(106.7.1)《走一條利他的路》徐重仁的9堂共好見學課
報登，106/09月將要退休，退出全聯執長
七十歲的他，豐富的零售通路經歷，又要以何種型態，延續他的長才
在《走一條利他的路》一書的後記，「一個人走一百步，不如一百人走一步」
似乎早已意透未來人生的另一平台
他自許為騎士，勉力在一路奔騰中，仍莫忘「初心」！
正如他最敬佩的Duskin集團老會長駒井茂春，所強調藉由清掃外在的污垢，
提升內在的自我與凡事徹底精神，愈多人參與，社會祥和亦提高企業經營效率
統一超商、全聯、經營實學講堂、重仁塾講座，「善循環」的種子平台，騎士持續引領~
隨筆摘錄，他在日本觀摩中可以與台灣借鏡的商機和老化人口照護~
p24(一)體驗為王
「市場不會飽和，只會重新分配」，洗牌、進化
想買的東西,習慣上網比價,但太多喜歡有體驗再購買,實體通路仍有很大創新空間
ps.新零售，電商比價，實店體驗，再購買
p62(二)庶民經濟
「用小錢過好生活」平價庶民消費,讓顧客有賺到的感覺,高原價率、高PC值,
容易買的價格,就會常常買,也順便買其他商品,必定帶高業績,足夠利潤,公司才能永續經營,但也要建立「安心自在」的消費情境,幸福感是競爭差異,不易被抄襲、追趕
p71-75例〈彼得潘〉麵包工房-橫手和彥，除了平價,重視員工和顧客的感受,經營社區,創造一個讓居民溝通,分享平台「幸福感」匯聚人氣、買氣
p77-82例〈Châteraise′〉齊藤寛，山梨縣白州深山內的觀光工廠
「自動化生產」、「在地食材」、「新鮮」、「自有門市」
p112(三)差異化還不夠,要超越感動臨界點
常有企業問我, 「到底顧客在想什麼？」、「如何掌握顧客的心？」
不妨看看增田宗昭〈蔦屋書店CCC株式會社〉（武雄市圖書館）是怎麼做到的
他不是向外找,而是「向內看」,他認為,與其到處看世界會變成什麼樣子,
不如常常在內心自問, 「只要經常和自己對話,答案就出來了」
所以,他從不用社長的角度看事情,而是以生活者的角度,讓自己的感覺與世界「同步」
PS.增田宗昭《知的資本論》沈方正推薦,知識怎麼變成資本
P124例,足利花園,紫藤花,一座花園的繁盛,取決花相的「感動指數」
「什麼都有,就等於什麼都沒有」要做到超越臨界點,才能讓顧客再度上門
(四)產地到餐桌，直接、縮時、保鮮,小農互利互惠,農業文創包裝
P166例,醜蔬果交易善循環〈A-dot〉別浪費漁獲、〈廢墟中的寶石〉醜蔬果變果醬、木村尚子「野菜蠟筆」、荷蘭〈浪費前先嘗嘗看〉
(七)善盈餘
p220 明太子 川原俊夫「共好，利他」善盈餘
p230 大里不動產 野老真理子「凝聚社區居民的心,與地方維持共好關係」
顧客.員工.企業.社區四方共好的架構上
(九)解決社會問題,就是商機所在
p276 佛子園，以便宜租金吸引年輕學生入住,請他們為社區的高齡者和幼童開設不同的課程,同時雇用身障者讓他們做些簡單的工作。在年輕人和孩童們的互動下, 高齡者不再困坐家中自怨自嘆,凡事依賴他人,變得獨立自主,也會陪孩子們玩。身障者從工作中找到自己生存的價值;年輕學生則從照顧者、陪伴者的角色體會生命意義,變得積極樂觀勇於承擔(彼此相互共生,共享共有的關係)
不論是孩子或高齡者,過度保護的照顧,都不是最好的方式,高齡者維持自主生活能力做好事前照顧,對家庭、社會減輕事後照顧的壓力
p280「移動超市」服務「購物難民」的偏鄉老化人口 生鮮食品、用品
有很多分散細碎的市場空隙,是一向追求效率化、規模化的商業模式填補不了,
找出解決問題的方法,就能掌握商機
p287〈媽媽廣場〉企業共享的委外托兒中心兼顧衛星辦公室,讓工作來到媽媽身邊,解決工作.經濟,育兒的壓力和問題
《走一條利他的路：徐重仁的9堂共好見學課》
作者： 徐重仁/作, 王家英/文字整理
內容簡介
流通教父累積3年、超過50場演講精髓筆記
市場沒有飽和 只有重分配
利他就是利己，共好創造多贏，善盈餘才是永續經營的強大引擎
吃虧的生意為什麼反而會賺錢？顧客的不便就是商機？
景氣慘淡，年輕人想創業，如何做別人不敢做的事？
如何找到不景氣下的隱形商機？
＊不可思議的CP值：為何食材成本超過六成，法國餐廳還能賺錢？
＊顧客賺就是店家賺：平價眼鏡店憑什麼可以大喊「超薄鏡片不加價」？
＊麵包店變社區遊樂園：手工麵包比台灣還便宜，業績卻高出同行10倍！
＊房仲店成活動中心：房仲業者「不務正業」，上班做義工，不景氣中照樣業績成長。
＊小農救世主：日本零細農家的救世主如何整合5000多戶農家、讓他們自己訂價並成功行銷、提高利潤？
＊粉領族變漁船團隊CEO：日本OL帶領老村落的漁夫們以數位化管理漁獲、用Line做生意，竟掀起一場漁業革命？
＊沒有收入照發薪水：岩手縣的醬油老鋪在311震災後如何以「讓員工生活下去最重要」的信念、大方聯合地方業者，激活地區生機，如今年營收上億！
＊分享獨門技術更賺錢：為什麼日本美食「明太子」的發明人不申請專利，反而選擇把市場做大？
流通教父徐重仁深受日本企業Duskin創辦人駒井茂春的經營理念影響──「走一條自損的道路」──不去先想從顧客身上賺取更多，而是做好產品、服務，把員工和顧客都照顧好，讓企業所在的社區、城市也一起繁榮，自然就會有利潤。這種「共好」的經營哲學，來自經營者的價值觀與使命感，不只是一種企業精神，而是切切實實可以據此獲利並讓企業長存的法門。
徐重仁以累積40餘年來的經營心法和閱讀經驗為「經」，以日本、台灣的企業或地方案例為「緯」，指引管理者、創業者要「逆市突圍」、翻身再生，必須具備的高效能情報管理能力、創新進化能力，以及如何與社會共好互利的大智慧思維──
【體驗為王：談實體商店無可取代的行銷魅力】
＊e-shop與實體商店的交互集客：日本第一大美妝網站「@cosme store」，反而是實體商店的營收成長大幅超越電子商務？日本最大的DIY工具網路商店「DFO」，竟回頭成立實體店強化展示功能，交互利用網購的庫存管理與實體店的品牌展示功能，成功建立特色？
＊大鯨魚與小蝦米共生互利：山田電機善用自己的規模優勢，讓街角電器行（弱小的競爭者）加盟，既解決了合作方和顧客的需求，同時也帶來新的成長空間？
【庶民「懶經濟」：讓消費者感覺「用小錢過好生活」】
＊日本的幸福企業、賺錢超有效率的星級餐廳：跨界才子坂本孝做別人不敢做的事，竟可以左手打造集客率多同業三倍的「俺の系列餐廳」，右手經營擁有上千家連鎖店的二手書店「Book.off」？他憑什麼靠著「讓利給顧客」，高喊「透過餐飲業對地區社會有所貢獻，希望讓全體員工身心物質都能得到幸福」就能成為賺錢超有效率的企業？
＊不怕價格戰的創新者：眼鏡界的平價時尚品牌JINS如何成功用創新概念販售眼鏡，並不斷領先業界、開發更符合現代人需求的機能性眼鏡，讓JINS不致陷入價格戰的泥沼，甚至進軍海外市場？
【P to C時代：真正的「地方創生」，由民間自行翻轉！】
＊小市場立大功：萩海濱市場只是區區地方魚市場，販賣商品有八成是本地物產，但它卻為當地再創上百個工作機會，並透過料理教室、跟NHK電視合作等經營手法，使賣場坪效翻兩番！
＊小農的救世主：「日本零細農家救世主」、Farm Do創辦人岩井雅之如何整合五千戶地方小農，讓他們提升市場價值？愛媛縣今治市的農協（類似台灣農會），竟甘願放棄抽成30%的上架費，只收低額手續費，卻成功幫助小農流通產品，也成為日本最成功的農會！
＊日本最窮的縣，變身栗子之鄉：高知縣曾經是日本數一數二窮的縣，當地人梅原真卻放棄歐美高薪環境，回故鄉推動「山地再生」，帶動栗子種植及加工產業，創造2500萬日圓的年產值，他證明了「鄉下地方不是什麼都沒有」，沒人要的東西也可以變成寶藏！
【善盈餘：問題不在有沒有捐錢，在能否得到尊敬！】
＊廢棄小學蓋工廠，海嘯後老鋪重生：有二百年歷史的岩手縣醬油老鋪「八木澤商店」，在311年海嘯時房屋和工廠全毀，但災後即使暫時沒有營收也堅持不裁員，看第九代傳人如何用「感動人心的能力」絕地重生、無私結合當地業者一起再生？
＊解決社會問題、高齡照護商機：從德島縣出發的「貨車超市」發明者「篤志丸」，從服務老人村莊出發，竟然成為日本最厲害的「移動柑仔店」，單月營業額高達1.2億日圓！證明細碎的市場空隙，是追求效率化、規模化的商業模式填補不了。這些既是社會問題，也是商機！
【談食安：懂得食育，才有食安】
＊超市當領頭羊：日本超市Sanyone為什麼寧可節省廣告成本，也要以低價回饋給消費者、成為為消費者守護食安的通路典範？山梨縣的Ichiyama超市，是只有十二家店的地方超市，只為了實踐「以美味及健康為前提」，竟可開發出五十種以上的減醣、無添加物的食品，累積四百多項自有品牌商品！
＊回饋越多，賺越多：Lawson便利商店嘗試將回收的便當重新分類料理後，供應給低收入戶或遊民；英國則有專門銷售過期品的超市？
＊為食物說故事：一年可以賣出三萬多套的「水之顏色」蔬果蠟筆，產品開發的機緣竟是青森縣年輕媽媽木村尚子不忍上百萬噸的報廢食物被浪費？全聯推出的「老鷹紅豆」不只是為公益盡心，回歸商業面更是成功行銷、帶動銷售；此外更因為開辦「親農學堂」，與一百多位小農合作建立產銷平台──透過說故事的方法讓消費者了解食物來源，才能創造食安正循環，達到農友與消費者雙贏的局面。
作者簡介：徐重仁
多年來熱愛閱讀，親身走訪海內外觀察產業最新趨勢，現為全聯福利中心總裁，曾將統一超商帶上零售業界的王者寶座，如今更一手為全聯福利中心打造出超越傳統超市的全新高度。除了是企業領航者，也主持鼓勵年輕創業族追夢、築夢的「重仁塾」，以及與小農對話、期許由推廣食育觀念的「親農學堂」講座。長期在《天下雜誌》、《Cheers快樂工作人雜誌》、《今周刊》、《遠見雜誌》、《聯合報》、《工商時報》等撰寫專欄，樂於與年輕世代分享累積四十餘年來的經營智慧，以及對國內外產業的精闢觀察。
產業經歷：現任：全聯福利中心總裁
曾任：財團法人商業發展研究院董事長、統一超商總經理、財團法人統一超商好鄰居文教基金會董事長及統一流通次集團旗下（包括無印良品、統一資訊、統一生活事業等）多家子企業的董事長
學術經歷：
．早稻田大學流通經濟學研究所碩士
．逢甲大學講座教授
．高雄第一科大榮譽博士
．中原大學兼任講座教授
著作：《流通教父徐重仁青春筆記：一生感動一生青春》（天下雜誌發行）、《夢想的修練：徐重仁、徐安昇父子的創業筆記》（天下文化）《用心，就有用力的地方：徐重仁的22個人生發現》（天下雜誌發行）等
Chapter2 庶民經濟
幸福消費，用小錢過好生活。
高原價率就是最好的廣告∣「俺の」系列餐廳、Book.off
夜晚，在東京銀座商圈最熱鬧的一丁目上，看到kiraritoGinza大樓內，亮起粉彩魔幻般的燈光，裡面人影婆娑，不時傳來悠揚的樂音，我猜想，那是什麼地方？高級酒吧嗎？餐廳？還是劇院？
其實都不是，也都是，正確答案是「俺の」劇場式餐廳，這是有日本跨領域整合才子之稱的坂本孝的餐飲事業中最新的作品，也是日本餐飲界劃時代創新的指標。
他不是餐飲界出身，2012年11月才成立「俺の株式會社」（我的株式會社），很快就在銀座一帶開出三十一家俺の系列餐廳，其中包括法國菜、義大利菜、日本料理、燒鳥、中華料理、關東煮、蕎麥麵、燒肉等八種不同料理的餐廳，每家店面積只有二、三十坪，採立食（沒有座位，站著吃）方式，由於ＣＰ值很高，不用花大錢就可以品嘗到好吃的高級料理，深受都會上班族喜愛，每一家都生意興隆，經常都有顧客大排長龍等候，成為日本餐飲界的奇葩。
雖然如此，坂本孝卻不以此滿足，2014年，他先嘗試創新，把小型餐廳和爵士演奏結合。接著再展開顛覆性的創舉，在東京餐飲界的一級戰區銀座一丁目，開出日本第一家結合交響樂演奏和高檔法國和義大利料理的劇場式餐廳，面積約二百坪，共有三百個座位，還有十幾人演奏的樂團，顧客只要坐著，就可以聆聽現場演奏的美妙樂音，一邊享受美食。
坂本孝2014年先嘗試創新，把小型餐廳和爵士演奏結合。接著再展開顛覆性的創舉，在銀座一丁目開日本第一家結合交響樂演奏和高檔法國和義大利料理的劇場式餐廳。
既然立席平價餐廳如此受歡迎，為什麼又改為經營「有座位」的劇場餐廳？
坂本孝的答案是，他觀察現在的餐飲業，大約三年一個循環，顧客即使再喜歡某種型態的餐廳或餐點口味，經過三年就會感覺膩了，到時候就會有新的競爭對手出現，與其如此，不如自己創造新的、劃時代的指標性餐廳。而且，他從經營爵士餐廳中發現「槓桿原理」，也就是餐廳愈大，經營效益愈高。
不等別人競爭，自我推翻「先革自己的命」，只做「二勝十敗」（即門檻較高、成功率不高）的事業，積極嘗試別人做不來的事，就是坂本孝特立獨行的經營風格。他擅長整合跨領域的事業，除了結合星級餐廳與立食居酒屋概念的「俺の系列餐廳」，同時銷售二手書和二手鋼琴、在日本已有上千家連鎖店的「Book.off」，也都是不按牌理出牌的商業模式，卻都非常成功。
為什麼別人做不來，他卻可以做到？到底他是如何做到的？
我認為，要探索俺の系列餐廳或Book.off二手書店成功的原因，不如先了解他這個人，坂本孝非常推崇日本京瓷的創辦人稻盛禾夫，深受其「讓利理論」的影響。他的名言是，「要時時自問『最根本』的問題」，經常自問「為什麼」、「為什麼」，這些便是日本商界所謂的「坂本流」的核心思維。
日本媒體曾問他，為什麼要不斷地自我顛覆？
他說，一般人認為合理的事，不見得就是「理所當然」的。逆向思考，跳脫常識的經營模式，反而有更大的市場空間，也不容易有競爭對手。
例如，以前一般人都不看好二手生意，認為這像是資源回收業（台灣人稱之為撿破爛），但他不論是早期販賣二手吉他、二手服飾，或是1990年創立「Book.off」，都能把別人不要的東西，分門別類歸納整理，重新包裝呈現，把「垃圾變成黃金」，產生「意想不到的便宜」的感覺，進而掏錢購買。賣場也明亮整潔，讓消費者樂於光顧。
他深諳顧客心理，在「Book.off」，書只要超過三個月沒有賣出，就自動降價為一百日圓；如果庫存超過五本，第六本的標價也是一百日圓，是新書價格的十分之一。如此便宜的價格，實在是太誘人了，所以每次去日本，我必定設法找時間去Book.off逛逛，每次都忍不住買了很多書籍、雜誌。
「物超所值」，就是Book.off集團的核心價值，坂本孝運用這個核心價值，已經發展出更多二手通路品牌，商品包括服飾、體育用品、手表等貴金屬、兒童服飾及育兒用品、家飾餐具、家電樂器、鐵道模型等。同樣的，俺の系列餐廳也是他從「物超所值」、「讓利」的概念發展出來的。
一般人都以為「高級料理價格一定很貴」，因為，通常星級餐廳是走三高路線（高級食材、高價位、高獲利），立食居酒屋則採中級路線（中級食材、中價位、獲利尚可）。
高級料理為什麼一定要賣高價、賺取高利潤？
為了打破這些「常理」，俺の系列餐廳擷取星級餐廳和立食居酒屋的賣點，專門在東京的美食一級戰區銀座、新橋一帶，離地鐵站步行五分鐘內的地點，開二、三十坪左右的小型店，沒有座位，顧客必須站著吃，雖然總是人滿為患，顧客臉上卻洋溢著滿足的表情，因為在這兒可以享受到道地的高級料理，食材用料都很好，主廚也多半曾經在星級飯店工作過，價格卻出奇的便宜。
以俺の系列中的My Italian餐廳為例，單點售價多在一千日圓以內，在俺の法式料理餐廳內，人氣餐點菲力牛排佐羅西尼鵝肝醬，上面還有黑松露，價格還不到一千六百日圓。甜蝦佐塔塔醬搭配大量的魚子醬，售價僅734日圓。只要花三千日圓，就可以吃到價值三萬日圓的高級料理。俺の系列還有一家「吃到飽」的日本料理餐廳裡，完全顛覆了一般人印象中日本料理精緻高消費的形象。因此，吸引了許多上班族經常光顧，其中很多都是女性。
據了解，俺の系列平價餐廳平均每個月每家店大約可以做到一千五百萬日圓的營業額，但扣除租金、人事、食材等成本，居然還有利潤。秘訣就在「原價率」（成本／售價）和「翻桌率」（每張桌子服務的顧客組數／每日）都特別高。
日本餐飲業的原價率平均在30％以下（成本占三成），俺の株式會社卻可以達到60％以上（成本占六成），如此高的ＣＰ值，讓顧客有「賺到」的感覺，自然願意經常上門消費。
至於「翻桌率」，一般餐飲業平均約0.75次，晚餐時間，高級餐廳翻桌率最多只有一次，俺の法國料理及該系列的其他餐廳至少可以做到三次，集客數是其他同業的九倍。
為什麼會這樣？
因為它的餐廳裡都是小桌子、沒有座位，容納顧客的人數是同樣面積、使用大桌的餐廳的三倍，客人吃完就走，每張桌子的翻桌率是一般的三倍，3x3=9，可見高翻桌率會帶動業績往上衝高，即使客單價低，但整體利潤卻不差。
進一步分析俺の系列平價餐廳的成功關鍵，除了高ＣＰ值和高翻桌率，另一個競爭優勢是它擁有「一流的料理人才」，坂本孝認為，人才是致勝的關鍵，他網羅的大多是在米其林星級餐廳工作過或師出名門的一流廚師，每個人都有同時處理二十份訂單的能力，並且能親自接待顧客，與顧客互動。
不但如此，他也適度授權，料理人不用負擔餐廳的經營風險，但可以自訂菜單，自行去市場採買食材，用意在建構一個讓人有成就感、樂在工作的職場環境。在選才時，除了專業能力，他和稻盛禾夫一樣，更重視廚師對企業的經營理念是否認同，對工作是否有高度熱忱。
隨著快速開店，坂本孝發現從餐飲業中找一流的料理人才愈來愈難，他決定自行培育，但做法一樣是「打破常理」，餐飲業界獨當一面的料理人，至少要經過十年的磨練，但他透過內部名廚集體授課和師徒制一對一傳授的方式，結合現場實做訓練，只花二十個月、六分之一的時間就可以培養出一位副店長。
在推出日本第一的劇場式餐廳之後，坂本孝還計劃進軍紐約、巴黎、米蘭、東南亞等地開設世界一流的餐廳，他希望吸引外國的一流料理人才到日本，把東京打造成全世界的料理中心。
一般人或許會覺得他野心太大了，不容易實現，我倒不這樣想，一路以來，他不都是在做別人認為不可能成功的事嗎？
我好奇的看了一下「俺の」株式會社的經營理念，「透過餐飲業對地區社會有所貢獻，希望讓全體員工身心物質都能得到幸福」，短短兩句話看起來像是制式化的標語口號，但我認為，透過「俺の」系列餐廳，坂本孝已實踐了他的經營理念，繼Book.off之後，他再度証明了「物超所值」、「讓利給顧客」是一門好生意。。
案例介紹
#「俺の」系列餐廳
成立時間：二○一二年／代表取締役社長：坂本孝／總社：東京都中央區銀座／店鋪數：「俺の」系列三十一家，其他二家／資本額：二億七千萬日圓／員工數：九三四名
麵包店變社區中心：以幸福感創十倍營收∣彼得潘麵包工房
我很喜歡吃麵包，除了口感，可能更喜歡的是現烤麵包散發出的香氣所帶來的平實幸福感吧！
大部分消費者應該也和我一樣，所以近幾年台灣麵包烘焙坊愈開愈多，不論是百貨公司或是購物中心、大賣場、超市，麵包店也都成了不可缺少的一環，但是，麵包卻有高檔化、精品化、名人化發展的趨勢，似乎愈有名、愈高價的，才愈受歡迎。
真的是如此嗎？直覺告訴我，民生食品事業，應該是讓一般大眾都能經常消費得起才能長長久久啊！
透過日本電視節目，我發現有一家在日本超夯的麵包店PEATER PAN「彼得潘麵包工房」，就是不走高價策略，用平價創造幸福感的麵包事業，而且經營績效極佳。
它成立於1977年，將近四十年的時間，只開了六家店，每個手做現烤麵包售價大約在一百到一百四十日圓不等，價格十分大眾化，卻創造出一年十八億日圓營業額的驚人產值，等於一家門市的年產值高達三億日圓，約是一般麵包店的十倍，完全顛覆了快速複製的連鎖經營邏輯。
一家地區性的麵包店竟然可以創造出這樣的成績，它是如何做到的？我一定要找個時間去現場看個究竟。
2016年八月初，日本美化協會總幹事千種先生特地駕車載我前往位於千葉縣船橋市的彼得潘本店參觀，一進門，他看到店內川流不息的顧客和眾多的工作人員就嚇了一跳，因為，「從沒有看過這麼熱鬧的麵包店」。
炎炎夏日，我們在門口先喝了一杯冰涼的免費麥茶，頓覺舒爽，這和台灣人「奉茶」的概念相似，很有親切感。進到店內，只見什麼年紀的顧客都有，很多都是全家大小一起光顧，各自挑選喜愛的口味，產品高達一百多種，幾乎都可以試吃，工作人員隨時注意貨架上的麵包銷售狀況，賣得差不多了，就會立刻烘烤補充。其中最暢銷的是菠蘿麵包，據說光單店一天就可賣出一萬個！造型可愛的親子麵包更是搶手，往往一出爐就被搶購一空。
這表示，消費者隨時都可以買到新鮮出爐的產品，店內也一直瀰漫著誘人的氣味，讓人忍不住食指大動，不知不覺就買了一大袋。我發現大部分顧客的消費金額都有二、三千日圓。結帳之後，櫃檯會主動提供紙杯，告訴顧客可以到旁邊的咖啡機台自行取用免費咖啡，戶外也有座位區和兒童遊戲區。
看得出來，彼得潘的商業模式是刻意壓低單品的利潤，以「平價奢華」吸引人氣，創造高迴轉率與可觀的營業額，進而累積出合理的利潤率。不過，我相信，彼得潘之所以可以創造出這樣的佳績，不只是因為商品平價、好吃，一定還有更重要的原因。
據了解，彼得潘的創辦人橫手和彥的經營理念，就是要經營「讓人幸福的麵包店」，他非常重視員工和顧客的感受，格外用心經營社區，努力創造一個可以讓居民溝通分享的平台，這應該才是它能持盛不衰的關鍵。
在橫手和彥的心目中，讓員工和顧客喜悅，比一味地衝店數擴大規模更重要，所以他把每一家門市都打造成能讓朋友、家人好好相處的空間，也是社區成員可以同樂的場所，而不只是製造及販賣麵包的地方。
基於這個經營理念，不論是定價策略、門市陳列、服務或與顧客的互動，彼得潘都充分融入顧客的情境；首先，單就價格來看，它降低利潤平價銷售，讓一般人每天都能「買得起」、「吃得起」。
其次，自己也有女兒的橫手和彥，很清楚兒童是家庭的核心，也會影響家長的消費選擇。既然麵包店是鎖定社區家庭，那麼兒童就是彼得潘最重要的顧客，所以店內會特別設置低矮的貨架，專門陳列可愛造型的麵包，讓小朋友可以自己挑選。另外還在麵包窯烤爐外設計了極富童趣的窺視孔，讓小朋友可以觀看麵包烘烤的過程。門市戶外區除了有座位，還有兒童遊樂設施讓孩子們玩樂，門市還提供免費的咖啡讓顧客搭配麵包，冬天時，甚至會在戶外座位區擺放暖爐。
這些貼心的做法，讓彼得潘這塊老招牌漸漸嵌入船橋市民的生活節奏中，每天清早七點營業之前，就有許多人在門口排隊等候新鮮的麵包出爐，一整天人來人往，買氣不停。排隊人潮中包括許多忠誠的老主顧，他們一結完帳，便自在地坐在戶外座位區，拿著熱騰騰的麵包、配著免費咖啡吃將起來，原本陌生的人也因為經常光顧，同桌共食而成為朋友。如此溫馨怡然的畫面，已成為船橋市美麗的風景之一。
甚至有顧客說，為了彼得潘，他們不想搬家。因為，這家店除了有好吃的麵包，也是船橋市民最愛的聚會場所，平均每個月都會舉辦二場社區活動，每年耶誕節，橫手和彥則扮演成耶誕老公公，帶著門市員工營造歡樂的氣氛，免費發送禮物給小朋友。這些活動，大多來自員工的主動提案，他鼓勵員工發揮創意，也鼓勵徒弟在其他城鎮創業開店自立門戶。
在人際關係日益疏離的現代社會，看到一家麵包業者能如此用心地對待員工和顧客，讓我十分感動，也覺得「不可思議」，正如它取自童話故事的店名，彼得潘完全跳脫了麵包店的格局，把門市的運作和社區的生活節奏緊密地扣在一起，不斷帶給社區民眾歡樂與幸福感，因此每家門市能匯聚豐沛人氣，買氣自然源源不絕。
自從台灣的麵包達人吳寶春在國際烘焙競賽脫穎而出之後，麵包烘焙這個傳統行業再度翻紅，不但大企業集團爭相投入，許多年輕人也以此為志業，在城市的不同角落經營各式各樣的麵包烘焙坊，粗估全台灣的麵包店約有一萬家左右，其中有不少以優質材料、手工製作及美味取勝，價格自然不菲，所以訴求的多半是高消費的族群。
案例介紹
#彼得潘麵包工房
成立時間：一九七七年／代表取締役社長：橫手和彥／所在地：千葉縣／營業項目：提供消費者小奢華、小高級的飲食文化／資本額：一億四千萬日圓／營業額：十八億日圓／正社員：九十名
Chapter 4 產業六次化革命：
從產地到餐桌，P to C的新獲利鍊
──上下游整合出擊，看天吃飯的農漁業能締造六倍價值！
粉領族帶起的漁業革命∣荻大島船團丸
居酒屋在日本庶民飲食文化中占有一席之地，但經濟不景氣，外食市場規模逐年縮小，再加上消費者行為改變，年輕族群「草食化」，不愛喝酒聚餐，宴會需求減少，導致居酒屋的營收普遍下滑。不過，我發現近幾年東京市區不少料理店卻以漁夫現撈、產地直送的魚鮮為賣點，成功吸引了很多消費者光顧，在低迷的餐飲市場中一枝獨秀。
這些餐飲業者成功的背後，隱藏著一場戲劇化的日本漁業行銷進化革命，這場革命不但改變了日本國內漁獲透過批發再轉賣到餐廳的傳統流通模式，也讓危機重重的漁港找到新契機，由捕魚而漁產加工，甚至發展成為觀光景點，創造出六倍的轉型效益。
出人意料的是，啟動這場戲劇化行銷革命的不是政府或漁業經營者，而是一個來自都會的粉領族坪內知佳。
她發現，日本漁業和農業一樣，面臨從業人口老化，後繼者少的問題，加上東日本大地震影響，整體漁獲產量較十五年前銳減六十三％，傳統漁民收入也日益微薄，更難吸引年輕人加入捕魚的行列。
以山口縣萩市這個傳統漁村為例，居民二成以上都是以捕魚為業，每天半夜出海捕到的魚獲（其中以竹筴魚最出名），大多以低價賣給當地的漁業協會或批發商，再銷售給商家或超市等零售通路，層層轉手，雖然拉高了魚價，也剝削了漁民的利潤。
坪內知佳心想，如果能讓漁民把魚獲直接賣到高檔餐廳，一定可以提高漁民的收入，餐廳可以拿到最新鮮的食材，應該也樂於直接進貨。2012年，她決定創業用新的行銷方式幫漁夫們賣魚，她先說服萩市的六十位漁夫，將他們組織起來，成立「萩大島船團丸」，再親自走訪關西、關東的高檔餐廳，打響萩市漁產直送餐廳的第一炮。
這些餐廳包括居酒屋、創意日式料理店、高級法國餐廳和企業員工餐廳，為什麼這些餐廳會接受這種新的進貨模式？
除了衝著食材新鮮這個賣點，萩大島船團丸運用網路科技和通訊軟體line建立的即時訂購平台是一大關鍵，漁夫們出海前就會先用line通知餐廳客戶當日預計捕獲的魚種和估計數量，有興趣的業者可以直接下單。隔天下午三點漁船返港後，漁夫們卸下漁獲就立即放血以保持鮮度，再把同類的魚一隻隻整整齊齊地裝入規格化的鮮魚盒，並且拍照傳給客戶看，再直接送達餐廳。如此下來，交貨的時間比過去的方式至少提前二十四小時。
由於魚已經放血處理過，廚師拿到可以直接料理，再加上鮮度品質好，萩大島船團丸的鮮魚盒，每箱售價從五千到七千日圓不等，價格是當地魚市場的一‧五倍，依然深受餐廳客戶肯定。幾年下來，萩大島船團丸成了山口縣出名的鮮魚品牌，鮮魚盒更是炙手可熱的搶手貨，合作的餐廳最多時到達一百二十三家，後來因供不應求及服務品質考量，一度減半，等運作穩定後，再逐步增至八十家左右。
在不景氣又競爭激烈的餐飲產業環境下，這種以產地直送模式取得新鮮食材的業者愈來愈多，在低迷的東京居酒屋市場異軍突起的「四十八漁場」，是另一個成功的例子。
這家餐廳門市的店招，明白寫著「自社漁船與定置網補獲的鮮魚專門店」，主打海鮮料理，點餐前服務人員會先端出一大盆日本各地特產罕見的當令鮮魚，像是岩手縣出產的秋刀魚、六線魚，或北海道的淺場鰈，向顧客一一介紹推薦，再由顧客決定料理方式。由於食材非常新鮮，口感好，再加上選擇多，開幕以來深得消費者喜愛。
「四十八漁場」獨特的經營模式，來自實力雄厚的母公司AP Company的支持，AP早已用「自營雞場，土雞直送」的模式，開設「塚田農場」居酒屋，訴求「讓顧客吃到真正的食物」。由於從飼養到販售、料理都一手包辦，省去中間流通成本，消費者在「塚田農場」只要花四千日圓，就可以享用美味的土雞料理，而一般同類型的料理，至少要六千日圓，相對便宜，所以能在居酒屋市場屹立不搖。
繼「塚田農場」成功之後，AP Company用同樣的概念複製「四十八漁場」，目前該集團旗下有十三個餐飲品牌，總共有一百七十七家店，除了居酒屋，還有壽司料理、精肉店等。
「四十八漁場」的成功，歸功於掌握時效和情報流通，為了取得最新鮮的魚獲，AP Company與各地漁港合作，讓總部的採購人員隨同漁夫出海捕魚，通常，半夜二點出海，早上六點回到漁港直接處理裝箱後，十點就可空運，下午二點後即可送達東京的居酒屋，採購人員也會立即傳送「今日鮮魚情報」給門市的服務人員，其中包括魚的品種、口感及適合料理方式等。
在如此緊湊的時間內，AP Company為了保持魚的鮮度，還有一個秘密武器，那就是讓漁夫和採購人員將一根鐵絲插入魚背，抽出神經，讓魚保持鮮度。只要漁夫做到這點，該公司就以高於市價的行情購買魚獲。這樣一來，除了保持魚的鮮度，取得競爭優勢，漁場的漁夫們可以得到較好的收入，當然也改善了漁港的經濟，善盡企業的社會責任。
創立萩大島船團丸的坪內知佳，也是如此，在幫助萩市漁業轉型之後，她同時輔導漁夫把鮮魚加工製作成高級的一夜干，並利用該公司已打下的「鮮魚盒」知名度，積極推廣萩漁港的觀光，吸引觀光客到此來享用各式美味的魚料理。
萩大島船團丸和四十八漁場的例子，顯示產業的不景氣，不等於企業不景氣，在日本漁業和外食產業的低迷環境中，有心人依然找到機會點，透過整合上下游，啟動創新的商業模式，並且協助產業找出核心價值，由一級產業，延伸為三級產業，共同演出逆轉勝。
台灣農漁業也可以結合起來嘗試突破。例如商發院曾經協助屏東縣推廣石斑魚，以B2B的方式直接供應餐廳業者，並輔導建立了實體和虛擬銷售據點，培養忠實的顧客群。但這只是一個起步，必須堅持下去，才可能凝聚力量，產生翻轉的作用。
案例介紹
#萩大島船團丸
成立時間：二○一二年／團長：坪內知佳／所在地：山口縣萩市／漁師：五十八名（整合三船團）／簽約餐廳：全日本約八十間
#四十八漁場
成立時間：二○○一年／代表取締役社長：米山久／企業理念：追求飲食應有的狀態／營業項目：餐飲業、養雞場、牧場、漁業、農業、鳥食處理、加工及販售、食品的加工、流通及販售／資本額：四億九千五百萬日圓／正社員：五百九十四名／店鋪數：一百七十七間
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