霜降閱讀：顏長川《做對６件事，打造高績效企業！》
書名：《做對６件事，打造高績效企業！老闆、主管、部屬必備的72訣》
作者：顏長川
「金融老兵」轉型「企管顧問」，現以「智慧老人」自居，期能提供經營智慧給職場人士。
1978～2003年，顏長川任職於中國信託商業銀行，是該行第一個公費留學生（美國Temple大學MBA），也是該行加拿大子行（CTC Bank of Canada）的創辦人，並曾擔任中國招商銀行信用卡中心的行銷企劃顧問。服務25年期間，曾獲徵信研習、品管圈活動、提案競賽的第一名，也受過個金、法金、國際金融、證券、駐外等各重要部門的歷練，是部屬眼中的好主管、主管眼中的好部屬、老闆眼中的好員工。工作之餘，他經常在各報章雜誌和網站上發表關於金融實務經驗的文章，並結集成《貸款敲門磚》、《銀行開門》、《經濟命盤》、《生涯管理36計》、《我愛信用卡》、《Money專賣店》、《從24封信學管理》等書。
2004年，顏長川從中國信託商業銀行轉換跑道至哈佛企管顧問公司，擔任過《管理雜誌》總編輯、e化事業部總經理，現為專任講師，主要為海峽兩岸的各行各業講授管理、領導及各種體驗式活動等課程，有「康師傅的師父」、「富士康的A咖講師」的美譽。
內容介紹：
過去你只知道，「6σ」是品質和流程改善的特效藥，
現在你得明白，「6R」是打造高績效企業的萬靈丹！
高績效企業有「不能說的秘密」，低績效企業有「不願面對的真相」，差別就在6R！
十倍速時代帶來改變挑戰，全球化趨勢掀起購併浪潮。企業是所有員工的總和，「變是常態，不變才怪！」經濟不景氣，正是變革好時機。是選擇當個出生不到兩小時，就被保溫箱烤焦的嬰兒？還是百歲的人瑞？完全操之在己。
將企業功能（生產、銷售、人事、研發、財務）和管理功能（規劃、組織、用人、指導、控制）比喻為人的十個手指頭，便會發現有很多十指殘缺不全的職場人士，有些人甚至想憑 「一指神功」就要勇闖天下！
本書提供職場人士全方位「對的方法」，切入領導、管理、策略及個人修練議題，活用6R與致勝72訣，讓讀者瞬間領悟、學現用在工作上，讓企業迅速成為高績效組織。
複製對的主管，建構對的平台
甄選對的部屬，輪調對的位置
教練對的方法，聚焦對的事情，並做得好．快．樂
本書特色
身為主管的你，別以為只要在年初設定好目標，年終自然就可以驗收成果。
你將從本書學到：
★管理是什麼？領導是什麼？策略是什麼？
★在「五代同堂」的職場上，學會與不同年級員工的跨世代溝通和管理
★隨著攀爬領導階梯，學習調整「做事、做人、做自己」的百分比重
★了解「績效的關鍵是人，不是策略」，並繪製自己的策略地圖。
身為員工的你，別再天真以為學田螺含一口水，奉行八不哲學，：不創業、不轉行、不輪調、不辭職、不遲到、不早退、不犯錯、不加薪，就能安然度過景氣寒冬。
你將從本書學到：
★學會當個「I」→「T」→「π」→「爪」的變形金剛員工，具備十八般武藝多功能，才能因應任何變化和挑戰。
★學會聚焦關鍵工作及資源，提高生產力，把對的事情做對。
★掌握職場達人的工作技巧，締造高績效，進而晉升為主管。
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目錄：
推薦序1 用「中央伍」般的效能創造超高績效——戴勝益
推薦序2 用對的人打造6R企業——吳之煒
推薦序3 從旅行小故事看6R——鄭家鐘
推薦序4 6R解密企業績效——謝德宗
推薦序5 融合各家之說的一家之言——洪良浩
自序 用6R闖天下
給主管的3個魔法問題
魔法問題 1 管理是什麼？
1.用工具兼顧理論和實務
2.績效＝（專業知識＋工作技巧）工作態度
3.主管價值＝培育部屬×（發展工作＋例行工作）自我啟發
4.提高部屬的滿意度，聚焦於關鍵工作
魔法問題 2 領導是什麼？
5.用方法把藝術變為科學
6.當肯．布蘭佳碰到孔子
7.領導者的創造力
魔法問題 3 策略是什麼？
8.麥可．波特＝策略
9.繪製自己的策略地圖
10.績效的關鍵是人，不是策略
11.Make a Difference vs. Make it Happen
給企業的6個致勝法寶
用6R打造高績效企業
12.發揮6R的威力
13.績效極大化的成功金字塔
14.有績效則鼓舞，沒績效則教導
致勝法寶1 對的主管
15.攀爬領導階梯
16.做事、做人、做自己
17.五項關鍵職能
18.誰來接棒
致勝法寶2 對的平台
19.管理的基石與起點
20.銅牆鐵壁的IT平台
21.人性化的工作環境
22.主管的三種角色
致勝法寶3 對的部屬
23.搶人才從面談開始
24.Mr. Right＝HP+DNA+HP
25.設人才庫看管人才
26.傑克．威爾許也會看錯人
致勝法寶4 對的位置
27.知人善任，適才適所
28.人才的七階六轉
29.留才從第一印象開始
30.接班人計畫
致勝法寶5 對的方法
31.好主管就是好教練
32.教練的內功
33.教練的外功
34.教練的心法
致勝法寶6 對的事情
35.「必須做」和「最想做」的事
36.新興的當責式管理
37.堅持做對的事 把對的事情做得好．快．樂
38.更快，或者被淘汰
39.軍營就在馬背上
40.像Zara一樣的超速度
41.擁抱速度的零時差企業
42.細節決定成敗
43.派克魚市場的啟示
給職場的3個幸福指標
基業長青的幸福企業
44.幸福企業的特徵
45.逆境管理，變革領導
46.「10C」領導者
47.三角完美平衡
幸福指標1 好老闆
48.We are family
49.公司是所有員工的總和
50.甘苦共嘗，福禍相依
51.最好的老闆特質
52.死亡才是退休之日
53.CEO的痛苦指數
54.接班溢價
55.老薑CEO重出江湖
幸福指標2 好主管
56.We are partners
57.對事又對人
58.部屬，我要你比我強！
59.用3P領導
60.新五項修練之一：登高山
61.新五項修練之二：掃廁所
62.新五項修練之三：問問題
63.新五項修練之四：說故事
64.新五項修練之五：秀才藝
幸福指標3 好部屬
65.We are the best
66.高執行力的前提
67.變形上班族
68.職場3Q
69.英雄出少年
70.老員工的智慧
71.專業創造績效
72.職場老少配
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推薦序：用「中央伍」般的效能創造超高績效
戴勝益（王品集團董事長）
零亂的隊伍在整隊時，發號司令的人都會高喊：「以中央伍為準」；口令喊完後，位在中間的那排隊員，必須快速舉起右手，讓其他成員有所依據。數秒後，整齊的隊伍很快就能形成了。
如果沒有中央伍的舉手當竿標，那一整隊的人，必定移來移去，無所遵循。
任何組織或團隊，都必須有一套共同遵照的行事準則， 才能讓成員與團隊間有相同的規範；否則大家會各行其是， 變成毫無章法的多頭馬車。
本書呈現出如「中央伍」一般的效能，讓企業能有所遵行，找出「對的方向」，並做到「對的事情」，哪怕千軍萬馬的企業，也能創造出超高績效！
推薦序：用對的人打造6R 企業
吳之煒（頂新國際集團康師傅飲品控股人力資源本部副總經理）
「十年樹木，百年樹人」語出《管子．權修第三》： 「一年之計，莫如樹穀；十年之計，莫如樹木；終身之計， 莫如樹人。一樹一獲者，穀也；一樹十獲者，木也；一樹百獲者，人也。」康師傅控股魏應州董事長思考在集團人力發展教育訓練中心樹立精神古訓，以闡述集團人才發展理念， 我選擇管仲這則經典名作，多年來體會猶深。
康師傅人才戰略發展方針
從1999年到2001年，由於集團成長步調迅速，廣購設備加上收購味全，導致經營困境。一時網路、媒體對於頂新的用人政策評以家族企業、中央集權、軍事化管理、人才流動⋯⋯等語。對企業人才羅致造成的不利影響，個人在那時加入頂新，實乃受魏董理念所感。
加入之初，魏董要我負責集團人力發展工作，當時已任上市公司人資主管的我非常躊躇，覺得僅負責人力發展教育訓練工作太過狹窄。魏董以「大陸型企業所轄幅員遼闊， 智慧財產權極大化影響深遠，非區域型產業可之比擬」說服我。在我加入之後，遂定義2001年為集團人力發展元年。
從建立階層別、功能別訓練體系，到各層主管的甄選計畫，乃至2013的加速人才培育、中階幹部發展方案、繼承人計畫（Succession Plan），由於消費品市場的迅猛發展， 無論投入再大的力度，人才養成仍覺不足。在「用才」方面的職涯路徑、輪崗計畫、職能測評⋯⋯等；非一朝一夕的藍圖建構可概括完成，這實在是一個大工程啊！
從2004年起魏董宣導經營四大基石「人才、技術、系統、團隊」，到2010年「前瞻、科學、績效、和諧」，為頂新人才發展平台奠定基調。超過600億人民幣營銷額、6萬人的團隊的兩大事業，因而有了人才戰略發展方針。
2012年併購百事可樂，事業發展平台往上提升一個台階。人才發展課題擴大到併購人才管理（TM of M&A）、跨文化管理（Cross Cultural Management）、國際化人才管理（International Talent Management）。
200專案─人才孵化器
認識顏長川先生，源自2010年集團開啟「200專案」，意欲培養200位跨世代接班人，我請顏先生將200專案延伸一個可以持久運行的「幹部發展方案」，且比擬為「人才孵化器」（Talent Incubator）。目前這個方案早已投入幹部發展日常運作體系。因長期磨合，顏先生深知康師傅特色的人才經營重點，給予我們很大的幫助。有了這位台灣管理界前輩協助集團人才的經營，實為我集團的榮幸！
魏董事長揭櫫現代企業規劃型人才應該「有思維、能規劃、善溝通」，營運型人才應該「明策略、給方向、教方法」，這與顏先生新著《做對6件事，打造高績效企業！》所強調的6R─「對的主管、對的平台、對的部屬、對的位置、對的方法、對的事情」一致。康師傅特別重視幹部發展（對的主管）、系統規章制度（對的平台）、人才甄選制度（對的部屬）、人崗適配制度（對的位置）、主管部屬培育責任（對的方法）、流程簡化制度優化（對的事情），可謂與本書理論不謀而合。
願顏先生多年的管理積累經驗，繼續和康師傅教學相長，相輔相成。
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作者自序：用6R 闖天下
本書是為所有的職場人士而寫，盼讀者看完能擲書三嘆：「有為者，亦若是。」並因此鼓起創業的雄心壯志，即使從微創企業開始也無妨，期能持之以恆，用6R打造高績效企業；發揮6R的威力，微創企業會變成中小企業，中小企業會變成大企業，大企業最後會變成國際企業集團；就像郭台銘和魏應州兩位先生，帶領千軍萬馬，打遍天下無敵手。
從「6σ特效藥」到「6R萬靈丹」
如果我們將企業功能（生產、銷售、人事、研發、財務）和管理功能（規劃、組織、用人、指導、控制）比喻為人的十個手指頭，便會發現有很多十指殘缺不全的創業人士，有些人甚至想僅憑 「一指神功」就要闖天下！十指有殘缺的人請趕緊裝上「義指」，並進行十二項修練（專業、電腦、語言、能說、會寫、時間、人脈、健康、財務、提案、執行、堅持），再釐清何為「管理」、「領導」和「策略」之後，就可開始做對這六件事（主管、平台、部屬、位置、方法、事情）。
傑克．威爾許（Jack Welch）說：「人對了，事就對了。」 華倫．巴菲特 （Warren Buffet）說：「找對的人做對的事。」吉姆．科林斯（Jim Collins）也說：「找合適的人上車。」可見大家都在找對的人（Mr. Right）。我認為一家高績效企業必須能複製對的主管，建構對的平台；甄選對的部屬，輪調對的位置；還要教練對的方法，聚焦對的事情，並做得「好．快．樂」（意思是又好、又快、又樂，即細節、速度、樂趣三者兼備的意思）。這就是所謂的「6R」。如果「6σ」是品質管理和流程改善的特效藥，那麼「6R」就是打造高績效企業的萬靈丹了。
「對的主管」：對的主管是部屬的典範，也是高績效企業的領頭羊，複製愈多愈好。
「對的平台」：對的主管會將ERP、SCM、CRM、ABC、BSC等整合成IT系統。
「對的部屬」：對的主管會用「人才需求單」及「行為式面談」，找出對的部屬。
「對的位置」：對的主管必須要能時時檢討「有沒有擺錯的棋子」。
「對的方法」：對的主管會教部屬用對的方法做事。
「對的事情」：對的事情就是關鍵工作，也就是對績效有重大貢獻的事。高績效企業會把對的事情做得「好．快．樂」。
職場桃花源
基業長青的幸福企業通常都有一個能「甘苦共嘗，禍福相依」的好老闆、很多個「有料可學，有心肯教」的好主管，還有無數個「贏在績效，樂在工作」的好部屬；這就是我心目中的職場桃花源。
最後，我嘗試用〈十四行詩〉的體例，帶領讀者一窺職場桃花源：
老闆威脅做不好就換人，
部屬嗆聲此處不留爺，自有留爺處；
主管是夾心餅乾裡外不是人，
轉職已成常態，年後尤烈！
老闆強調我們都是一家人，
部屬把工作當自己的事業；
主管像教練兼導師，
誠信就是美德，從一而終！
理想的老闆何在？
理想的部屬何在？
理想的主管何在？
心目中的職場桃花源或許找得到！
飛上梧桐，麻雀也會變鳳凰！
碰到伯樂，禿驢也會變千里馬！
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書摘：像Zara一樣的超速度
獵豹的頭小腿長，天生一副很會跑的骨架子，在2.5秒內就可從零加速到每小時50英哩，時速最高可達70英哩， 是世上跑得最快的動物。奧運會百米賽跑的冠軍號稱是世上跑得最快的人，與亞軍常只差0.01秒。而在跆拳道的拳打腳踢中，輸贏就在0.63秒的臨面一腳。不管是動物或人，都有這樣的認知：「更快，或者被淘汰！」
各行各業無不絞盡腦汁在作業流程中精益求精，發展出大家可接受且做得到的產業標準，然後不惜顛覆、重組、省略、精簡、濃縮、翻新各自的作業流程，企圖在分秒中爭個快慢，成為產業標竿。由此可見，決斷和速度，是人和企業的致勝關鍵。好的商品和服務，消費者大都會有「現在立刻就要」的心理，因此創新與速度是企業存活的不二法門，而速度也是一種競爭力。
內行的人都知道，消費性電子產品慢一個月上市，價格就會跌兩成，難怪某家電子代工廠會在廁所的牆壁貼上標語「Time to Idea, Time to Product, Time to Market, Time to Volume, Time to Money」，要所有員工如廁時也分秒不忘搶時機。台積電蓋一座晶圓廠也比競爭者快10個月，憑此卓越的建廠與生產績效，坐上晶圓廠龍頭寶座。
宏碁的10人核心團隊從不換人，「人少好辦事」是他們的決策得以簡化、迅速、精準的關鍵。施振榮曾說他做決定只要一天，別人卻要一年，他就省了364天可做其他更重要的思考。宏碁會把堆積如山的研究報告簡化成20個Excel檔，他們勤練基本功，喜歡減法，奉行「一次就做對」和「少即是多」的管理哲學；碰到「速度、彈性」的問題絕不妥協，深知在PC產業速度絕對是優先，很擅長把新技術、新零件變成全球規格。顯然，宏碁是一家極端有速度感的公司。
Zara是歐洲最大的西班牙服飾零售商，用最短時間了解客戶，找最近市場的地方代工，架起一條快速供應鏈， 快速上、下架，歐陸以外地區一律空運，提供顧客少量多樣選擇，把傳統時尚界6個月供貨速度縮短為2～3週，3天到貨，週週有新款，3週全部換新，每年推出1.1萬件新款服飾，為業界的3倍。
Zara對市場需求有敏銳的反應，能將市場最新流行上市，不斷推陳出新，減少庫存，可免減價清倉，不追求規模經濟，賺取流行時尚剛上市時較高的價格，且讓 顧客一年上門的次數從4次提高到17次，創造了「多樣少量、製販一體、超速度經營」的商業模式，因而入選哈佛商學院教案。
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五項關鍵職能
歷經千辛萬苦的創業老闆在站穩腳跟後，念茲在茲的下一步，就是找到對的主管來幫他運籌帷幄或開疆拓土，這便是蕭何為什麼要在月下拚命為劉邦追回韓信的主因。很多老闆都會大嘆：「千軍易得，一將難求！」究竟老闆心目中的好主管是什麼樣子呢？
許多企管大師或大企業家對好主管應具備的特質或職能，都有很嚴酷的要求：誠信正直的品格是先決條件，若還有勇氣、膽識、慷慨、熱情、活力更佳，再加上高學歷和專業、具彈性、有條理、邏輯強、觀察細、能創新、會溝通， 則無可挑剔。既能專注目標、堅持原則、偏執執行、實踐績效、結果導向，又能主動聆聽、解決難題、激勵員工、鼓舞團隊，成為既成功又有效的領導人，就超完美了。
超完美的好主管如千里馬，老闆還得有伯樂的高超相馬術才能碰上，麻吉的難度很高；若能從眾多的特質或職能中，濃縮出好主管的五項關鍵職能，老闆按圖索驥就容易多了：
適應變革
企業唯一不變的就是變，當市場結構如策略、產品和技術產生變化時，很多主管以為只要改變名稱，重新畫過組織圖，把人擺進去就大功告成了。其實正確的作法是：先取得變革共識，展現改革的決心，組織定位重新溝通，獎酬制度重新設計，訂定績效衡量指標，鼓勵全體參與，切忌活在光榮的過去而抗拒變革。
以身作則
執行力並非憑空而來，必須由主管以身作則，將完成工作列為最優先的要務，融入企業文化裡；看清重要時點，主管必須挺身而出，不可推諉；如果希望部屬更優秀，主管就必須以同樣的方法要求自己，成為部屬的行為典範。愛因斯坦曾說：「以身作則並不是影響他人的主要方法，而是唯一方法。」
敏感同理
有敏感度的主管能感知內外在環境的變化，調適因應， 也能感受部屬的內外在壓力的變化加以關懷抒解；有同理心的主管會站在部屬的立場，協助部屬處理情緒問題，若部屬也能站在主管的立場想問題，就天下太平了。請問主管和部屬知道彼此正在想什麼嗎？大家想的好像都不一樣！
自信自尊
主管會抱著教練的心態對部屬下指導棋，要部屬勤練基本功，以提升工作處理能力並增強自信；主管也會以導師的手腕，對部屬指出人生的方向，要部屬認同企業文化和價值觀，以提升工作投入程度並維護自尊。
幽默熱情
不管景氣好壞或外在環境惡劣與否，主管永保赤子之心且不失幽默，起碼可讓部屬苦中作樂。熱情的主管充滿生命力，常能感染部屬熱愛學習與成長，讓部屬樂在工作。根據全球兩百大企業主管特質的調查顯示，重要特質排名第一、二位即為幽默和熱情。
職場老少配
台灣的三、四年級生處於歷史正確的位置，沒卡到位的人，或轉換跑道再創人生第二春，或雲遊四海去了；五年級生雖多元專業，卻面臨中年危機，「前無位子，後有追兵」， 而成為最「ㄍㄧㄥ」的夾心餅；六年級生來勢洶洶，敢飆創意， 能承受逆境挫折，是目前職場的主流；七、八年級生雖為職場新鮮人，但有些資優生已擠入小主管的行列。
反觀中國的上班族，上班第一天就立誓要當老闆，通常在外商工作3年就學會全公司大小事，然後就出來打天下， 從此過著「任何事我說了算」的CEO生活。
尊重經驗，以專業服人
在五代同堂的職場上，存在著跨世代的溝通和管理的問題，其中最值得注意的是下列兩種狀況：
（1）資深主管 vs. 資淺部屬：資深主管應多用Skype、Line、Facebook、twitter和資淺部屬溝通，並以經驗、專業指導和教練之；資淺部屬則應多站在資深主管立場，努力學習與成長。
（2）資淺主管 vs. 資深部屬：資淺主管應多用書面或口頭和資深部屬溝通，並以尊重、關懷支持和授權為之；資深部屬則應多站在資淺主管立場，貢獻經驗與智慧。
有些專家認為員工想從工作上獲得的東西，基本上都差不多，這和屬於哪個世代沒有太大關係，可見不同世代的共同點大於差異點。
企業最好避免用世代來區分員工，不要忙著滿足不同世代員工的個別需求，而是把心力花在如何滿足所有員工都想要的基本需求上。話雖如此，但「以老服少，以少事老」的學問大，彼此加強使用適當的方式溝通；尊重經驗，以專業服人，攜手共創「老少配」的最高績效企業。
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