這樣的「轉單模式」概念聽起來不難，做起來卻也一點都不容易。最主要的，那還是台灣電子商務的「上古時期」，我們要打交道的上下游都沒有電子商務的想法和習慣。
上游我指的是「供貨商」，也就是手上有貨要賣的人，當時大型的供貨商工作方程還是「層層相疊」的B2B體制，「轉單模式」要求供貨商處理消費者的個人訂單，大型供貨商並沒有這樣的機制，供貨來源不得不往第二級或第三級走，常常是供貨商推薦一個「下手」來接單，取得的供貨價格因此也很不理想，很難為消費者找到有競爭力的價格。
下游我指的是像銀行之類的其他服務，當時很多銀行尚未與網站商家介接，對網路上的金融活動也抱持「保留」態度，我們用的是自己寫的payment gateway，要與銀行系統介接頗需要一點說服的工作。信用卡雖然已經有了網路刷卡的機制和系統，但各家銀行對網路上的信用卡信賴態度不一，也因此各自設定不同的刷卡權限，一般而言，這些網路上的額度是「很低的」；有一位銀行家幾年後才對我招供，當年他們為網路刷卡設定的額度是「零」，表面上看起來網路上是可以刷卡，實際上卻不可能刷卡成功。
可以說，電子商務的發展初期，真正的困難不只是消費者要不要在網路上買東西，還包括了如何建造一個「可行的架構」，而這個架構，卻是要通過眾人之力才能完成。我們一開始，根本享受不到一個有效通路的談判權威，大部分時候我們都必須從頭「勸服」別人嘗試電子商務，我們根本無法建立心目中理想的「商品組成」，我們的處境是，任何人願意給我們賣的東西我們都賣，主動的成分是有限的…。
賣雜誌之後，我們的商品推展來到了「資訊產品」，我們最想賣的是「電腦」，因為辦PC home雜誌時，我們最為讀者信賴的就是對電腦與相關產品的報導與評介。
我當時也很嚮往戴爾（Dell）電腦的Build To Order（「下訂後組裝」）的工作方法，但我們做不到，一方面數量太小，根本無法在採購零組件上取得力量，另一方面，零組件價格每天跌價，我們也無法管理存貨的價值。當時電腦零售還是以白牌桌上型電腦為主，規格千變萬化，固定規格的電腦銷售有限，我們能得到的訂單很少；而電腦周邊如印表機等，又經常與電腦綑綁販賣，所以資訊產品無法成為我們第二個主力。
很快的，我們發現當時剛剛崛起的「數位相機」是一個機會。當時數位相機在攝影家心目中還地位不高，數位相機究竟要放在「相機店」還是「電腦店」賣還沒有定論，數位相機的廠商也對不確定的通路感到頭痛；既然通路不明朗，嘗試新通路就變得可能。我們在數位相機得到新嘗試的意願高過其他產品，我們也找到一個「訴求」，跟數位相機的廠商說，為什麼不試試網路通路呢？我們可以用很大的篇幅描述你的新產品，讀者有機會了解這些產品，如果網路用戶被我們說服，他們會在網路上買相機，如果他們沒被我們說服，他們也可能因為了解產品而到實體通路去買。
用我當時的話說：「如果成功，你賺到銷售；如果不成功，你賺到免費的網路廣告。」
總之，是二個正在摸索的新生事物相濡以沫，彼此幫助了對方。我說的那種「得到銷售或者得到廣告」的訴求也得到證明，許多在網站銷售的新款相機能夠銷到全台的十分之一，而實體通路的訊息也常常因此而增加。也就是說，我們幫助了妾身未明的數位相機找到有效銷售新產品的渠道與方法，數位相機幫助我們得到一個正在高速成長的「商品類型」，而聯合起來，我們共同創造一個成功電子商務經驗的典範…。
從數位相機出發，我們一步步取得更多供貨商參與電子商務的嘗試意願，商品的品項開始逐漸增加，幾種產品的「長尾」因而出現了，至少網站上數位相機品項幾乎比任何實體通路為多。
幸運的是，在跳入電子商務之前，我們已經是「歷史悠久」（超過四年）的網站，網路大眾幾乎都知道我們，而這個存續時間帶來一種信賴。
在那個社會大眾普遍不相信電子商務的時代，我們幾乎沒有遭遇在網上付款的信心困難，比我更早從事電子商務的安瑟數位當時還用人騎摩托車到府「送貨收款」，我問創辦人林志隆先生為什麼不在網路上收錢，他說要網友在網路上付一千五百元以上的款項有困難，而他賣的手機每支都要好幾千元，只好採用貨到付款，阻力較小。但我的工作經驗卻沒有遇見這個問題，在我們的網站上，不管什麼價格都有人直接刷卡支付，某種價格以上的金額有阻礙的情況並不明顯。
大額付款在電子商務上有時候不是信賴的問題，而是購買力的問題。在交易金額逐漸變大，銀行開始對我們逐漸感興趣之後，我們就很想做到「網路即時分期付款」，我們當時覺得「分期付款」更能有效解決網路上高單價商品的銷售問題；而以我從前在出版業使用「郵購」的經驗，分期付款也能增進讀者的信賴感，因為他意識到你的風險比他還高，或者他發現這是另一種控制風險的方法。我當時看到一種現象，有的讀者下訂單時選取了十二期分期付款的方式，但等收到書之後，就「一次」把餘款付清，可見他的經濟能力是不需要分期付款的，但先付十二分之一就大大降低向陌生人購物的風險，等到也確定你不是騙人的，他就懶得每個月去付款，一次就把其他分期繳清了。
我們和銀行討論商量，希望做到「線上即時」的分期付款，不要抵押，不要信用調查，希望直接用信用卡的額度來做授信，這個想法被銀行接受了，我們寫出了系統，和銀行也完成了介接和測試，最後服務推出時，它立刻帶來網路零售營業額的大跳躍…。
我們又看美國亞馬遜的經驗，他們不僅建立網路零售要比實體便宜的「典範」，也在「免運費」一事費盡心思。傑夫．貝佐斯一貫的主張是，網路零售競爭的不是網站與網站，而是消費者新舊的消費行為。你要消費者願意採用一種新的交易模式，一定要有誘因，而「便宜」就是一種「永遠有效」的誘因。但消費者如何知道網路比較便宜？如果東西比較便宜，但要另付運費，你就必須一算再算，才能確定某些時候比較便宜；但如果買東西是免運費的，你無需浪費力氣計算，你看到的便宜價格就是答案，消費者的誘因就明確了…。
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