帶。他上台不是靠槍，而是投身選戰獲勝。他不但早已放棄武裝革命的想法，畢生信仰左派馬克斯理論的他，在當總統後，推出諸多和右派經濟學家建議不謀而合的政策。
其中最值得注意的，就是大麻合法化。在穆希卡推動下，烏拉圭成為全球第一個大麻完全合法的國家，理由是「我們要從毒販手裡把市場搶過來。」輿論擔心將有更多人使用毒品，但穆希卡卻認為，1913年，烏拉圭開放女性有離婚權利，當時人們也擔心家庭會消失、道德將淪喪，「這些言論如今看來多麼可笑。」
這位八十歲老總統思想的開放，還包括宣布同性戀與墮胎合法化，這在天主教勢力龐大的烏拉圭也是創舉。此外，穆希卡還把九成月薪捐給慈善機構，不住豪華總統官邸，卻住自己的小農場，開著已經快三十年的老爺車；他從不穿正式服裝，被稱為「全球最窮的總統」，但他甘之如飴。
非典型人的時代來了！越敢破框，越能在大環境生存下來
教宗方濟各、PayPal創辦人提爾、烏拉圭總統穆希卡，都是非典型的成功人物。他們為什麼能在這個時代出頭？
從達爾文演化論的觀點來看，當環境變化時，生物本身也必須進行變異，才有更大機會在生存競爭裡存活。
以方濟各來說，為什麼今天才出現一個對同性戀如此寬容的教宗？過去天主教不乏有人主張寬容同性戀，但這種主張並不適應當時的環境，所以同情同性戀的天主教人士，就在當時環境下被淘汰了。
如今，就如方濟各所說，「同性戀現象逐漸增加」，另一方面，信仰天主教人數也大幅成長，當中不乏有「同性戀」與「信徒」雙重身分的人，當這些人有了一定數目，天主教內部同情同性戀的人士，不但不會像過去一樣被淘汰，反而可能變成「適者」，在天主教內部生存下來。
因此，今天就算不是方濟各對同性戀寬容，明天仍會有下一任教宗做出相同主張。因為局限條件已變，過去同情同性戀者想當教宗，結果就是「不適者淘汰」；但今後同情同性戀的人，卻可能變成「適者」，在天主教內部生存下來。
提爾的崛起，也是同樣道理。像他這樣天馬行空的人，以前必定也出現過，但他們都沒在歷史上留名，因為在當時環境下，想把創意實現的門檻太高了。
如今網路出現、創投蓬勃，只要一個人的創意，能夠實現利潤，並懂得運用網路、創投等各項資源，就可能自創新局。如同提爾創辦PayPal，第一次成功就來自他和eBay的「超級賣家」做生意，這讓他因此搶占了一個小市場，最後逐步壯大。
穆希卡推動大麻合法化，也是如此。事實是，拉丁美洲花在打擊非法毒品的代價，已超過一兆美元（約合新台幣三十一兆元），成千上萬人還因此死亡。過去打擊毒品的代價很低，社會還可以承受，有人主張「大麻合法化」，最後只會被環境淘汰。但如今打擊毒品的代價，讓整個國家越來越難承受時，主張大麻合法化的人，就會在這個大環境下擁有相對優勢而生存下來。
從童子賢到教宗方濟各、創業家提爾，再到烏拉圭總統穆希卡，這些非典型成功人物，都印證了適者生存的法則： 當大環境變化越快，自身有能力應變的人，將有更大的生存機會。
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