課程時間：
共四個單元 每一單元6小時
課程方式：企業內訓
課程對象：
各部門主管、業務部門、行銷部門主管與夥伴、 專案管理成員等。
課程規劃：
第一單元：潛在客戶開發
第貳單元：業務主管的銷售技巧
第三單元：專案管理
第四單元：內部客戶服務及良好溝通
以上課程訊息，是應企業內部訓練要求，與相關單位討論之後，接受邀約擔任講師的課程， 配合企業時間安排訓練。
閱讀管理：選、用、育、晉、留人才管理
順應全球化浪潮，培養足以征戰世界的人才，成為人資管理新議題；若能落實選、用、育、晉、留配套措施，在快速擴展企業版圖時，人才將不虞匱乏…
隨著企業全球化腳步加速，人力資源管理面臨新的挑戰，人才管理已經成為人資管理的首要議題。所謂人才管理，從狹義的角度來看，包含職能模型、人才評鑑、人才定位及人才發展四個流程。但從廣義及實務面的角度來看，人才管理必須透過人力資源的選、用、育、晉、留五大流程達成。至於在選、用、育、晉、留五個流程當中，要做哪些事情才能達到人才管理的目的，簡單說明如下：
選才
選才流程至少要做好人力規劃及目標選才。人力規劃是指企業每年應該針對執行事業策略所需的特定數量及品質人力資源進行規劃，並據以形成招募計畫，供作執行依據。目標選才，基本上是指以職能導向來選擇人才。因此先決條件是，企業開發自己的職能項目，然後按照這些職能項目發展問卷或評測題庫，供作主管選才時的參考。如此，挑選出來的人才，自然比較符合企業所需。
用才
人才管理的目的是為了選用、激勵及留任人才。因此必須提供讓人才滿意的工作環境，盡量提高人才的工作滿意度。比較各項指標發現，導致人才流動最大的因素，不是對薪水不滿，而是對生涯產生焦慮，或與主管格格不入。進行員工滿意度調查或180度回饋問卷，可以協助主管了解部屬對公司、主管、制度的看法，等於協助主管看到部屬眼中的公司或自己。主管若能依據這些調查結果，調整作為，定能激勵及培育部屬的能力，進而提升雙方的工作滿意度。工作滿意度提升了，對公司的向心力自然也會凝聚 。
育才
教育訓練是企業培育人才最重要的手段之一。此一流程的重點工作包括完成員工教育訓練體系、研擬年度員工教育訓練計畫及績效評估。
員工教育訓練體系：
一般包含訓練及發展兩個階段，訓練著重當前工作能力的提升，發展則是著眼於組織未來及個人生涯發展的需要。
年度員工教育訓練計畫：
在教育訓練體系及原則下，擬定具體的訓練科目，以提升員工工作能力及工作績效。
績效評估：
藉著評估員工工作目標的達成度，以及職能或行為的表現，來規劃訓練的需求。績效評估做的愈徹底，所規劃的訓練活動，愈能符合員工及組織的需求。
晉才
晉才，是人才管理的核心，涵蓋以下四大流程：
職能模型：有效的職能可以協助主管及部屬了解工作及提升績效。工作並不是完全以「目標」達成為導向，許多工作必須重視過程，因而凸顯行為特質或職能的重要性。員工以不合公司規定的方式達成目標，絕對不容於企業。企業要的是員工在公司所允許的行為規範內達成目標，如此效能才能持久。因此，企業應該開發自己的職能項目，作為挑選、評鑑人才的依據。
人才評鑑：有了職能模型後，依照這些職能，以不同的工具逐項評鑑特定員工，即可得出他們在所有職能上表現的排名。依照20／80理論，排名前20%的，就是所謂的人才。除了以職能因素評鑑人才之外，若再配合過去三年員工的實際工作績效，定可提高評鑑結果的正確性。
人才定位：完成人才評鑑之後，人才自然也就定位。職能績效排名前20%或30%的員工，即所謂的人才。
人才發展：人才發展不同於人力資源發展。人力資源發展著眼於整個組織或部門，人才發展則是針對個人與組織的需求，因此必須針對每個員工訂定個人發展方案。常見的人才發展方案，包括對人才指定導師、給予參與特定專案的機會、負責知識移轉或訓練、進修等。
留才
完成人才遴選、評鑑及發展之後，最重要的就是留住人才。能否有效留住人才，牽涉的因素固多，但具有激勵性、能反映績效的薪酬制度不可或缺。目前薪酬制度的趨勢，是底薪維持一般水準，但變動薪資則隨著員工貢獻度的提高而遞增。變動薪資的總薪資占比，已有逐漸升高的趨勢，而且，一般企業的變動薪資會高於同業的水準。換句話說，底薪部分維持競爭政策，變動薪資則採領先市場政策，是企業留才方案的規劃重點。
全球化的浪潮勢必愈演愈烈，培養足以征戰全球各地的人才，成為企業人資管理的新議題。企業若能發展相關機制，落實推動選、用、育、晉、留配套措施，則在快速擴展全球版圖之際，將不會有人才匱乏之虞。
閱讀領導：主管帶人帶心
管理大師一再教誨主管「帶人要帶心」，因為唯有獲得部屬內心的認同，才能讓他們士氣高昂、向心力超強。只是，這句金玉良言，常銘記在主管內心，卻不容易做到。
「帶心」之前，主管得先自問：自己是否有心？如果自己無心於工作，無心於協助部屬成長，又如何帶部屬的心？就如同業務員對於自己所銷售的產品，毫無狂熱與激情，是無法讓消費者深刻感受產品的優點，而順利成交的。
若主管的確有心，還要設法將心中的理想與目標，描繪成圖像化的願景。證諸古今中外歷史，透過「願景領導」，才比較容易讓同樣有心的追隨者，與領導者的「心」相呼應，共同追逐心中的烏托邦。
國父孫中山先生的建國理念，讓追隨者願意付出生命去共築大業。魯道夫．史代納以人為本的教育思維，讓中外華德福（Wal-dorf）教師與家長們，致力於建構一個更好的兒童學習與成長環境。由嚴守仁老師創立的「希望園區」，亦吸引了一群各行各業的志工，為開創一個關懷生命教育的環境而共同努力。
有心的主管們，你描繪好願景了嗎？
主管所打造的願景，若能聯結部屬的個人使命與價值觀，將可誘發部屬內心深處的感動與悸動，讓他們願意朝相同的目標邁進。一旦部屬內部的「自燃機」被啟動，即使面對內外部的困難與挑戰，共赴理想的熱情也比較不容易被澆熄。
當然，因價值觀的差異，並非每個人都會認同主管的理念。無法引發內在工作熱情的部屬，前進的意願與能量，都會相對削弱許多，此也呼應柯林斯《從A到A+》一書所言，先找對人，再把對的人放進適當的位子，才能讓組織從優秀進階到卓越。
主管所描繪的願景獲得部屬的認同後，兩者是否能「心心相映」的另一重要關鍵，在於部屬對於主管的「信任度」。如果主管的言行舉止不真誠，或惡意欺瞞部屬，或為順遂個人前程而罔顧部屬發展，當部屬不再信任主管，則不管主管描繪的願景有多美麗，都將對部屬失去吸引力。
每位主管都想帶部屬的心，但先決條件是，主管必須先有心，且待部屬以誠。這股心靈的管理力量，能讓部屬產生歸屬感與安定感，認同團隊努力的方向與價值，也才能對團隊具有高度的向心力。
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