閱讀人資：五步驟辦好教育訓練
有一家企業的人資朋友來電詢問教育訓練籌辦相關事宜，我問了他幾個問題：
為何要辦訓練？
訓練的主題為何？
透過怎樣的方式進行？
預算有多少？
結果出乎意料的 ，他一律回答「不太清楚」。
他解釋，老闆突然覺得公司該辦訓練，就要他著手規劃。
不知道辦訓練所為何來，是企業常有的現象。
基本上，每一場教育訓練都有其意義與目的。透過分析、設計、發展、執行與評鑑等五個過程，將可以協助人資單位緊密結合訓練與企業目標，讓教育訓練在企業發展上扮演關鍵性角色。
需求分析：
分析公司經營現況與未來發展，進而安排合適的課程，補足公司目前或是未來營運可能欠缺的部分。訓練需求分析看似簡單，其實相當困難。基本上，有幾個方向可循，包括高階主管所宣示的公司願景或方向、參訓學員的工作分析等。若公司已經建構職能，也可直接從職能切入，找出需求。
課程設計：
設計符合需求的課程，必須了解學習理論，加上課程設計重點多數掌控於講師手中，因此訓練承辦人員較難涉入，不妨尋求專業企管顧問公司的協助。就承辦人員來說，規劃完整的模組架構，使訓練系統與組織的績效、升遷巧妙配合，或是使訓練變成公司學習氛圍的主導者，就能提升訓練的意涵與價值。
教材發展：
這是企業內部講師制度能否發展完善的重要關鍵。不論是專業或是管理相關課程，唯有透過標準化教材設計，才能使公司希望傳達的理念與目標一致化，避免不同講師針對同一課程會有不同的闡釋。教材可以外購已研發出的標準化教材，或由各部門派遣人員組成專案小組進行教材研發工作。
課程執行：
魔鬼都藏在細節裡，訓練課程可以簡單的執行完成，也可以將其視為一場完美的戲劇演出，讓參與的學員有驚喜的感受。這要靠現場執課人員全心的投入，因為唯有用心，才能感動人心。
訓練評鑑：
這是整個訓練過程最困難的一環。訓練不是在課程執行後就結束，必須進一步評估前四個訓練階段可能產生的問題，確認此訓練能否對公司產生實質的幫助。若能提出具體數字，將讓訓練評鑑的結果更有說服力。
閱讀人資：選擇外部講師
為課程尋找合適的外部講師，是訓練課程能否發揮成效的一個重要關鍵。
基本上，能在企業授課或者獲得企管顧問公司推薦的講師，都有一定的功力，因此，講師的選擇要看他適不適合公司的企業文化，以及適合指導的層級、單位。
進行講師篩選時，應將手上的講師名單分類。
以下是企業界授課講師的四種類型：
學術型：
在大專院校任教，以學校授課為主，具有豐富的學理基礎，課程內容結構完整，但授課方式可能較不活潑，課程內容與實務工作有一段落差。建議這類講師授課的對象，應以高階主管為主，課程可以個案研討方式進行，透過其豐富的學理知識與完整的系統思維架構，引導學員系統性思考。
實務型：
授課方式活潑多元，以實務經驗取勝，擁有完整的產業歷練，從基層一路做到高階主管，可以運用相同語言與學員對話，容易取得共鳴，授課內容以經驗分享為主，課程結構可能較不嚴謹。建議安排這類講師為基層營業單位員工或基層主管授課，讓學員先對課程內容產生興趣，進而達到訓練的預定效果。
學術實務兼具型：
曾有產業歷練或顧問輔導經驗，目前擔任教職或顧問，其授課特色介於學術型與實務型講師之間，課程內容理論與實務兼具，課程架構嚴謹。建議安排這類講師為中階以上主管授課，透過個案研討或小組討論等方式進行，以培養學員深度思考。
潛訓型：
獲得國外潛能開發相關訓練的課程認證，此類課程以激發學員潛能，超越自我、突破習慣領域、挑戰更高目標為訴求，適合直銷、房仲或保險業等業務工作為主的企業，或者一般企業的業務相關工作人員。
透過以上的分類，了解講師的類型、適合的課程與授課的對象，再進行評估和挑選，相信可以讓訓練課程更符合企業的需求。
閱讀人資：菜鳥訓練班的五堂課
一位朋友到一家頗具規模的企業任職不到三個月就離職，探詢背後原因，是公司沒有安排工作相關的教育訓練，也沒有資深員工帶領進行在職訓練，一旦工作出現問題，主管就不斷責罵，讓他產生離職的念頭。
根據非正式統計，任職不滿一年的員工離職，將會造成公司實質的損失，而且員工任職時間越短，損失金額越高。 因此，是否能針對新進人員提供完整的教育訓練，將影響他們對公司的向心力，以及對自身工作的重視與認同程度。
新進人員教育訓練可從以下幾個方向著手：
企業文化：新進人員加入後，首須讓他瞭解公司的組織文化與核心價值。可以安排高階主管闡述企業文化與核心價值，或者製作公司簡介影片，安排時間播放，並請新人分享心得。
部門介紹：當為了加速新人適應環境，應進行各部門的簡介。可以安排各單位主管進行部門介紹，或製作數位學習課程供新人觀看；之後再由主管帶領新人到各部門進行簡單的拜訪與介紹，將可以加速新人融入企業。
專業技能：不同的產業或企業，對某一專業知識與技能的應用，不盡相同，應建立標準化作業流程手冊，安排課程說明工作相關的專業知識與技能，並安排實務演練，讓新人可以快速上手。
心態建立：除了專業技能外，正確心態更為重要，所謂：「態度決定一切」。透過課程設計，協助新人以正確的價值觀面對工作，降低期望與現實的落差。可以透過經驗分享或團隊共識營的方式，建立新人正確的價值觀。
師徒傳承：為每一位新人安排一位小師父，進行工作上的協助與輔導，有助於將組織知識迅速移轉給新人，減少公司與新人之間的磨合期，讓新人儘快進入狀況。
閱讀人資：選、用、育、晉、留人才管理五流程
隨著企業全球化腳步加速，人力資源管理面臨新的挑戰，人才管理已經成為人資管理的首要議題。
所謂人才管理，從狹義的角度來看，包含職能模型、人才評鑑、人才定位及人才發展四個流程。但從廣義及實務面的角度來看，人才管理必須透過人力資源的選、用、育、晉、留五大流程達成。
至於在選、用、育、晉、留五個流程當中，要做哪些事情才能達到人才管理的目的，簡單說明如下：
選才
選才流程至少要做好人力規劃及目標選才。人力規劃是指企業每年應該針對執行事業策略所需的特定數量及品質人力資源進行規劃，並據以形成招募計畫，供作執行依據。
目標選才，基本上是指以職能導向來選擇人才。因此先決條件是，企業開發自己的職能項目，然後按照這些職能項目發展問卷或評測題庫，供作主管選才時的參考。如此，挑選出來的人才，自然比較符合企業所需。
用才
人才管理的目的是為了選用、激勵及留任人才。
因此必須提供讓人才滿意的工作環境，盡量提高人才的工作滿意度。比較各項指標發現，導致人才流動最大的因素，不是對薪水不滿，而是對生涯產生焦慮，或與主管格格不入。進行員工滿意度調查或180度回饋問卷，可以協助主管了解部屬對公司、主管、制度的看法，等於協助主管看到部屬眼中的公司或自己。主管若能依據這些調查結果，調整作為，定能激勵及培育部屬的能力，進而提升雙方的工作滿意度。工作滿意度提升了，對公司的向心力自然也會凝聚 。
育才
教育訓練是企業培育人才最重要的手段之一。此一流程的重點工作包括完成員工教育訓練體系、研擬年度員工教育訓練計畫及績效評估。
員工教育訓練體系：
一般包含訓練及發展兩個階段，訓練著重當前工作能力的提升，發展則是著眼於組織未來及個人生涯發展的需要。
年度員工教育訓練計畫：
在教育訓練體系及原則下，擬定具體的訓練科目，以提升員工工作能力及工作績效。
績效評估：
藉著評估員工工作目標的達成度，以及職能或行為的表現，來規劃訓練的需求。績效評估做的愈徹底，所規劃的訓練活動，愈能符合員工及組織的需求。
晉才
晉才，是人才管理的核心，涵蓋以下四大流程：
職能模型：
有效的職能可以協助主管及部屬了解工作及提升績效。工作並不是完全以「目標」達成為導向，許多工作必須重視過程，因而凸顯行為特質或職能的重要性。員工以不合公司規定的方式達成目標，絕對不容於企業。企業要的是員工在公司所允許的行為規範內達成目標，如此效能才能持久。因此，企業應該開發自己的職能項目，作為挑選、評鑑人才的依據。
人才評鑑：
有了職能模型後，依照這些職能，以不同的工具逐項評鑑特定員工，即可得出他們在所有職能上表現的排名。依照20／80理論，排名前20%的，就是所謂的人才。除了以職能因素評鑑人才之外，若再配合過去三年員工的實際工作績效，定可提高評鑑結果的正確性。
人才定位：
完成人才評鑑之後，人才自然也就定位了。職能績效排名前20%或30%的員工，即所謂的人才。
人才發展：
人才發展不同於人力資源發展。人力資源發展著眼於整個組織或部門，人才發展則是針對個人與組織的需求，因此必須針對每個員工訂定個人發展方案。常見的人才發展方案，包括對人才指定導師、給予參與特定專案的機會、負責知識移轉或訓練、進修等。
留才
完成人才遴選、評鑑及發展之後，最重要的就是留住人才。
能否有效留住人才，牽涉的因素固多，但具有激勵性、能反映績效的薪酬制度不可或缺。目前薪酬制度的趨勢，是底薪維持一般水準，但變動薪資則隨著員工貢獻度的提高而遞增。變動薪資的總薪資占比，已有逐漸升高的趨勢，而且，一般企業的變動薪資會高於同業的水準。換句話說，底薪部分維持競爭政策，變動薪資則採領先市場政策，是企業留才方案的規劃重點。
全球化的浪潮勢必愈演愈烈，培養足以征戰全球各地的人才，成為企業人資管理的新議題。企業若能發展相關機制，落實推動選、用、育、晉、留配套措施，則在快速擴展全球版圖之際，將不會有人才匱乏之虞。
閱讀管理：主管帶了幾顆心？
管理大師一再教誨主管「帶人要帶心」，因為唯有獲得部屬內心的認同，才能讓他們士氣高昂、向心力超強。只是，這句金玉良言，常銘記在主管內心，卻不容易做到。
「帶心」之前，主管得先自問：
自己是否有心？如果自己無心於工作，無心於協助部屬成長，又如何帶部屬的心？就如同業務員對於自己所銷售的產品，毫無狂熱與激情，是無法讓消費者深刻感受產品的優點，而順利成交的。 若主管的確有心，還要設法將心中的理想與目標，描繪成圖像化的願景。證諸古今中外歷史，透過「願景領導」，才比較容易讓同樣有心的追隨者，與領導者的「心」相呼應，共同追逐心中的烏托邦。
國父孫中山先生的建國理念，讓追隨者願意付出生命去共築大業。魯道夫．史代納以人為本的教育思維，讓中外華德福（Wal-dorf）教師與家長們，致力於建構一個更好的兒童學習與成長環境。由嚴守仁老師創立的「希望園區」，亦吸引了一群各行各業的志工，為開創一個關懷生命教育的環境而共同努力。
有心的主管們，你描繪好願景了嗎？
主管所打造的願景，若能聯結部屬的個人使命與價值觀，將可誘發部屬內心深處的感動與悸動，讓他們願意朝相同的目標邁進。一旦部屬內部的「自燃機」被啟動，即使面對內外部的困難與挑戰，共赴理想的熱情也比較不容易被澆熄。
當然，因價值觀的差異，並非每個人都會認同主管的理念。無法引發內在工作熱情的部屬，前進的意願與能量，都會相對削弱許多，此也呼應柯林斯《從A到A+》一書所言，先找對人，再把對的人放進適當的位子，才能讓組織從優秀進階到卓越。
主管所描繪的願景獲得部屬的認同後，兩者是否能「心心相映」的另一重要關鍵，在於部屬對於主管的「信任度」。如果主管的言行舉止不真誠，或惡意欺瞞部屬，或為順遂個人前程而罔顧部屬發展，當部屬不再信任主管，則不管主管描繪的願景有多美麗，都將對部屬失去吸引力。
每位主管都想帶部屬的心，但先決條件是，主管必須先有心，且待部屬以誠。這股心靈的管理力量，能讓部屬產生歸屬感與安定感，認同團隊努力的方向與價值，也才能對團隊具有高度的向心力。
文章定位：
