寒露閱讀：華為《活下去，是最大的動力！》
書名：
《活下去，是最大的動力！破解全球通訊龍頭中國華為的核心密碼》
作者：
田濤
1957年生，當過農民，造紙廠工人，1978年考入漢中師範學院（陝西理工學院）漢語言文學系，1982年畢業之後，30年之間，斷斷續續在西北師範大學等院校研修心理學、管理學等專業，2009年獲新加坡國立大學工商管理碩士學位。曾任大學講師，學報編輯，創辦《投資與合作》雜誌，任總編輯；創立廣告公司、影視公司、文化出版公司、傳媒投資公司等；現任北京無限訊奇資訊技術有限公司董事、北京山石網科技術有限公司等企業的董事，國內外多家投資類技術類公司高級顧問，以及華為公司顧問。
吳春波
中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所教授、博士、博士生導師，自1995年任華為公司高級管理顧問至今，曾兼任人力資源部副總裁，《華為人》和《管理優化報》主編，參與《華為基本法》制定，參與公司人力資源管理體系的設計與實施。
內容介紹：
全球最大通訊設備新霸主
唯一官方版企業傳記，完整揭露：
不可思議的狼文化企業──華為技術
顛覆常識的經營哲學家──任正非
《經濟學人》稱它是：「歐美跨國公司的災難」，《時代》雜誌稱它是：「所有電信產業巨頭最危險的競爭對手」，愛立信全球總裁衛斯伯（Hans Vestberg）說：「他是我們最尊敬的敵人」，思科執行長錢伯斯（John Chembers）在回答華爾街日報提問的時候說：「25年前我就知道我們最強的對手一定來自中國。」
它，是華為技術公司，根據《財星》（Fortune）的預估，華為在2013的年營收將達到349億美金，超過愛立信的336億，成為全球通信產業龍頭。但它是一家百分之百的中國民營企業，也是《財星》世界五百強企業中唯一一家沒有上市的公司。
它的營收，七成來自海外，比聯想集團的四成二還要高。《經濟學人》指出，華為在150多個國家擁有500多名客戶，超過10億人每天使用華為的設備在通信。即使4G技術領先的歐洲，華為也有超過一半的市占率。
當過去的通訊產業巨擘：摩托羅拉、阿爾卡特朗訊、諾基亞西門子等都面臨衰退危機時，華為卻在過去十年間年年成長。這背後，究竟隱藏著什麼秘密？
本書以華為最為人注意的創辦人任正非的獨家專訪揭開序幕，第一部分介紹44歲失業的任正非如何以僅有的3千元，再說服友人集資2萬元人民幣創立華為，又是如何著手四大皆空──無錢、無人、吳技術、無資源的事業？
2003年與世界通信巨頭思科的交手，堪稱關鍵一役。思科為何要打擊華為？華為如何反敗為勝？華為數度面臨重大經營事件，旗下大將自立門戶，挖華為的人，仿華為技術，和華為對著幹，華為是如何走過內憂外患的？2007年七千員工集體請辭，又是怎麼一回事？本書第二部分有完整的故事並探討其策略思維。
華為20年來愈來愈壯大，和任正非的人生觀、經營哲學息息相關，本書第三部分剖析華為的企業管理哲學，由長期觀察任正非和華為的作者娓娓道來，處處有玄機和引人之處，值得台灣企業借鏡。
本書特色
雖然是從文化和管理哲學的角度寫華為，但在作者充分的資料蒐集和完整的任正非語句敘述下，使這本管理書充滿人味，是一本既能看商戰故事，又能深層體會華為生存哲學的書。
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目錄：
推薦序 面對死亡，才能活得更精彩 李瑞華
楔子 探索全球通訊產業新龍頭 商業周刊
Part I〔孤狼任正非〕
導讀 >因為「怕死」，所以奮鬥
第一章 低調的戰略哲學家
孤獨商人
在商言商，在商不謀政
冒險：商人天生的使命
戰略思維
規模做大了，離偉大也遠了
二十五年只做一件事
與所有敵人握手
華為的市場戰略圖
布棋要提前落子
「務虛會」與「藍軍參謀部」
「蜘蛛網」組織架構
Part II〔危機管理〕
導讀 >在危機中茁壯
第二章 危機逼出全面開放
王安電腦的啟示
「煞車」在哪裡？
圍獵華為：美國怎麼了？
開放是一種思維方式
思科官司和解
要把敵人變朋友
閉關修煉與拿來主義
開放與封閉的十年
更透明，更柔軟
第三章 在妥協中前進
不流血的革命
妥協：從鬥士轉向「柔道高手」
華為的中庸密碼
獨裁領袖的天性
把權力「關進籠子裡」
第四章 七千員工集體辭職
削足適履穿上「美國鞋」
建構流程：基礎性變革
保守創新，只搞優化
壓力測試：市場部大辭職
七千人「辭職門」事件
沒有投訴，沒有爭議
心甘情願的變革文化
變革成本：一百億元.
Part III〔企業哲學〕
導讀 >要活，大家一起活
第五章 客戶至上
眼睛盯著客戶，屁股對著老闆
華為存在的唯一理由
遠離客戶，遠離生存
第六章 努力活下去
三大核心價值觀
土狼向獅子演進
最真實的存在：精神
第七章 狼文化
奮鬥，哪怕出生入死
珠穆朗瑪峰上的基地台
墊子文化
「窄胡同」逼出「狼文化」
安逸使人怠惰
睡眠是一種罪過
第八章 工者有其股
華為的銀手銬
華為為什麼不上市？
第九章 灰度理論
不求全責備，不拼你死我活
開放、妥協、灰度
你抗拒什麼，什麼就會擴大
允許異見，就是戰略儲備
第十章 聚攏人才
放權，成就了華為
對人講灰度，對事講流程
第十一章 自我批判
多批判自己才會更美
消耗能量，身體就健康
紅到極時變成灰
以自我批判預防「動脈硬化」
成為西方畏懼的黑馬
「EMT自律宣言」
第十二章下一個倒下的會不會是華為？
亂中求治，治中求亂
時時保持危機感
飢餓感促成世界第一
管理藝術：花看半開，酒飲微醉
企業經營如太極八卦
創新只能領先對首半步
追求均衡，避免崩壞
作者跋 夕陽輝映的玫瑰色，不是未來／田濤
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書摘：第1章 低調的戰略哲學家
企業家卓越與平庸的分野，就在於戰略視野開闊與否，能否從未知中窺測已知，從「無」中發現「有」，從短缺的戰略資源中進行最大化組合。
祖籍浙江金華，生長在貴州山區的任正非，出生於一九四○年代，在中國商界是個絕對的異類。有學者將任正非畫入「浙商」系列：務實，重信諾，在商言商，低調。但浙江商人熱中結盟的文化，在任正非身上卻一點兒也找不到。
任正非更願把自己稱作「貴州人」。在貴州多山多雨，封閉落後的山坳裡，任正非度過了孤獨而敏感的少年時代。從個性成長史的角度分析，飢餓，貧困，政治歧視，多子女家庭，純樸的民風，四面聳立的群山，少得可憐的知識資訊……這一切的自然與社會環境、家庭背景、時代因素，都無疑在任正非的心靈底部投下了濃重的影子。孤獨，忍受孤獨，乃至於欣賞孤獨，其實是貌似性格張揚的任正非個性心理的核心特質。
孤獨商人
任正非的太太曾經私下抱怨：「你沒有一個小學中學時期的朋友，在大學裡也沒朋友，也沒有當兵時的朋友，在華為也沒朋友，社會上也很少朋友，你不覺著孤獨啊？」
任正非自己在一次華為國際諮詢會議上講：「……我個人與任何政府官員沒有任何私交關係，沒有密切的工作夥伴；與中國任何企業家我沒有往來，除了聯想的柳傳志、萬科的王石，在二十年中有過兩次交往外；也沒有與任何媒體任何記者有交往。我個人的私人生活很痛苦，非常寂寞，找不到人一起玩。和基層員工離得更遠一些，為了公司能夠平衡，我得忍受這種寂寞，忍受這種孤獨。」
不交往，不結盟，既源於性格因素，更源於一種社會認知和角色定位。在中國的企業家們熱中於建圈子、鑽圈子、走圈子的大結盟時代，任正非二十多年來拒絕向任何商業圈、政商圈靠攏，更無意也壓根沒想過扯起一竿領袖的大旗，建立什麼「協會」或「俱樂部」之類。
任正非說：「華為和我個人都沒這個需要，也沒這個義務。在這一點上華為不搞開放，不走後門，華為要小心翼翼地走自己的路，做好自己的事。」
一些財經媒體在舉辦不同話題的論壇時，總喜歡在廣告宣傳中推出擬邀「主講嘉賓」或「與會嘉賓」名單，時不時，任正非或孫亞芳或華為其他高層的名字被赫然列入其中，但正式開會時，卻從來見不到任正非、孫亞芳的身影，對此，任正非笑言：「被人當招牌用用，沒什麼大不了，媒體也要生存嘛！只是我們的既定政策不變，不參加就是了。」
二十多年來，任正非沒有接受過國內外任何一家媒體的採訪，不管是出於什麼原因，但任正非身上所體現出的堅守與定力的確是罕見的。讚譽由人，誹謗由人，在相當長一段時期，拒絕與媒體合作似乎是華為公司的戰略之一：任由媒體評說，華為只做一件事——就是壯大和發展自身。
即使在今天，華為已全面調整自身的對外宣傳戰略，任正非還給自己申請了一項「特權」：「你們任何人應該都可以接受採訪，我就免了。我的性格不適合與媒體打交道。」
任正非喜歡安靜？畏懼外部世界的喧囂？還是出於別的顧慮？筆者無法得知。不過，任正非在公司高級幹部中經常講「富可敵國」的典故，並告誡大家，在中國，「你不能富成國家的敵人」，所以，你要成就商業夢想，就要克制自己與社會的關係，保持必須的低調。
任正非說：「誰擁有華為？我不知道怎麼說，我反正只有百分之一點幾的股份。不是我不想要多，是我不敢要多。中國有句俗話，肥豬容易被殺了過節。在中國現行的體制下，也許我是聰明的。郭平有一次和我說，你活得很瀟灑。怎麼講呢？有一次黃昏以後，我自己開車去離深圳兩百公里的山溝開會。換個富人就不敢這麼做……。」
同理，任正非的不結盟戰略，顯然也是有更深層的背景考量的：我就是個純粹的、獨往獨來的商人，一個累計為國家納稅上千億元的企業的領頭者，我擔心什麼呢！
在商言商，在商不謀政
客觀而論，三十多年來，中國迄今為止並未發展出「富可敵國」的民營企業或商人，唯有在壟斷行業，如石油、金融、電信、軍事工業等領域，「富可敵國」的寡頭大亨才會出現。在高度競爭的行業，如製造業、網際網路、房地產等領域，誕生富商是可能的，中國也的確造就了如李彥宏、馬化騰、朱孟依、張茵、潘石屹註等一批富豪，但他們與整個國家的實力相比，與強大的國有企業相比，仍然是「小兒科」，仍然在國家命脈的天平上，處於羽量級地位。
這是由中國的歷史文化、制度設計所決定了的格局。
然而，有一種現象卻使人迷惑。正如一位留美學者所言：「在西方，政治家用商業思維行事，處處強調契約精神，強調以數字多寡定成敗。而在中國國內，商人常常用政治方式思考、作決定，比如權謀式管理、政商結合等。」耐人思索的景象是，幾十年來，儘管這個國家經歷了全球化、網際網路、城市化、經濟高速發展等一系列深刻變化，但永遠不變的是：商人們對政治話題的永恆興趣。商人們絕大多數並非渴望改行從政，但他們多數人卻熱中於議政，甚至期待在經商之外，有一副政治的「紅頂子」。緣由何在？普遍的說法是：安全感的缺失。
據中國全國工商聯某負責人稱，二○○八年，有超過一百位中國民營企業家成為全國政協委員，在二○○九年，有十二位民營企業家作為浙江省人大代表參加了全國人大會議。二○一二年三月的一項統計，在兩會二千九百八十七名全國人大代表中，有一百五十六名A股上市公司的老總與會。張瑞敏註曾經是中共十六屆、十七屆和十八屆的中央委員會候補委員，二○○一年獲「全國優秀共產黨員」稱號。柳傳志是中共十六大和十七大代表，九屆、十屆和十一屆全國人大代表，中華全國工商聯合會副主席。
作為軍人的任正非，自一九八二年榮任過最後一個政治身分「中共十二大黨代表」之後，作為商人的任正非，再也沒有出任過任何實的、虛的、專職的、兼職的與政治相關的角色，甚至連個區縣的人大或政協委員都不是。筆者相信，不是各級黨和政府部門不關注這位中國最大科技企業的領頭人，而是與任正非自身的理念和選擇有關：在商言商，在商不「謀政」，這是任正非二十多年反覆強調的話題。
曾經有一位華為中層偏上的高階主管，向公司提出，他自己找朋友活動，已被提名為全國青年聯合會委員的候選人，任正非讓他作選擇：要不繼續留在公司，要不去做青聯委員，兩者只可選其一。結果，該高階主管最後從公司辭職了，但卻沒有當上全國青聯委員，因為全國青聯看中的是他在華為的身分。
華為內部有一條規定，任何員工不能上街遊行，任何員工不得發表政治言論，否則便會被公司辭退。華為南京研究所的個別員工為此感覺不平：憲法保障言論自由和公民遊行的權利，公司無權做這樣的規定。任正非的回答是：「憲法保護公民，沒錯，但我不要你在華為工作，你還是公民，你還是可以去遊行，但是你不可以做我們公司的員工……」
任正非為自己和公司設定了一條高壓線：商人絕不問政、謀政。華為要做純粹到極致的商業組織，要與中國有商以來的政商結盟、政商文化分野模糊的歷史完全切割。
從戰國時代的呂不韋，到清朝的胡雪巖、喬致庸，到當代的……急遽興之於政商合作，瞬間崩潰於官商勾連，這一類的中國商業歷史悲劇太多了，數不勝數，且層出不窮。喜歡讀史的任正非一定從中嗅到了巨大的危險氣息。
實際上，任正非走得更極端。有一年，中央電視臺評選「中國經濟年度人物」，任正非被推舉為候選人之一，而且排名比較靠前。得知此訊息後，任正非敦促華為主管宣傳的負責人，無論如何要拿下他的名字。最後透過相關管道找到中央電視臺高層，才取消了任正非的候選資格。
要知道，一九九○年代每年評選的商界十大人物，幾人安在？尤其是商界「風雲人物」，幾人尚存商界？當然，柳傳志是個例外。任正非一聽見「風雲」二字，一定頭皮發麻，柳傳志卻敢領風雲之先，這固然和兩人的戰略取向有關，也反映出柳傳志遠超出任正非的政治平衡能力和政治駕馭水準。任正非曾在私底下坦率地說：「我這個人不適合從政，尤其不適合做配角。」所以，從商也許是他此生最正確的選擇。
何謂「戰略」？「戰」即是進攻、拓展、攻擊性前進；「略」即是謀略、規畫，設計。「戰」靠勇氣、決心、意志、凝聚力；「略」靠智慧、理性、判斷力。同時，「略」的另一層涵義則是捨棄、犧牲、忍痛割愛。蜘蛛令人歎為觀止的高明就在於以「犧牲」一部分蜘蛛網的方式，解決在遭遇強大外力打擊時被毀滅的危險。
何謂「戰略」？說到底不過是三個問題：我是誰？我能做什麼？不能做什麼？「我是誰」意指戰略定位。比如任正非給自己的定位是：做一個純粹的商人；給華為的定位是：通訊製造商。華為在十五年前就以《華為基本法》的律條將這一定位完全確定了，並且十多年來從未變形。而「我能做什麼」與「不能做什麼」，既反映著組織的戰略設計、戰略方向，又表達出組織的戰略資源的集中度。即便是戰略方向確定了，在什麼時點、什麼區域、什麼環境下打什麼樣的戰役，也涉及戰略資源的配置和集中問題。所以，「我能做什麼」與「不能做什麼」是一個隨時空演繹的動態戰略思維，而非一成不變。
戰略思維
關於戰略，任正非有很多論述：「華為的成功在於堅持不懈地推進『雞肋戰略』，在西方大公司看不上的鹽鹼地上，我們一點一點地清洗耕耘，所以我們把網路產品做到了世界第一，這是華為立足的基礎。思科的危機在於毛利過高，我們不謀求暴利，才活了下來。而且，這麼薄的利潤也逼著公司在很窄的夾縫中鍛鍊了能力，提高了管理水準。」
「戰略上的短期主義是西方企業的致命傷。摩托羅拉、諾基亞、愛立信如果不是上市公司，我們永遠戰勝不了；同樣，我們要追趕思科與蘋果也不是沒有可能，它們比我們的戰略位勢高很多，戰略基礎和資源也雄厚很多，但它們要向股東們的短期追求負責，我們沒有這個負擔……。」
「不要總想著做第一、第二、第三，不要搶登山頭，不要有賭博心理，喜馬拉雅山頂寒冷得很，不容易活下來。華為的最低和最高戰略都是如何活下來，你活得比別人長久，你就是成功者。」
「永遠不要考慮什麼全面的戰略進攻，我們沒有這個實力，比我們強大得多的西方企業也不具備這樣的實力，當它們四面出擊的時候，就陷入了危機。每個階段要確定一個突起的戰略切入點，不要平行拉開戰線，全面出擊不是華為的優勢。在華爾街的城牆只要炸開個缺口，整個華爾街都是你的了，不管你用的是導彈還是炸藥包……。」
「對華為來說，二○○○年是戰略轉折期，IT危機，全世界的IT企業都要垮掉了，我們乘勢而上，才有了今天這樣的局面。危機來臨了，對別人是危險，對我們是機會。關鍵是我們要有這樣的眼光和魄力。國際化比的就是眼光、膽量和資源，國際市場說到底比拚的就是戰略。中國在商業領域出不了美國那樣的戰略家，這是一個基本事實，我們一定要頭腦冷靜，相當一個時期華為要堅持的仍然是跟隨戰略，在跟隨過程中，等待機會，等待比我們聰明的對手們犯錯……。」
「我們要善於利用國際戰略格局，利用對我有用的各種因素和條件，誰的車都搭。左手打微軟的傘，右手打思科的傘，這樣我們就有機會了，也安全多了。不要期望什麼戰略聯盟，跟這一方結盟了，跟其他幾方就成了敵人，我們不上這個當……。」
「什麼叫戰略家？就是不做機會主義者，認準了的目標就要敢於將賭注全部押上，放棄一些邊邊角角的利益誘惑，遵循既定的路線堅持走下去，不能耍小聰明，要減少靈活性和機動性，靈活與機動是戰術層面的事，戰略家既要運籌帷幄，又要意志堅定。」
「華為不要企圖改變世界遊戲規則，但我們要參與制定規則的過程，要在規則制定的俱樂部裡有華為的聲音，要成為其中的重要成員……」
「只要開放思維，就能培育一股戰略型力量。二○一二年我們招聘二萬八千人，逆勢擴張，幾年之後，華為就會出現二萬八千隻小老虎，這是我們未來的戰略儲備……。」
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冒險：商人天生的使命
據報載：全球散落在海底的沉船大約有三百萬艘；南海、地中海與加勒比海並稱為世界「三大沉船墳墓」。想一想都讓人既熱血沸騰又毛骨悚然。除了鄭和指揮的以向夷邦宣示帝國國威的少數官船外，這三百萬艘沉船以及未沉的上億艘船隻的主人、舵手、船員等，絕大多數都是商人，以及追隨商人向世界擴張財富的大大小小的冒險的男人們，他們分布於歐洲、美洲、亞洲以及全球各地。
商人天生的使命就是冒險，就是在無數的假設中尋覓肯定，在無數的可能性中尋求最大公約數。偉大的商人一定是偉大的戰略冒險家。從做商人的那一天起，只要下定決心「做什麼」以後，就將自身的青春、才智，乃至於身家性命全部押注了。成了，不僅是鮮花與財富，還有嫉恨、仇視、利益的糾葛，以及更可怕的無盡冒險——停止冒險與探索，已堆起的商業輝煌便會消失與垮掉。不進則退，這就是為什麼一艘商船於萬頃海濤中平安抵港時，又要再一次整裝起航的殘酷命理——直到最後葬身海底，使命才得以告終……。
一部人類商業史，乃是一部商人階層的冒險史和血淚史。
柳傳志、張瑞敏、任正非這些成功的企業家們，也何嘗不是如此？而且，他們的冒險故事還在展開之中，歷史的結論尚未論定。
一九八四年，三十五歲的張瑞敏出任國營青島電冰箱總廠廠長。上任伊始的第一把火是，用一把鐵錘砸爛了品質有問題的七十六台冰箱，從此開創了他的輝煌而曲折的實業家生涯。
同一年，四十歲的前軍校畢業生，中國科學院電腦所研究幹部柳傳志，與十一位體制內的同事冒險「下海」，創辦中國科學院電腦新技術發展公司；在此基礎上，五年後，聯想集團公司成立。二十年後，柳傳志被媒體推崇為「中國商業教父」。
與柳傳志同齡的任正非，這時候還只是一位落魄的轉業軍人，在毗鄰深圳漁村的南海石油基地的後勤服務公司供職。一年半前的一九八二年十月，他曾作為最年輕的軍隊黨代表，在人民大會堂出席中共第十二次黨代表大會，與那些戎馬一生、叱吒風雲的老將軍們共商黨事國事。這一年，任正非的黨齡不到兩年。
五年之後的一九八七年，任正非從六個人那裡集資，加上個人的轉業費三千元，共籌措兩萬元人民幣，開始起家，創立了華為技術有限公司。公司成立幾年之後，任正非專赴北京，拜會了聯想創始人柳傳志。十多年後的二○○八年，兩位商界大老在北京西山深處的一座風景秀麗的度假村重逢，甫一落座，任正非就說：「柳總，我們有很多年沒見了，但我還是很感謝你，當年非常真誠地和我進行交流。你講的都是真話，這很重要。」
中國三十多年的改革開放，誕生了無數成功或失敗的商人和企業家，但真正具有指標意義的人物並不多，而張瑞敏、柳傳志、任正非這三人，卻稱得上真正堪與世界企業家並列的「中國典範」。按西方管理學的典型定義，他們三人都具有冒險家精神，能於無邊的茫茫隧道中，為追隨者開路並指引方向，但這種冒險更常體現在商業範疇，而不是其他；他們都是創設綱領和規則的人，因此所屬企業都有明確的核心價值觀，企業的價值觀也得到很好的灌輸和實施，進而成為企業成功的文化符號。他們是卓越的商業思想家，同時也是傑出的文化教師和「牧師」。與此同時，他們也都是善於「無中生有」的企業戰略家。
要知道，在一個急劇變化的商業時代裡，企業家卓越與平庸的分野，恰恰就在於你的戰略視野開闊與否，能否從未知中窺測已知，從「無」中發現「有」，從短缺的戰略資源中進行最大化組合。這同時也表現著企業家與專業經理人的不同。
很顯然，以實業為己任的張瑞敏、柳傳志、任正非三人，完全具備了以上特質：冒險精神、思想者、布道者、戰略家、以及類似外交家的打動人心的本領。但這一切歸結到根本，就是對各類資源的整合能力。
人類已經完全進入網際網路時代，各類貌似互不相干的事物、資訊，發明創造，以及人本身，都可能在網路世界不停歇地排列組合中，找到某種連結與碰撞，並進而形成某種創新性火花乃至於創新性革命，從而顛覆某個行業或某類組織，或某些經典。單槍匹馬的英雄時代，個人創造歷史的時代已經逝去，代之而起的是「創造性組合和拼裝文明」的時代。資源整合者將是這個時代的偉大寵兒。
二○一一年十一月出版的美國《時代》週刊在題為〈關於發明，賈伯斯所不能教給我們的〉文章中寫道：
「……發明家曾經很酷。他們曾經是卓越而浪漫的人物，比如達文西（Leonardo di ser Piero da Vinci）、班傑明．富蘭克林（Benjamin Franklin）和尼古拉．特斯拉（Nikola Tesla）那樣的流氓天才，引下閃電，偷走上帝的神聖之火。但現在一切都變了。究竟發生了什麼？發明家為什麼失掉了他們頭上神聖的光環呢？科學發明何時不再性感……」作者指出：「我很不情願地將責任歸咎於剛剛離世的偉大的史蒂夫，賈伯斯身上。」
當今時代，誰最性感？戰略資源的整合者，如賈伯斯之流。「賈伯斯是一個至少顛覆了四個行業的天才。但他並不是個發明家。賈伯斯所做的是讓別人的發明更完善，他優化了這些發明。他有想法、有技術、有一雙游標卡尺般的眼睛，能夠讓資料精確到小數點後好多位。他包裝並修飾了他人的想法，直到這些想法成為熠熠生輝、令人難以抗拒的零售商品。賈伯斯並非以想法見長；他是個混音藝術家。」
而相反，「誰是發明第一台電子樂器的可憐混蛋？誰發明了平板電腦？誰發明了智慧手機？我不知道，你也不知道。他們從來沒有登上《時代》週刊的封面。」
人類在網際網路時代，膜拜和推崇的是交響樂的指揮家、戰略家、資源組合的領導者，比如賈伯斯、比爾，蓋茲，比如任正非與柳傳志，以及張瑞敏……。
規模做大了，離偉大也遠了
柳傳志、張瑞敏、任正非三位企業家，在二十多年前投入商業生涯之初，關於自己和所在公司的未來都想得不是很清楚，如他們共同的導師鄧小平所指引的那樣：「摸著石頭過河」，於混沌中，全憑一種挑戰命運的冒險精神，開始了他們不同的經營旅程。
靠山吃山，靠海吃海。青島電冰箱總廠的一位工人做了廠長，這成了他一生的選擇。這個叫張瑞敏的廠長後來將工廠改名「海爾」公司，並且越做越大，一九九四年成為上市公司，之後一路飆升，成為中國乃至於亞洲最成功的家電企業。二○○○年前後，海爾開始向多元化邁進，先後涉足的領域包括數位及個人產品（電腦、手機等）、廚具、生活家電、藥業、餐飲、保險、房地產等。但多元化也成為海爾的發展障礙：傳統的日用家電產品已無競爭優勢，所涉足的多數行業沒有一個名列前茅，或者乾脆陷入死局，比如餐飲業。
多元化之痛？中科院電腦所出身的柳傳志，做了十多年的電腦貿易、生產、研發之後，在幾乎與張瑞敏差不多的時點，也開始大舉進行戰略轉移：橫向拓展。聯想先後進入的產業包括網際網路、IT產品分銷、化工產品、手機、餐飲業、現代農業、酒業、資產管理、創業投資以及房地產。與海爾相同的是，聯想多元化布局的多數產業，沒有一個位列國內第一、第二，但通過購併IBM的PC業務，聯想在主業板塊終於有了一個國際排名第二，中國第一。
十年前，「多元化」是種時髦的商業理論，傑克．威爾許（Jack Welch）靠多元化戰略將美國通用集團打造成了「超級商業帝國」，曾幾何時，傑克．威爾許的管理思想成為中國企業界人皆頌之的標竿理念。張瑞敏和柳傳志也不能免俗？恐怕不能武斷地下結論。據報導：張瑞敏最欣賞的企業是GE，最欽佩的企業家是威爾許。柳傳志也坦言，他最欽佩的企業家是傑克．威爾許和比爾，蓋茲，最欣賞的企業是GE和微軟。
有些學者在評價柳、張兩位企業家時說，柳、張和任正非三人，是中國最有希望成為世界級企業家的卓越人物，可惜柳、張兩人都走了多元化的商業機會主義路線，企業的規模做大了，但卻離偉大遠了……。
此說失之偏頗。讀者必須明白的一點是，海爾的家電主業，聯想的電腦主業在上世紀末時，行業的競爭已高度白熱化，產品毛利直線跌落，海爾與聯想必須加速策略轉型，不然有可能全軍覆沒。多元化就是在這種背景下被逼出來的策略。而且，多元化也是一種冒險，企業家必須擁有超常的策略把握能力和資源整合能力。如果成功了，豈不同樣偉大？而失敗了，也不失偉大。
華為也差一點大規模進軍房地產業。二○○二年前後，在內外煎熬交困之際，華為與摩托羅拉公司進行秘密談判，達成以一百億美元的價格將華為的硬體系統出售給摩托羅拉公司。已經草簽完所有的相關文件，雙方主談人放下半年的勞碌，換上鮮豔的海灘服，在海南亞龍灣的沙灘上跑步，舉行乒乓球賽，就等雙方董事會批准。不料，一週內，摩托羅拉的董事長高爾文（Christopher B. Galvin）下臺，換上聖德（Ed Zander），聖德不批准，兩者失之交臂。
可以想見，華為高層當時的沮喪心情。但十年過去了，任正非和華為應該感謝這位叫「聖德」的美國人，若非他的斷然否決，中國不過是多了一家地產商，但世界電信的格局將重新改寫：舞臺上將消失一張特殊的東方面孔，當然，西方同行也少了一位強悍的競爭者。而對摩托羅拉來說，尤其在摩托羅拉「夕陽西下」、急速下沉的二○一一年，一定也會有人憶起十年前那場購併：「到手的獵物」讓獵人自己丟棄了，結果這「獵物」成長為「獵人」，差一點將摩托羅拉吞併掉！
這就是真正的歷史：既殘酷又荒誕，充滿了戲劇性。多年後，在巴塞隆納電信展期間，愛立信CEO與任正非談及此事，說道，摩托的COO馬克向他述說這件事時，都流淚了。
拿回來的這八百多億元人民幣（二○○二年前後，一美元兌換人民幣八．三元左右）用來做什麼？正好那時期，不少地方政府希望賣土地給華為，支援華為發展房地產。任正非和華為高層去過海南、貴州等省份，初步的想法是，在偏僻的山區進行大規模的旅遊地產開發。
這次交易不成後，公司高層開展了關於華為未來發展策略的大辯論，結論是：堅持只做一件事。繼續做老行當，只要策略充分聚焦，策略資源充分集中，華為就一定會成功。但與美國同行的衝突，終究要碰到，大家都要有心理準備。
任正非坦陳：在頒布《華為基本法》之前，華為內部思想一片混亂，有戰術而無戰略，機會主義盛行。在人民大學幾位教授的幫助下，華為才有了完整和清晰的「完整藍圖」——《華為基本法》，從而確保了華為後來發展的策略路徑不走偏，不反復無常。
二十五年只做一件事
取與捨，是一個人一生中時時要面對的難題。故「選擇」一詞於任何人而言，都顯得至關重要。人生的誘惑實在太多，所以，每個人又都常常處於十字路口。成功者的要旨之一則是，當取則取，當捨必捨，於縱橫交錯處當機立斷。這裡的關鍵字乃一個「斷」字。斷萬千頭緒，「僅飲一瓢」；斷多元蠱惑，止於有限。相反的是，失意者平庸者無所成就者，多為寡斷之人、優柔之人，或者騎牆主義，投機主義者。
有學者說，任正非這二十五年的經歷，可以概括為：讀千卷書，行萬里路，做一件事。
細想想，的確如此。這麼多年，任正非幾乎每年要穿越世界各大洲若干次，每年的航空里程應該接近幾十萬公里；他幾乎沒有什麼私人交際，閒暇時間和飛機上的時間大部分用於閱讀和思考；但在他領導下的華為，二十多年來確實只做了一件事：通信製造。
華為沒做過一寸的商業地產，儘管不少省市期待華為做投資地產，儘管華為也有過投資的衝動；華為似乎也沒有參與過資本運作，不但自身未上市，而且也不在二級市場做資本買賣；華為更沒有涉足通信製造業以外的其他產業……這種情形，在今天中國稍具規模的國有、民營、集體企業中幾乎是極罕見的現象。
定力，抵擋外來任何誘惑的巨大定力；忍耐，壓抑個人和企業內部的各種躁動和衝動的忍耐精神，可以說，是華為獲得成功的重要因素。
台灣人高瑞彬，如今是惠普大中華區總裁。一九九九年時，這位長得很帥的文質彬彬的美國名校高材生，任職於摩托羅拉（中國）系統產品部總經理。在西方企業中，正是這個人最早洞察到華為這家中國公司的未來，他也是第一個警覺到華為對西方企業的長遠威脅。
其實不用「長遠」，三年之後，華為就在世界電信界攪起了一股「紅色旋風」（西方媒體語言）。高瑞彬把這種判斷和憂慮寫成密件，一次次發往摩托羅拉的大老闆高爾文父子案頭，但得到的常常是空洞的回音。在一九九○年代，西方人一貫的傲慢與偏見，遮蔽了他們的理性與遠見。
而高瑞彬卻堅信他的判斷。在職責允許的範圍內，他透過管道，見到了華為總裁任正非。從那以後，華為與摩托羅拉在中國市場開始了合作，先是小規模的捆綁銷售。
幾年之後，華為深圳總部，任正非與專程拜訪的摩托羅拉總裁高爾文會面，這時的摩托羅拉已顯頹敗之勢，銥星計畫投資失敗的沉重包袱使摩托羅拉開始反省「技術至上」路線的錯誤，高爾文由衷稱讚華為「產品好，價格低，客戶需求導向」的企業價值觀。又過了一年，摩托羅拉開始大規模代工（OEM）華為的GSM/UMTS產品向全世界銷售，每年高達數億美元。二○○六年七月，摩托羅拉和華為在上海共同宣布：合資成立上海研發中心。「摩托羅拉一度在華為『親疏有別』的『友商』名單中，被視為最為友好的一個。」
世事難料，此一時彼一時也。曾幾何時，摩托羅拉擬以百億美元的價格收購華為，不到十年時間，物換星移，二○一○年，華為參與競標，以高出其他競爭對手一億美元的價格，擬收購摩托羅拉無線網路設備業務，結果因美國政府的干預而告失敗。
弔詭的是，幾乎與此同時，摩托羅拉換將，新CEO葛列格．布朗（Greg Brown）決定，在美國本土法院向華為發起訴訟，指控華為「偷竊」其智慧財產權，華為在憤慨之餘，被迫應訴，「過去八年，摩托羅拉就像華為的一個隱形經銷商，一直合作很愉快。」
二○一一年四月十三日，摩托羅拉撤訴，訴訟無疾終結。而據說，當時極力慫恿起訴華為的律師也被摩托羅拉解除合約。二○一○年七月十九日，摩托羅拉的無線網路設備業務也被諾西（諾基亞─西門子）以八億二千萬美元收購。
繼二○一一年一月，摩托羅拉宣布全球裁員三千五百人之後，八月，摩托羅拉裁員人數再增加四千人，達到七千五百人，十月，摩托羅拉宣布再裁員八百人。
一代國際電信設備界的霸主型企業，就此轟然衰落了。
沒有永遠的敵人，也沒有永遠的朋友。這句全人類共同的格言，在唯利是圖的商界，從來都被表現得淋漓盡致。
商場，就是一架旋轉木馬，變化速度之快令人窒息。在過往二十多年的電信行業尤其如此。回過頭看，那些潰敗了的昔日貴族、「百年老店」，有幾個做到了優雅地倒下？而那些「小草」型的公司又不知有多少在激情中誕生，在困頓中煎熬，在「巨無霸」的踐踏中無聲死去，以至於屍骨無存？
華為無疑是倖存者。一九八七年，華為創業起家的時候，無資金、無產品、無人才、無技術，是那個時代中國最典型的「四無」企業，所面對的卻是一群歷史久遠、實力雄厚且在文化優勢上自命不凡、高視闊步的強大對手，比如摩托羅拉、西門子、諾基亞、愛立信、朗訊科技、阿爾卡特、北方電訊，以及NEC、富士通等，在中國本土，還有來自軍企、國企如巨龍、大唐電信、中興通訊等國家扶植的新興電信設備企業的夾擊。華為處於絕對的劣勢地位。
華為面對的是四面合圍的高牆，華為人必須想辦法翻越它，或者炸開它。對華為的領導者來說，失敗不是選項，但失敗卻像一道長長的陰影始終緊跟著華為前進的腳步。
華為的成功首先在於思想戰略的成功。華為早期倡導一種「斯巴達精神」，崇尚力量，崇尚狼性，崇尚「海盜文化」；而這種文化和精神背後所支撐的是獎懲系統：奮鬥者不吃虧和惰怠者走人的鮮明邏輯。本來這是自然界和人類社會的常識性邏輯，但在現實社會中卻常常難以實施。華為從一開始就大張旗鼓地推行，並堅持了二十多年，今天華為各個系列的中高層幹部，無不是在殘酷的市場中打出來的功臣，同樣，他們也是成功之後的「既得利益者」——擁有數量可觀的股票以及其他可觀的收入。
幾千人、幾萬人、十多萬人的奮鬥方向是什麼？以客戶需求為導向。在這面永不動搖的旗幟下，華為人在中國市場、全球市場奮力搏殺，終於衝出了重重包圍，蹚出了一條大道，用鄧小平在設立深圳特區之初的說法，「殺出一條血路」，來形容華為二十多年的艱難行軍，一點也不為過。
因此，如果非要用一個「核心戰略」來定義華為的成功之道，恐怕只有一個結論：華為，贏在正確的價值觀，以及對價值觀的不懈灌輸和實施。
華為的勝利是思想戰略的勝利，捨此，必輸無疑。
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與所有敵人握手
華為二十多年的發展史，是一部「孤狼」突圍的紀實。過去十多年，西方企業一直在開展針對華為的圍獵行動，華為一直面臨著花樣不斷翻新的封鎖、誹謗、打壓。十多年前，當西方人如高瑞彬一樣意識到華為的威脅時，西方企業企圖透過各種方式將華為封堵在中國本土，讓他們始料未及的是，華為終究走向了世界，儘管艱難異常，但畢竟走出來了——不僅未被老虎、獅子撕吞掉，而且成了國際舞池上共舞的「舞伴」——「伴隨華盛頓的音樂，跳著︿春江花月夜﹀」。
時移勢易。十多年前，華為未能被西方巨頭封堵在中國本土之內，十多年後，華為的美國對手則要以種種非競爭手段，築起森嚴的壁壘和「政治高牆」，將華為強硬地堵在美國市場之外。
華為的領導層十分清醒，華為在思想策略上宣導的奮鬥精神、積極精神、狼性文化、海盜文化，是華為的立身之魂。但在市場策略上，一味攻城略地的作戰法會為華為打下江山，也會將公司帶進深淵。「任何時候也不能丟掉奮鬥精神，也不能拋棄合作精神」，「戰」與「和」是一對辯證關係，都是為了活得更好。
兩千多年前，中國戰國時代的偉大謀略家蘇秦和張儀，周遊天下各國，向不同的君王們獻策：以「合縱連橫」之術統一天下，結果多被棄之不用。君王多相信強權理論。兩千多年後的今天，中國的一群商人，卻在征戰世界商場的過程中，嫻熟運用了「合縱連橫」的古人思想。「不要對狼有太多偏見，狼的確兇狠善戰，但狼群的合作精神也是其重要特質，」華為一位高層評論道，「華為依靠狠勁兒打出了世界同業對華為的尊敬，但華為的開放合作的商業外交策略，為華為贏得了更大的成功。」
的確，華為幾乎與所有的競爭對手都握過手。二○○二年，華為與NEC、松下通信成立合資公司，致力於3G手機開發；二○○三年年底，華為與美國3Com公司成立了合資企業華三，致力於資料通信產品的開發與銷售；二○○五年，華為與西門子合資成立鼎橋通信技術有限公司；二○○六年二月，華為與北電網路宣布成立合資公司，共同開發「超寬頻」專案；二○○八年二月，華為與賽門鐵克成立華為賽門鐵克技術有限公司，同年十二月，與全球海事系統有限公司合資成立華為海洋網路有限公司，而華為與摩托羅拉的合作則更早、更廣泛和更深入。
打完了，再擁抱，擁抱完了再分手、再競爭；合合分分，合久必分，分久必合，合了又分，分了又合。這些年，華為作為國際舞臺上新一批電信巨頭，在劍拔弩張的電信市場，與諸多豪強競爭過、衝突過、也合作過、聯姻過。捆綁銷售、專利互換、交叉許可、聯合競標、OEM、合資研發與銷售……甚至在一個大合同裡，往往有若干產品，華為拿到項目總標，如果裡面部分產品是愛立信或其他公司更強，華為就會主動要求與對方合作，共享成果……。
這種合作—競爭的戰略，使得整個國際市場不再那麼表面白熱化，「共同瓜分世界」至少成為一種不穩定的共識。
華為的市場戰略圖
實用主義理論的發明者杜威（John
Dewey），是一切偉大商人的思想導師。華為的決策高層，無疑也是他的信徒。二十多年前，華為的市場推廣是從中國的縣級郵電局起步的。從縣到省，再由省到全國，華為以十年左右的時間，實現了由產品代理商、偏遠地區產品供應商到跨區域供應商，再到全國性供應商的巨大成長，這實際上反映著華為的產品進步、人才進步、管理進步以及組織進步的全過程。不誇張地說，十多年前，在中國家門口的這場通信市場的充分競爭，對華為和中興這樣的幼稚型企業來說，是極其難得的商業練習。一上場，遇到的就是最高水準的對手與老師，它（她）會逼著你學招、練招、應招、拆招，直到將你頂到懸崖邊——要不你被擊下深淵，要不你臨淵而起，快速蛻變，化羽成龍，成為與對手平起平坐的「東方高手」。應該說，早期十年，華為「從農村市場起步，逐步進入城市」的市場路線圖，並非一種自覺自主的戰略，而是自身的落後地位（產品、人才、管理等）所決定了的。
西方企業逼出了華為的快速成長。十多年後，華為將戰場開闢到了中國大陸之外。這一次，華為的市場戰略，更接近於一種對趨勢洞察之後的自主選擇。一九九八年，華為的少量產品進入了香港和黃電信；一九九九年，華為拿到第一張真正意義上的國際訂單，地點在通信建設落後的俄羅斯，金額三十六美元，實現了國際市場的零突破。自此以後五年左右的時間，華為儘管在全球布局團隊，但策略的主要偏向落後國家和地區，如非洲和東南亞地區，這些區域顯然是西方企業的弱點。那一段時期，西方企業的策略重心，更多地盯在已開發國家市場和中國這樣的高速發展國家，那裡的利益更豐厚，條件更優良。而像非洲的大部分國家，其貧困蠻荒的程度，到如今，也是在血液中已經失去了海盜精神的西方企業所不願光顧的。所以，世界上那些極端偏僻、落後，自然條件極端惡劣的地區或極地角落，如果有通信網路，那幾乎十有八九是華為提供和建設的。
華為是在以有計畫、有步驟、以階段式推進的方式與西方企業展開較量，先是迂迴式的，再到正面競爭，再到合作與競爭，再到穿梭於大洋洲和太平洋之間的剛性衝突與柔性妥協，對立與讓步的界限也變得越來越模糊。二○○三年的思科起訴華為事件之後，西方企業突然集體意識到：一個如此自信、戰略如此多變、文化如此迥異、發展如此之快的東方黑馬，闖進了血統純正的西方俱樂部。
華為進入了歐洲市場。歐洲是誕生愛立信、西門子、阿爾卡特、諾基亞這樣一些世界巨頭的大本營，華為打到了它們的家門口。從二○○五年開始，歐洲成了華為的主戰場之一，每年為華為貢獻幾十億歐元的合約金額，而且這些合約是優質的，不會形成過高的應收款或壞帳。
二○○七年，華為進入日本市場，在這個對產品品質苛刻到極點的島國，華為成為日本電信的主要供應商之一。
然而，在北美、印度等國家，華為也遭遇了來自所在國政府和媒體的抵制，「以國家安全的名義」，華為常常被抹黑，到手的合約有時也被廢止。華為明白，一是華為要更加透明化，讓真正的懷疑者和媒體了解真實的華為；另一方面，華為也要積極改善與各國政府、媒體、業界夥伴的關係。用任正非的話說：「我們在全球開展業務的目的不僅僅是增加銷售獲得利潤，更要在當地進行投資，創造就業，繳納稅收，推動當地的科技進步，對各國的發展作出應有的貢獻，從而建立雙贏的商業生態環境。」
二○一一年，華為向中國政府繳稅人民幣二百三十五億元，在世界各國繳稅共十五億美元；在歐洲，華為已建、在建、擬建的產品能力中心有二十六個，研發中心有十二個；華為還將在荷蘭、東京建立以歐元與日圓為基礎的國際資金中心，以擴大與歐洲、日本銀行間的互惠互利合作，擴大高素質人才的聘用，擴大在歐洲和其他地區的投資。
華為的國際市場策略在全面轉型。理論上，今天的跨國公司已沒有了清晰的地區和國家符號，華為亦是。
布棋要提前落子
華為越往上走，就越會感到壓力無處不在。這幾年，華為與幾大競爭對手之間基本達成了動態的戰略平衡，來自愛立信、諾基亞等同行的非市場衝突日趨減少。但是，源於媒體和西方政府的拒絕性聲音卻有增無減，美國便是最典型的例子。以自由貿易精神和市場主義立國的世界頭號大國，居然以華為是美國的「最大威脅之一」為藉口，不斷地向華為這個中國的民營科技企業發出「禁止令」。而事實上，華為「在美國網路上的存量是零」，華為從沒有提供網路設備給美國的運營商，何談對美國的威脅呢？
近年來，美國政府的相關部門對華為翻箱倒櫃地來回檢視和審查，相信他們是清楚華為的真實底細的，但他們並沒有弄明白華為高速成長的邏輯因素。
華為與西方企業的相似之處在於，華為在管理制度上更接近西方，甚至完全西化了。這在中國企業中是絕無僅有的特例。不同之處在於，華為不是上市公司，無須為股東的短期利益負責，華為的策略設計是以十年、二十年為目標的；更重要的還在於，華為的身體中充滿了憂患細胞，使得它比任何一家世界同業都更具有對崩潰和死亡的敏感。
「逆週期」是華為策略思維的一大特徵。二○一二年二月，歐盟委員會副主席問任正非：「經濟現在如此之不好，你們去年怎麼敢招聘那麼多人？」二○一一年華為新增加員工二萬八千人，二○一二年預期還將招聘近萬數量的新員工。任正非的回答是：「第一，訊息量呈爆炸性的增長，只要有流量就有機會，這不斷增大的流量，不會是『零和』遊戲；第二，我們是小額消費，與金融危機無關，與人們的習慣相關，人們不因危機就少打幾個電話；第三，我們不是泡沫經濟，我們集合了全世界這麼多優秀員工，只能產生很少的一點利潤，金融危機打擊的是有泡沫的企業，房地產、金融業，打擊的是資本性企業，不是打擊我，所以我要加速發展。我希望歐洲企業共享這個概念，不要等金融危機過去後、產業轉型後出現大量機會，然後大家束手無策……。」
二○○一年，美國驚爆科技股災，以安隆（Enron Corporation）為龍頭的一批電信、IT公司宣告破產，華爾街一夜之間哀鴻遍野，曾經像魔術王國似的造就了大批IT奇蹟的美國矽谷，也似乎在瞬間褪盡了輝煌。災難也波及了全球股市。
華為卻倖免於難。甚至可以斷言，正是這次世界IT危機，給華為帶來了巨大的戰略機遇。華為不是上市公司，資本市場的崩盤或災難對華為影響甚微。但對華為那些強悍的競爭對手來說，卻是真正的「生死劫」：股價大幅貶值，賴以支撐長期戰略的技術與產品成為「過冬」的負擔；大規模裁員以因應破產危機，但卻使寶貴的戰略資源——人才大量流失。
此消彼長。對手們如雪人般地在太陽照射下融化，或萎縮，對華為來說，即使原地踏步，與對手之間的距離也縮短了不少；更何況，「危機預言家」的任正非早就做好了「過冬」的輿論準備、戰略布局以及戰略資源的儲備。二○○一年下半年，華為賣掉了非核心產品線「華為電氣」，回籠現金七億五千萬美元；二○○一至二○○二年前後，華為靜悄悄地快速登陸美國矽谷，在矽谷一派蕭條的氣氛中，開展了一系列的購併動作和業務擴張。
與此同時，華為與美國3Com公司也開始了接觸，在一年後思科起訴華為進入關鍵階段時，華為與美國3Com公司宣告成立合資公司，從而使訴訟戰的天平發生了傾斜。五年後，依據合同約定，3Com收購了合資公司的全部股份，華為從中收益八億多美元，而3Com也從合資公司中大賺了一筆。
布棋要提前落子，這不僅是熱中圍棋的中國人的智慧，也同樣是下西洋棋的西方人所擁有的戰略思維。只不過，不論是圍棋或西洋棋，關鍵是棋盤兩端的主人的水準，這才是決定勝負的根本：如何確定戰略目標？把握戰略時機？組織戰略資源？運用戰略藝術？推動戰略平衡……而更重要的是，戰略領導者具備怎樣的戰略思維和戰略判斷力，同時勇於進行戰略冒險。
「務虛會」與「藍軍參謀部」
任正非曾與筆者說：當我們還是小公司時，下面有什麼事都來找我，我是憑感覺判斷對錯，馬上拍板。下面的幹部也一樣，都是跟著感覺走，決策很快。這樣效率的確高，卻走了不少彎路。這些年，我們經歷了從不民主到高層民主、再到全體民主的過程，集體決策的成分多了，所以決策的速度也慢了，失誤也少了。一個主流的觀點要一點點地滲透和深化，釋放的速度很慢，我們不宣導立竿見影。但是當它真正深入人心時，就會引爆巨大的能量。
的確，在華為基本完成IPD、ISC、人力資源管理等變革，即「基礎性變革」的框架之後，華為的人治色彩大為減少。在高層，華為有董事會、EMT（公司最高層的經營管理決策機構）辦公會議；EMT下面有人力資源委員會、戰略與發展委員會、審計委員會和財經委員會；同時還有分門別類的外腦機構——不同的顧問諮詢班子。
「策略性的重大決策一定要慢，慢慢發酵。高層要適應清談務虛，不要總想著太實的事情，具體執行的事項你都去管了，要下面的人幹什麼？」任正非說。這兩年，華為的務虛會成為一大特色。華為一位高層指出：「務虛會是老闆的思想發動機。」每次確定一個主題，十多人幾十人不等，地點大多選在風景區，盡量讓大家放鬆神經，暢所欲言。會議一般兩天時間，第一天上午漫議，完全的「腦力激盪」；到了下午，聚焦到主題，圍繞主題也是充分開放式討論，任正非和EMT成員都只是平等的話題參與者，而不是主導者；與會的每個人都善於和敢於與任正非或其他高層爭論和辯解。到了第二天，進一步聚焦到幾個代表性的觀點進行討論，然後形成紀要。到此為止，還不能叫定論，還需要將紀要下發到相關的部門高層聽取意見和建議，到真正形成決議還需要一段時間，還需要幾上幾下的反覆過程。
「策略決策關乎方向。方向錯誤，速度越快越容易翻車。」正是基於這一觀點，華為在EMT之下設立了專門的戰略與客戶常務委員會，這一機構的職能和任務是「圍繞公司中長期的生存與發展問題，對公司戰略與客戶方向的議題提供指導、願景和理念，重點在於方向上的務虛，主要確定方向，而不陷入日常事務審批。」從而在組織上訂定了華為的策略形成機制。
「蜘蛛網」組織架構
與此同時，華為在公司層面的策略與發展委員下設了一個特殊機構：藍軍參謀部。它的任務就是唱反調，虛擬各種對抗性聲音，模擬各種可能發生的訊號，甚至提出一些「危言聳聽」的警告。準確的定位是：負責構築組織的自我批判能力，在公司各個層面建立紅藍軍對抗機制，透過不斷自我批判，使公司走在正確的方向上。
「藍軍參謀部」的主要職責包括：一、從不同的角度觀察公司的戰略與技術發展，進行逆向思考、審視、論證紅軍策略／產品／解決方案的漏洞或問題，類比對手的戰略／產品／解決方案戰略，指出紅軍策略／產品／解決方案的漏洞或問題；二、建立紅藍軍的對抗體制和運作平台，在公司高層團隊的組織下，採用辯論、模擬實踐、戰術推演等方式，對當前的策略思想進行反向分析和批判性辯論，在技術層面尋求差異化的顛覆性技術和產品；三、協助各BG（運營中心）的藍軍部建設，負責藍軍體系的流程、平臺建設和運作，組織進行經驗與能力的共享。
「科學家今天說，他們已經揭開了蜘蛛網能夠承受多種撕扯甚至颶風的打擊而不垮的秘密。」這是二○一二年二月一日法新社的一則電訊。「一旦遭到撕裂，是什麼維繫著整個蜘蛛網不四分五裂呢？」「研究發現，蜘蛛絲是由形態不規則的蛋白質和有序的奈米級晶體構成的一種獨一無二的結構。」「當外力增大時（例如一根樹枝掉到蜘蛛網上），蜘蛛絲會經歷四個階段的拉伸過程：先是線性牽引，之後隨著蛋白質展開繼續拉伸延長，然後在吸收外力之後變硬，最後因為摩擦力達到『斷裂點』。」
「研究人員說，蜘蛛絲分為兩種類型：一種是所謂的『黏質蜘蛛絲』。它有彈性，潮濕、富有黏性，從蜘蛛網中心呈逐漸變寬的螺旋形伸展開來，用以捕捉毫無戒心的獵物；另一種叫做『牽引型』的蜘蛛絲則像車輪輻條一樣，呈放射線向外伸展，這種蜘蛛絲乾燥緊繃，能夠提供結構支撐。」
「研究人員發現，放射形和螺旋形的蜘蛛絲在承受力量方面發揮著不同作用，它們之間以相互纏繞的方式將外來物體對蜘蛛網的損害限制在某個特定位置。」「因此可以說，蜘蛛網的結構其實是『犧牲』某個特定區域來確保受損之後其他部分仍能發揮作用，儘管受損蜘蛛網的抗力已經減弱。」
「該項研究資助者之一、美國國家科學基金會的生物力學專家丹尼斯，卡特（Dennis Certer）高度稱讚蜘蛛花費大量寶貴精力織網的『高明戰略』。」
早在一九九六年，任正非就講過：「世界上我最佩服的勇士是蜘蛛，不管狂風暴雨，不畏任何艱難困苦，不管網破碎多少次，牠仍孜孜不倦地用牠纖細的絲織補。」
由奇妙的蜘蛛網聯想到華為的組織戰略和組織架構，你不得不驚歎它們之間的驚人相似：處於戰略前線的作戰部隊類似螺旋形的「黏質蜘蛛絲」，富於彈性、靈活性、機動性，更可怕的是富於「黏性」——一旦接近獵物，便死死地咬住不放，直到捕獲到手為止；而放射形、牽引形的蜘蛛絲則類似於強大的後方支撐系統，包括戰略司令部、參謀部、後勤部、人力資源部以及其他部門。在華為新一輪的組織變革中，占公司近乎一半員工的研發部門也被納入到後方支援系統。「支援系統」的職能無非是「放射功能」——人、資本、產品、技術以及解決方案的提供與支援，以及來自「司令部」的戰略指令：打哪裡？打什麼？要不要打？何時打？但「如何打」、「怎麼打」則是戰術問題，是前線作戰部隊的軍師團長們的權力；「支援系統」的另一項職能是「牽引功能」——核心是制度保障、價值觀傳播、權責利制衡等。
專司進攻與作戰的「螺旋形」組織，即「前線部隊」（野戰軍），他們必須有狼性、匪性和海盜精神，必須不斷地發起和組織一個個戰役，像蜘蛛一般頑強編織一幅接一幅的「天羅地網」，從而為組織提供源源不斷的戰利品（合約），以保障組織的生存與壯大。決策以及制度與文化支援、人力與財力保障、產品與服務提供的「放射與牽引形」組織——即「後方部隊」，則必須快速響應，提高效率，不搞官僚主義和文牘主義，不因個人好惡或私利而耽誤戰機。
在蜘蛛網路中，「螺旋形」組織與「牽引形」組織在承受力量方面發揮著不同作用，兩者以相互纏繞的方式將外來物體對蜘蛛網的損害限制在某個特定位置。
華為今天的組織結構的確類似於「蜘蛛網結構」，這既是組織在實踐中不斷演變的結晶，也是任正非和公司的管理者開放思維、縱向與橫向學習的「拿來主義」結果。萬通集團董事長馮侖寫過一篇文章：〈西點軍校出來的CEO多過哈佛商學院〉，任正非讀過後頗受啟發。文章介紹了美國前國防部長拉姆斯菲爾德（Donald Henry
Rumsfeld）在任時主導的新軍事變革：特種部隊化。文章寫道：「現在所有國家都在增加特種部隊，減少常規的海陸空軍。特種部隊中又著重增加資訊戰部隊和心理戰部隊。增加之後，它的成本和效益發生什麼變化呢？簡單地說就是大後臺小前端。七○％的錢用來找目標，三○％的錢花在直接摧毀目標上。前端的組織變成全能的，後臺變成系統的支援力量。以前前線的連長指揮不了炮兵，要報告師部請求支援，師部下命令炮兵才開炸。現在系統的支援力量超強，前端功能全面，特種戰士發一封電子郵件，炮兵就開打。部隊在哪兒、隊員的位置在總司令的指揮螢幕上顯示得十分精確。
不能想像，解決阿富汗塔利班的是只有一百二十三人的特種部隊。三人一組，每組支援系統是五千萬美元。三人小組包括一名資訊情報專家，一名火力炸彈專家，一名戰鬥專家。他們互相了解一點對方的領域，都經過緊急救援、包紮等訓練。我們來看它的成本效益的變化。過去戰爭成本主要用在軍火、死人身上，轟炸目標的成功係數低，七○％的成本浪費掉，三○％的錢正中目標。現在使用巡航導彈，七○％的成本在找目標、衛星定位之類的，三○％是炸藥成本。現代戰爭條件下，用於找目標的成本加大，直接針對敵人的費用少了……」
馮侖總結說：「軍事組織的變革是商業組織變革的先導。今天從全世界範圍來觀察，軍事組織在朝兩個方面變革，即正規組織、合法組織特種部隊化和非法組織或非契約性組織基地化。」
這篇被任正非推崇並在公司內廣為推薦的文章，在華為近兩年所進行的組織變革中，成為重要的參考文獻之一。
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