(102.9.11)從小在家中書局生意中，耳濡目染的學習到「批書」、「賣書」、「與人應對」，加上父親喜愛新鮮事物會帶全家去領略和「哈日族」，讓徐重仁練就「細心觀察」和「創意」
三歲意外的接觸「佛法生活」，讓他學會「安靜」、「專注」、在生活中禪修
大學當同學仍在玩樂，他已透過博覽讀書報雜誌、聽演講，把時間投資在充實自己。這些磨練，讓他度過在留日難艱求學的日子。
初生之犢的千里馬也要伯樂的知遇，才能有伸展的機會
惜才且願意給年輕人機會的高清愿，是徐重仁一生的知遇~
忍受七年的虧損，如今的統一超像浴火鳳凰建構了完整的物流通路，任何加駐的商品，透過行銷的助瀾，很快就能被消費者注意、嘗試和購買
7-ELEVEN已是人們生活最便利的商店
「星巴克」、「聖娜多堡」、「黑貓宅急便」、「康是多」、「統一藥品」、「樂清清潔」、「21世紀風味館」、「酷聖石」、「Mister Donut甜甜圈」、「博客來網路書局物流」，不管是從美國、日本引進或自創品牌，有效的資源整合、善用人才下，統一集團一步步開枝散葉。
因應大環境、世代的改變，提醒沒有永遠不墜的百年企業，唯有時時調整行銷、管理方針才能永續經營。
改朝換代，前朝老臣是否該告老還鄉，現在如此，歷史亦然
功過留待歷史去評價吧！
擁有豐富經歷和實戰，希望能借重他的專長為台灣企業訓練更多優秀人才
願他「轉化」後的天空一樣馳騁~
(圖.文摘錄博客來)
《流通教父徐重仁青春筆記：一生感動一生青春》─徐重仁、莊素玉
一生感動，一生青春
流通教父徐重仁，告別統一超35年的日子
本書是流通教父，也是社內創業教父的徐重仁先生，在告別相處了35年的統一超商後，回顧這段日子所寫下的青春筆記。
在書中，徐重仁先生整理了自己從1977年10月1日進入統一企業上班開始，籌劃統一超級商店、7-ELEVEN的社內創業歷程；以及在擔任統一超總經理長達二十六年的這段期間，他如何學習、發想策略、識人、用人以及如何快速拯救虧損企業、執行企業長青策略的過程與心得。
徐重仁先生不但建立了統一超集團強勁的執行力。更重要的是，他所努力做到的，是一場完備的流通革命，建構了台灣夠完整的流通—物流、商流、金流等流通網絡。
在本書中也寫到他自己的出身、學習過程。藉此用來勉勵年輕人只要有心學習、有心吸收，知道與確定自己的人生方向，未來還是有光點的。
而他念茲在茲的是，要將工作三十五年的心法，分享給從製造轉型服務的台灣社會，更希望藉由他豐富而成功的社內創業經驗，幫助年輕人勇敢創業。
35年來，由血汗努力所奮鬥出的光輝歲月，且看徐重仁在書中娓娓道來……
*是流通教父﹐也是社內創業教父
徐重仁不只是台灣的流通教父，也堪稱台灣最會社內創業的專業經理人。
進入統一企業集團三十五年﹐一手規劃統一超的雛形﹐並擔任統一超二十六年的總經理﹐他一手搭建的統一超奇蹟﹐基礎架構十分完備且集中﹐中外罕見。
自一九九九年，統一超展店兩千店成功之後﹐徐重仁率領超強的人才力﹐整備支援兩千店運作的基礎架構。架構十分完備﹐有物流（統一恆昶恆溫物流）、資訊流（POS）、金流（icash,ibon）、以及黑貓宅急便，網路購物（7net）。也就是說,為支援7-Eleven兩千店（如今已經到四千八百多店）等實體通路背後龐大的基礎運作網，全部在徐重仁的領軍之下，編織完成。
*擇簡而行 。淡定人生 ，簡單， 才有力量。
徐重仁說：「我要簡單。做事情要簡單，跟人相處也要簡單，連商品命名也要簡單。
簡單生活，可以讓我隨時對市場產生創意與行銷力。」
他總是會站在顧客的角度去想，他要的是普羅大眾都容易了解、記得住的。
例如：「為什麼叫bon？」他說：「bon就是bon，就”bon”爆炸了。」bon沒有任何意思，就是要消費者容易記，現在連小孩也會講ibon了。
擇簡而行的行事風格，也深深的影響了統一超的每個細節與成果。
*回到起始原點──幫助社會創業
什麼叫做命運操縱在自己的手中呢？
當千里馬遇到伯樂，就跑得很快，但是，若千里馬沒有伯樂的時候，就沒辦法如願達到理想。
在這種情況下，他認為要知道自己該怎麼做，不要等人家來告訴你要怎麼做，一定要有定見。
未來若可以，他希望可以幫助年輕人去創業。
民國101年6月21日，統一流通次集團宣佈了總經理徐重仁退休的消息。
同時當天的董事會﹐他更繳出了有史以來最高每股盈餘──四塊八毛；有史以來，最高的股利，卻沒有出席這場他身為統一超總經理二十六年來，唯一缺席、也是他任內最後一次的統一超董事會。
一方面﹐整備出統一超商具有之領先市場的大企業展臂翱翔的能力；另一方面﹐架構出隨時可以開展新事業、引進國外新事業的營運力與人才力。他是如何做到的？
徐重仁三十五年來的工作歷程，也可以看是統一超的發展史，在本書中，一一述說。
作者簡介：徐重仁
學歷：早稻田大學流通經濟學研究所，碩士（一九七七年）
現任職務
． 財團法人統一超商好鄰居文教基金會董事長
． 統一速達（股）公司董事長
． 統一資訊（股）公司董事長
． 樂清服務（股）公司董事長
． 統一多拿滋（股）公司董事長
． 統一生活事業（股）公司董事長
． 統一午茶風光（股）公司董事長
． 統一蘭陽藝文（股）公司董事長
． 台灣無印良品（股）公司董事長
． 台灣連鎖暨加盟協會顧問
主要學術經歷：
． 逢甲大學講座教授
． 高雄第一科大講座教授
主要產業經歷：
． 統一超商總經理（1987﹣2012）
． 台灣連鎖暨加盟協會理事長（2001﹣2004）
． 台灣商業發展研究院常務董事（2007﹣迄今）
． 台灣公益廣告協會理事長（2009﹣迄今）
莊素玉
一九五九年出生台南市，國立政治大學新聞系、日本慶應義塾大學經營管理研究科碩士畢業、政治大學EMBA科管組碩士。在天下雜誌工作二十六年；二十一年雜誌編輯、寫作經驗，七年出版經歷。著作有《無私的開創──高清愿傳》（一九九九年，天下文化出版）
推薦序 改變現代人生活方式，帶來便利服務的創新推手 施振榮
推薦序 「只要用心，就有用力的地方」 周俊吉
推薦序 徐重仁的熱情值得企業經營者學習 湯明哲
推薦序 創造幸福企業的人 童子賢
推薦序 總經理的總經理 沈方正
推薦序 堅毅、信義的企業推手 許書揚
推薦序 如巴洛克的賦格，反覆精進，成為管理的經典 顧中威
自序 對你們的一路相陪，我感恩又感謝
寫後記 簡單、快速、明確—新的寫作風格 莊素玉
徐重仁與統一超商的大事紀
生命的泉源
第一章 童年
新港．哈馬星．南書店
◎你對人生的看法是什麼
◎出生前的事
◎光復後
◎在南書店樓上出生
◎三歲，就被送到廟裡面，很早就與老人接觸
◎體悟到小孩也可獨立
◎家教嚴格
◎父親很新潮，母親很能幹
◎小學五年級，開始過獨立生活
◎從小喜歡規律、整潔、簡單
◎拍攝老人，感受人生有盡頭
◎有很多台南名畫家年輕時出入台南書局
◎高中時，喜歡參加救國團活動，翻山越嶺
◎我在台南書局，學做生意，妹妹則勤讀書
◎不要把小孩當自己的資產
渴慕學
第二章 到台中逢甲大學就讀
不被學校所局限，想清楚自己未來要做什麼，在大學就開始準備…
◎大一就決定到日本留學
◎跟同儕生活差很大
◎上大學，就是上了社會大學，終身樂在學習
◎撿松果，不忘做生意的初衷
◎高學歷不見得會受重用
堅忍
第三章 日本讀書，立下流通大夢
留學日本四年半，只跟父親拿了三千美元，就拿到了早稻田大學碩士學位，還娶妻生子帶了一百萬日圓回國…
◎回到東京羽田機場，想回家……
◎走入物流流通領域
◎努力學自己要的便利商店學、行銷學、流通、物流
◎與7-Eleven初遇
◎日夜打工，練就堅忍個性
◎在鳥園，遇見未來的太太
◎在東京，結婚生子、養家念書一起來
◎熱衷研究便利商店
◎打工之餘，念書到深夜
◎邊散步邊與家人溝通
◎消失了的台南書店過往繁華
孤獨
第四章 艱苦的社內創業
在東京種下便利商店的種子，帶回統一企業育苗
◎與高清愿的第一次見面
◎主動自己找事做
◎一度萌生離職念頭
◎跟統一分離，展翅慢飛
◎找店往事，苦中有趣味
◎十四家店同時開張
◎赴美國南方公司取經
◎從十四家店到七十五家店，公司卻要消失了
◎在麵包部一年多，又恰談新通路一年多
◎跳入火坑
◎顏博明放手讓我做
◎打平之後，再度讓超商獨立出去
◎想很多點子，讓7-Eleven有人氣
◎統一超再度獨立，我改變了命運
成長
第五章 斷、捨、離，架構振臂快飛的能力
出了陰暗隧道，花明好幾村
◎人生就像坐火車
◎第一、必須要看多、學多，也就是所謂的終身學習
◎第二、要思考該怎麼做
◎第三、給一個清楚的成長目標
◎第四、為達公司成長目標，一定選對人、用對人，不行，就換人
◎對人才的特色，可以很敏感地察覺
◎將黑貓宅急便轉虧為盈
◎第五、選對人之後，要授權
◎大、小事業管理原則不同
◎第六、我所塑造一個可以讓他們很安心的企業文化
擇簡而行
第六章 淡定人生。簡單，才有力量
喜歡簡單，絕對不要複雜
◎太複雜，會浪費心思
◎商品命名要簡單─簡單生活，可以隨時對市場產生創意與行銷力
◎賣國民便當，命名也簡單
◎引導策略要簡單、易懂
◎有道理的簡單，一定要堅持，堅持很重要─店的位置決定它的生命，有的租金便宜但都不是很好的店，後來把這些不好的店移到明顯的三角窗的位置，這是我的堅持原則。
◎我看得多且深，所以我堅持
◎看美國，想台灣
◎新商品，概念好，但要有供應鏈
◎嘗試，才有機會
◎學習、模仿、堅持自己的模式，堅持做下去─台灣一開始向國外學習、模仿，然後，堅持做適合自己的模式
◎堅持不斷溝通新概念
◎淡定人生─意識到你有煩惱、焦慮，就要把它剔除，就像掃地，丟垃圾
◎不要讓別人的錯誤，懲罰自己，讓自己心靈無垢
發光如星
第七章 人才力強，編織統一超王國
像吃苦耐勞的阿信，帶著一群小阿信編織統一超王國
◎阿信的編織人生
◎是流通教父，也是社內創業教父
◎社內創業，是滿孤獨的
◎第一階段：產生革命情感
◎精神上，永遠的總經理
◎帶同仁像父母帶小孩，帶出凝聚力
◎第二階段：架構獲利機制
◎清楚掌握策略方向，每個階段有每個階段的新策略方向
◎孤獨中培養的方向感
◎熱情驅動新事業的發展
◎志同道合，自己開心，夥伴也開心
◎也要掌握子公司、孫公司的策略方向，架構集團的獲利機制─每月一次的集團月會就是整合他們的核心發展策略方向的最佳時機
◎共享集團資源─夥伴是相互扶持，對流通共同體悟、共識，不要孤單
◎異業交流
◎其一、領航者要知道船開往哪個目標與方向
◎其二、要有一個當責的決心
◎其三、你自己一定要有遠見，要有自己的思維跟sense ─做事要細緻，對事要觀察入微，小心求證
◎其四、正派、透明的經營
◎集團月會開了十幾年了
◎引進星巴克
◎創設康是美
◎樂清（Duskin）
◎從長子開麵店得到的創業啟示
◎即使社內創業，也要有創業家精神
抹鹽
第八章 讓企業再生，先下一帖營養劑
對受傷的動物、企業都有愛心…
◎用心，就有用力的地方
◎先下一帖營養劑，救活這個企業
◎統一超的執行力
◎企業經營順暢時的警訊─不要太安逸，安逸中就會慢慢衰退，再進一步想下步並執行
◎事業救活了，也不能安逸
◎回歸創業的原點
◎經營事業要一步一腳印
◎適才適所的用人哲學
◎讓伊士邦也活用加盟店的精神
◎統一超的加盟店概念值得推廣，讓大家有小企業的精神，大企業的體力
◎統一藥品─推出「我的美麗日記」平價面膜
◎統合開發公司─結合旗下的度假村，淡季時，鼓勵集團租用做活動、訓練，以優惠價租借加盟店
◎整頓聖娜多堡、21世紀風味館─不要一味考量轉型，應把主要產品口味做到消費者喜愛的品質
◎藉由酷聖石（Cold Stone）整頓聖娜多堡、21世紀風味館
◎二合一的概念也可用在7-Eleven跟Mr Donuts甜甜圈─有沒有可能來7-Eleven的客人買咖啡，順便買甜甜圈(Mr Donuts甜甜圈即可省下店租)
◎博客來與網購─統一超請大智通接物流，做書籍的包裝與配送，再透過7-Eleven通路取書。是博客來轉虧為盈的轉捩點，除了書籍亦可擴大其他市場販賣
門外的奇蹟
第九章 培養企業中長期的體力
耐心燉補企業的體力，門外處處有奇蹟
◎企業要去除壞因子，輸入好因子
◎7-Eleven轉虧為盈的手術案例
◎長期策略就是加重舉重力
◎企業壯大了，仍要改造體質，增強體力
◎一定要思考未來的潛在商機
◎重用現場主義的戰將
◎經營對策要簡單，可執行
◎思考第二條、第三條成長曲線…
◎人的職場生涯，不能流於安逸
◎日本百年企業的挑戰與創新
◎長青的關鍵在於創新與突破
◎對員工有愛，才能永續經營
我對你們的愛
第十章 On與Off要平衡
面對壓力，馬上釋出，在生活中禪修…
◎努力吸收學習─每天一早半小時讀書報、閱歷DVD學成功經驗
◎氣氛要懂得轉換─暫時放下工作，走走、運動轉換心情
◎畢卡索也從模仿起步─熟練之後，接受很多新潮的思想、其他人的風格，創造自己的風格
◎淡定統一超商，不用強眷戀
◎志同道合，物以類聚
回歸原點
第十一章 回到起始原點-幫助社會創業
六十四歲，被關了一扇門，但即將打開另一扇門
◎對加盟主的愛
◎對農民的愛─所有加盟主都是小創業家，推出鮮食是一種革命，它改變新農業的局面
◎鮮食革命與對小攤販的愛─國民便當節省一點物超所值、奮起湖便當喚起旅行的記憶
◎人生的每個階段都是助力
◎模仿後，再超越─引進後做出本土化商業模式
◎六十四歲以後的人生要怎麼走
◎幫助年輕人創業
◎年輕人要如何為自己的創業做準備
後記訪談
第十二章 從長青的角度看企業的延續；創造幸福企業，才能永續經營
打開未來的門
◎四十歲以後，引進很多品牌
◎那是一種幸福感
◎7-Eleven像一部動力車
◎企業就像個小社會
◎創造幸福的企業
◎不要自我消耗能源
推薦序1 改變現代人生活方式 帶來便利服務的創新推手∕施振榮
（宏碁集團創辦人∕智融集團董事長）
7-ELEVEN便利商店在現代人生活扮演日益重要的角色，提供大家生活上很大的方便，從賣日常生活用品到便當、咖啡、高鐵票等等服務，讓我們的生活十分便利，也改變了現代人的生活模式，這可說是徐先生一手經營的成果。
他在日本早稻田大學就讀流通經營碩士，留學時正逢7-ELEVEN在日本開第一家店，回台後，在統一集團，他從寫連鎖店的計畫書開始，由打造台灣第一家7-ELEVEN的成立到如今退休，在他的努力下，7-ELEVEN一路不斷成長創新，建立極佳的服務口碑及經營績效。
徐先生之所以能帶領7-ELEVEN開創如此成功的事業，一方面是他學有專長；另一方面，則是他立定志向在流通業領域持續努力，加上他的熱誠，以及不斷創新投入，方能造就7-ELEVEN今日的成功，也寫下企業發展的典範。
特別是7-ELEVEN發展至今，藉由實體與虛擬的整合，加上將ICT的應用做得十分徹底，讓各項便利服務突破實體店面的限制而能更為廣泛，特別是在跨足網路購物後，更讓7-ELEVEN成為如同就在鄰家的量販店，這些新服務讓7-ELEVEN在未來可以有更寬廣的發展空間。
我近年積極呼籲，要解決台灣GDP成長衰退的問題，透過服務業國際化及整案輸出是台灣未來應該努力的方向，而流通業正是服務業領域很重要的一環，相信如能借重徐先生在此領域的經驗與智慧，對於台灣未來發展及推動服務業國際化一定能有很大的幫助。
他在書中，分享了許多他的管理理念，例如他強調「簡單」，包括命名要簡單，引導策略也要簡單、易懂，方向決定後就授權底下的人去做；此外，他也指出「堅持」十分重要，對於有道理的簡單，一定要堅持，同時還要堅持不斷溝通新概念。
徐先生在書中分享了他三十五年來，在流通業的經驗與許多管理上的點滴，相信十分值得提供給很多有心投入流通領域及有志的青年朋友參考，在此特別推薦本書！
推薦序2 只要用心，就有用力的地方∕周俊吉（信義房屋董事長）
這是一句徐總常掛在嘴上的話，也是服務業深耕經營的真諦。
重仁兄與我一起參與「台灣連鎖暨加盟協會」的創立而結緣，並先後擔任協會第四屆、第五屆理事長。在重仁兄卸任、交棒給我的時候，我還特地送了他一台數位相機，希望他能重拾年少時的攝影嗜好。相知相交逾二十載，我一直對他精益求精、崇本務實的工作精神與生活態度，打從心底敬佩與感動。
這本《流通教父徐重仁青春筆記--告別統一超商35年的日子》，不僅記錄了重仁兄一路走來的心路歷程，更是一頁十分珍貴的台灣流通業發展史。這「台灣流通教父」的稱號，重仁兄當之無愧！
書中前半段揭露了當年便利商店引進台灣之初的篳路藍縷，全賴一群有夢最美的年輕人胼手胝足、披荊斬棘，其間雖曾遭逢「橘逾淮為枳」、水土不服的慘澹歲月。所幸，重仁兄所屬的經營團隊，終究憑藉著過人的毅力與堅持，積極融入在地、創新轉型，進而造就今日每年營收超過千億元的全台最大服務業龍頭，並深刻影響、改變了國人的生活與消費型態。
相信到過美國7-ELEVEN的人，都會訝異台灣7-ELEVEN的靈活與多元，都會同意統一超商才是真正的「便利」商店。這其中的關鍵差異在於，由重仁兄領導的經營團隊，是以誠摯與開放的心胸，與各地的加盟主、供貨商等攜手合作，是以一種「讓台灣更好」的理念，不間斷地提供消費者各種本土化的貼心服務。
書的後半部，則值得所有企業經營者參考借鏡。書中以重仁兄曾協助調整經營策略的多家統一關係企業為例，反覆向讀者闡述成功企業的營運心法，像是「好學不倦」、「知人善任」、「充分授權」、「化繁為簡」、「正派經營」、「不以現狀為滿，不斷與時俱進」、「觀察生活細節，發掘可能商機」等，都是企業（特別是服務業）賴以成長茁壯的根本基石。
至於「築夢踏實」、「立志要趁早」、「態度比學歷重要」、「充分準備，迎接挑戰」、「艱苦環境磨練意志與抗壓性」等，則是重仁兄以自身經驗勉勵有志創業的後進者，「雖千萬人，吾往矣！」
一言以蔽之，「只要用心，就有用力的地方」。
拜讀完此書，不禁對照起我當初創立信義房屋的根本信念，如「以專業知識、群體力量以服務社會大眾」、「提供良好環境，使同仁獲得就業安全與成長」、「先義後利」、「該做的事，說到做到」等，乃至於自二○○四年起，為使台灣社會更和諧、人心更凝聚所持續推動的「社區一家贊助計畫」，似與重仁兄一生奉行的若干準則不謀而合，愈是掩卷沉思、愈深覺心有戚戚焉。
這本書以雋永平實的淺白文字，濃縮了重仁兄窮極一生所淬煉出的人生智慧與經營法門，值得推薦給日常生活早已離不開統一超商的讀者細細品味。
推薦序3 徐重仁的熱情值得企業經營者學習∕湯明哲
（為台灣大學副校長）
徐重仁是台灣流通業的教父，不僅創立了7-ELEVEN，還引進各樣連鎖通路，在臺灣引發了通路革命。在統一超商旗下，還有星巴克、黑貓宅急便、統一午茶風光（Afternoon Tea）、康是美、Mister Donut、樂豪餐廳（Royal Host）、Smile 加油站、酷聖石、博克來網路書店、統一度假村、無印良品等等。建立起台灣最大的流通業集團，看起來，這些連鎖商店彼此之間，沒有關連，共通點就是連鎖，民生用品，包括食衣住行育樂，讓人好奇徐重仁的策略思惟為何。
上次筆者和徐總經理晤談，問徐總經理統一會不會進入賣燒絣油條的行業，會不會去賣豆花？徐總經理當然說不。那統一超商選擇進入的聯鎖店的標準為何？經過許久，徐總經理才慢慢和筆者說：「New life style.（新的生活方式。）」，筆者才頓悟出統一超商的經營智慧。7-ELEVEN 是二十四小時經營的商店，賣的是兩小時內要消費的商品，因此價格彈性低，價格較高，再加上推出熟食，儼然成為生活中不可或缺的商店。
星巴克也是新生活方式，早上一杯咖啡，成為許多人一天的開始。下午可以去Afternoon Tea 喝杯茶，去Mister . Donut吃個甜甜圈。這在以喝茶、嗑瓜子為主的文化是不可想像的。以新生活方式為主軸的多角化策略，需要什麼核心競爭力？當然，第一、就是找出未來消費者生活形態的能力，從統一超商的做法，看出它引進的新的聯鎖店，都是在日本或美國已經成功的模式，再由統一超商進行當地化。第二、統一超商都是以店面為主的經營方式，店長就是店面的靈魂人物。因此，統一超商的第二個核心競爭力，就是培養店長的能力。7-ELEVEN有四千八百家店，要開另一家連鎖店，只要將表現優良的7-ELEVEN店長調動即可。這也可以解釋，為什麼統一超商能夠成功經營多角化的連鎖店。所有的店面，都需要供應鏈的物流後勤，只要建立全面的物流能力，統一超商經營就能無往不利。
經過三十多年，徐重仁打造了統一超商的王國。本書詳細記述了他的心路歷程。他的成功之道在於「多學、多思考、注重細節。」再加上大家長式的領導，篳路襤褸，帶領子弟兵，打下了天下。以兩億的資本額，創造出一千兩百億的市值。
但終究逃不過台灣專業經理人的宿命。再偉大的戰功，也敵不過家族企業的一句話，這種戲碼在國內屢見不鮮，一家被動元件大廠，扭轉虧損的專業經理人，在公司股票漲一倍後，即被解甲歸田。這在銀行業、證券業都可以找到前例。有位高階專業經理人和我說：「只要不姓那個姓，就沒有希望，還是趁機早點走。」
徐重仁靠著熱情、理想，在配上獨特的策略和核心競爭力，成就了台灣流通業王國，這段歷史值得所有有志於企業經營的讀者好好學習。
推薦序4 創造幸福企業的人∕童子賢（和碩聯合科技董事長）
創造幸福企業的人，他自己本身也要幸福感十足，才有說服力。
先不提徐重仁先生溫文儒雅的言行舉止，只看他常帶著微笑的表情，就感覺像個親切的鄰家歐吉桑。而我，的確是他多年來的鄰居。只不過，這位看來極為親切的鄰家歐吉桑，工作職歷顯赫。是在物流業界，樹立了許多典範的，被譽為台灣7-ELEVEN流通業的教父。
在這本難得一見的自傳裡，我讀到這位鄰居其他的面向，在工作方面，包括經營理念、員工教育；在生活方面，包括待人處世、生活態度等。
其中，讓我印象最深刻的是，身為專業經理人，他任職統一超商後，讓超商的店面數目在短時間內，拓展到四千八家店。待積極迅速地展店後，則在穩定中，另拓新事業，引進許多國外品牌的企業，例如，星巴克、統一午茶風光等，甚至還自創品牌康是美。不僅穩紮穩打，且將超商的經營多元化，足見其亦具備開路先鋒的特質。另外，還具備「救火隊」的本能，拯救了許多原本無法存活的企業。
此外，徐先生以身作則，是國內首創和日本企業家一起親自動手清掃廁所的人。親自示範身為服務業者必須願意做旁人不願做之事的態度。這段佳話，至今仍讓社會大眾記憶猶新。在員工教育方面，可謂劍及履及。
徐先生以創造幸福企業為己業。嫻熟日文的他，於閱讀日文書《創造幸福的企業》後，曾思考過這個問題。在本書的訪談裡，針對「幸福企業」的定義，他的詮釋是：「讓員工工作得安心愉快，能產生力量，而且，企業不斷地發展。」
知易行難。
但是，從本書的章節與內容中知道，基於徐先生貫徹「化繁為簡」的意志力與行動力，使他在現實生活中，確實地實現了其所期待，尤其第十章「我對你們的愛」，提及與統一超商員工之間的互動，讀了令人動容。
天下雜誌出版部日本館，日前出版了日本黑貓宅急便的創辦人小倉昌男先生的自傳《經營是浪漫的逐夢歷程》。而徐先生讀完這本書後表示，他最敬佩小倉昌男先生兩點：第一點是有理想、有堅持；第二點是為身心障礙人士所做的事。所以，徐先生認為，以前的經營者比較有使命感、有理想。
基於使命感和理想，曾身為台灣流通業龍頭的總把舵徐先生，忍辱負重無怨無悔，毫無保留地將青春歲月奉獻給工作，而且，對員工諄諄善誘、樂於提攜後進，在這方面，又是位智性與德性兼備的長者。
將領導者這分親和力，融入企業經營，難怪有人道出：「台灣年輕人只要有7-ELEVEN，就能活！」其富於彈性、有活力的經營作風，深深地吸引了年輕族群。
7-ELEVEN也僱用了許多年輕人，尤其在學習方面屬於後半段的學生。這又與黑貓宅急便創辦人關懷弱勢的理念，不謀而合。徐先生接下的心願，據聞是協助年輕人創業。
愛與寬恕，足以化解人生的任何難題，讓人獲得幸福。
所以，如徐先生般充滿愛心且寬容的幸福先生，其所一手創造的幸福企業，所帶給消費者的，當然也是幸福滿滿。
推薦序5 總經理的總經理∕沈方正（老爺大酒店集團執行長）
創新企業的經營者秉持著理想出發，面對經濟趨勢與消費者環境的試煉，從嘗試、修正、挫敗、養生、突破、成長等種種關卡一路走來，在經營成功之後很自然地希望把自己走過的路、吃過的苦、練過的功，強烈要求組織下的經理人像自己一樣，無畏的克服，勇敢的面對，但是，這種成功者的權威往往把組織推向「明星球員的泥沼」，成功的球員經歷無數的磨鍊挫敗與競爭，在充滿挑戰的環境中成長，做為職業運動員中的明星可謂萬中取一、人中龍鳳，但他們往往不是非常優秀的教練，因為，他們是苦練的天才，是無懼的奮鬥者，不明白為何障礙無法克服？為何努力不能加倍？這樣做就解決了！為何你做不到？他們的成功往往成為團隊中成員努力的障礙，成為企業繼續培養優秀創業人經理人的泥沼而不自知！
敝人有幸在這些年來。於公於私結識了統一流通集團中多位專業經理人，雖然性別、年齡、個性有所不同，但每一位都是如孔子所曰：「君子欲納於言，而敏於行。」不自私、不誇耀、有效率、而不咄咄逼人的傑出經營者，和他們合作共事，有效率、有壓力，但也如沐春風，而站在這些明星的背後，就是徐重仁總經理，一位曖曖內含光的巨人！拜讀書中點滴，讓我了解到幼年的成長使他早慧，青年的學習讓他立志，社內創業的挫折給他機會，成長的動力要他擔責。
培養專業經理人不易，培養創業經營者更難！日日夜夜的努力與相互扶持造就了統一超商四千八百多店，以及其店長區主管，對應社會的變遷及消費者的需要，開創了四十三家子公司，以及超過四十三位優秀的創業經營者，原來這一切靠的就是這個企業家庭中大家長的用心栽培，靠的是公司治理的透明公正，靠的是對企業、對社會有益的無比堅持，靠的是去蕪存菁的簡單！
經過近三十年的努力，重仁兄創造了市值一千二百多億的統一超商股份有限公司，改變了你我的生活，也改變了台灣服務業的環境，如今從企業的超級教練崗位退下來，正是改變台灣社會風氣、改變人民價值觀的時機，做為徐總的後輩，有幸與他結識，不時從他的待人處世中學習，閱讀本書也正如明鏡般，使我在人生成長與企業經營的過程中，自省且獲益良多。我必須要說，您是「總經理的總經理」！有您，有7-ELEVEN真好！
推薦序6堅毅、信義的企業推手∕許書揚
（經緯智庫暨保聖那台灣分公司總經理）
在人力資源界工作二十幾年，我接觸了業界上百位成功的企業經營者，發現大多數備受推崇的經營者都具有兩項人格特質：堅毅及信義。閱讀完本書後，我很自然就將徐重仁先生與堅毅、信義聯想在一起。三十五年的歲月，徐先生過人的堅持及毅力，成就了今日的統一超商；他對部屬、主管、供應商及企業合作夥伴的誠信及義氣，更是成功背後的重要推手。
作為人力資源工作者，書中徐先生提出許多精闢的用人觀點與我不謀而合，如：「為了公司的成長，一定要用對人，不行就換人」。許多主管總是抗拒換人這件事，一方面不想在下屬面前當壞人，一方面想等人才自己意識到再來討論，殊不知最後是要讓整個企業來承受用錯人的成本；又如：「選對人之後，要授權」。即便一位主管的能力再強，也不可能自己延攬所有的業務，若對下屬的大小事都要干涉，蠟燭兩頭燒，不僅無法留下優秀的人才，也會減低自己的工作效率。
若你是企業內的主管，可由書中學到徐先生經營事業的方法、人才管理的理念，甚至跌倒後卻可以爬得更高的故事。猶如徐先生於書中提出，經營事業必須正派、一步一腳印，且不可流於安逸，若不持續創新與精進，就是衰退的開始。
若你是一位上班族，可從徐先生做事的態度中學習到如何貫徹主管的指令，使命必達，對於主管交付給你的任務，你要永遠能超出他的期望，徐先生嚴以律己的精神，更是上班族邁向職涯高峰的成功關鍵。
若你是一位學生，可從本書中發現徐先生對自己的職涯的摸索，即便在經濟條件的限制下，仍舊堅持夢想，而找尋到自己的流通之夢。
7-ELEVEN二十年前給我的感覺，就是一家乾乾淨淨的便利商店，它是我們生活的一小部分，但這幾年下來，7-ELEVEN幾乎成為我們生活的全部。
從每天的第一杯咖啡、御便當、思樂冰、各式的燴飯炒麵等，掀起了飲食文化的革命性改變，甚至於近年來熱門的「集點」活動，可以看出幕後的操盤手不斷地在推陳出新，改變我們的生活型態。
透過本書，我們將可以深入理解這些創新改革背後隱藏的故事，並且一窺「流通教父」的全貌。
推薦序7 如巴洛克的賦格，反覆精進，成為管理的經典∕顧中威
（為晶睿通訊發言人暨品牌事業處處長顧中威）
見微知著，是我閱讀徐先生大作的第一個感想。徐先生一路開創7-ELEVEN，展店四千八百家、營業額一千兩百億，深入台灣各個生活角落，是個不可思議的傳奇。然而，閱讀他的文字，不論是在台南書局裡的童年回憶、大一就思考自己的生涯規劃、赴日專攻流通經濟學、進入統一企業從基層做起、讓瀕臨關閉的統一超商起死回生，乃到今天的規模，一切由他平實的語氣說來，彷彿這一切是順勢而為才發生的。
「順勢」乍聽不難，然而，要能具備這種「預知」的能力，卻不是一般人能做到。拜讀這本書後，我豁然開朗，徐先生深入細節，重視現場，以及對「人」的重視，在各個方面「滴水穿石」所累積的能量，就是他屢屢創新的動力，甚至超越他模仿的對象。與其說他順勢，更不如說他創勢。我聆聽古典音樂二十餘年，徐先生的哲學，若拿音樂作比喻，就像是巴洛克時期裡的賦格，不斷反覆精進，在簡單的動機裡，形成複雜的音樂結構，經典永流傳。
徐先生身為一位在家族企業的內部創業者，文中屢次提到千里馬對伯樂的感激，展現了他謙沖為懷的一面。雖然沒有見過徐先生本人，但我非常欽佩他獨到的眼光，尤其是他在統一企業集團內部創業，透過集團資源整合，創造優勢，許多「二合一」或「三合一」甚至多合一的綜效，不以現有版圖為局，而是整個開創性的思考，這就又呼應到徐先生在書中不只提到一次的，「策略要簡單而清楚」，直搗問題核心。說起來容易，做起來何其難，當一個成功的事業體不斷擴編，綜效愈趨複雜之際，「簡單化」是個極困難的挑戰。
以台灣唯一擠進全球前十大視訊安控品牌的晶睿通訊為例，創業之初是由業界與台大電機技術團隊聯合組成。像這種專業know how有一定門檻的公司，我們深信人才是永續經營的根本，於是在股權分配的設計上，相較於其他上市公司，晶睿的員工所佔比例是比較高的。而這佔比例，大多是員工們自己掏腰包認股。
這動作的背後意義在於，員工相信自己也是老闆，對公司更有認同、更具向心力。在實際運作上也是如此，晶睿的經營方向多為高階主管們的集體決策。這種員工自己作主當家的企業文化，其實是很鼓勵內部創業的，進一步創造公司永續經營的生態體系(eco-system)。
因為這個緣故，我在徐先生的文字裡讀到，他對人才最誠懇的態度。他所信仰的「敬天愛人」是真誠從內心出發，對外對社會來說，他所有創新的出發點都在於推動社會進步，讓小人物的平凡生活也能輕鬆擁有幸福感；對內對企業來說，每一個跟隨過他的部屬，就像是他的學生，而學有所成的學生，就需要承擔集團內更大的責任。徐先生以舉重為例，不斷給予人才更新的挑戰，和他經營事業一樣不設限。
面臨中國與韓國的夾殺，台灣資訊、通訊品牌如何在翻天覆地的轉變中變革生存，甚至藉由集團的合縱連橫強化競爭優勢，最終的關鍵在於人才與流程設計，而這兩者相輔相成，皆以人為本。無論是企業經營者，或是受雇於企業者，讀完此書都將有不同的體悟與受益。
最後，謝謝莊素玉總編輯的邀約寫序，我深感榮幸，更對於能及早閱讀徐先生大作感到萬般慶幸，無庸置疑，這本書出版後將會是每個懷抱創業家精神的工作者，最重要的案頭書。
自序 對你們的一路相陪，我感恩又感謝∕徐重仁
人生就像搭火車，一站又一站。
我所搭乘的火車，卻似乎沒有軌道，我必須自己決定火車行駛方向。
慢慢地，我發現我竟然成了火車駕駛，自己決定方向，自己搭建軌道，搭建了一整套完整的物流體系，由遍佈全台灣各大城市、鄉鎮、高山、離島的四千八百多家7-ELEVEN；無遠弗屆的網路書店──博客來；今天寄貨，明天就送到你家的黑貓宅急便，拉近了台灣各地的生產者與消費者的距離；星巴克咖啡也改變了台灣的咖啡文化；其他如：康是美藥妝店、無印良品、統一午茶風光等等。
我愈開愈高興，當然責任也愈來愈重大，但是一路上，我也拉拔了一群志同道合的人。我塑造了統一超集團像個大家庭，每個人心無二志，都只是全力以赴。
我愈開愈高興，忘了這部自己當駕駛的火車，也會有終點。
突然，火車在今年六月二十一日，統一超董事會召開的那一天，即使我繳交了最佳成績單，但是我還是必須下車。
一眨眼，三十五年過去了，我也必須下車了，離開我心愛的夥伴們。
對於你們的一路相陪，我感恩又感謝。
畢竟人生沒有不散的宴席，也沒有永遠沒有終點站的火車。
在這本《流通教父徐重仁青春筆記》裡，我整理了我在一九七七年十月一日進入統一企業上班，隔了半年後，開始籌劃統一超級商店、7-ELEVEN的社內創業歷程；以及在讓統一超轉虧為盈之後，我開始擔任統一超總經理長達二十六年為止的這一段期間，我如何學習、發想策略、識人、用人以及如何快速拯救虧損企業、如何構思、執行企業長青策略。
最重要的是我也建立了統一超集團強勁的執行力。
不過，最重要的是，我在統一超三十五年，所努力做到的，是一場完備的流通革命，建構了台灣夠完整的流通——物流、商流、金流等流通網絡。
當然，這本書的前四章，也有提及我的出身、學習過程。這個過程，我最想用來勉勵沒有考上名大學的年輕人。我要告訴他們，即使你沒有考上著名的國立大學，但是只要你有心學習、有心吸收，知道與確定自己的人生方向，你的未來還是有光點的。
這本書有很多的經驗，也可以跟正在為自己創業打拚的年輕人分享。一開始創業，不要就把自己想成自己就是總經理的排場，而是要有能夠苦拚打拚的店長心態。
從小到大，我一向擇簡而行，喜歡簡單，不喜歡複雜。任何人給我太複雜的事情，或是情緒，我一律很快把它釋出、或當作垃圾丟掉。
在統一超長達三十五年，它就好像我一手養大的小孩，要立即釋放出對它的感情，會有一種好像已經釋放對它的留戀，又好像那股熱情還在心底。
但是，不管怎麼樣，我還是要繼續向前行。
感謝有你們一路相伴。
第二章~
不被學校所局限，想清楚自己未來要做什麼，在大學就開始準備……
常常在店內幫忙的徐重仁，
看不出他有升學壓力。
因為，他常常就是講話慢慢的、動作慢慢的。
高中時，有空就在台南書局幫忙，
並一邊就讀台南一中新化分校的徐重仁，
面臨大學聯考，雖沒有鯉躍龍門，卻也平靜無波．
民國五十七年（一九六八年），徐重仁參加大學聯考，聯招分數吊車尾，被分發到台中逢甲大學企管系去。
如今做事成功的他，也常因此勉勵不要在乎自己是否出身名校，而是要在乎自己是否知道自己興趣所在，努力自學……。
當年，逢甲大學商學院企管系，有分工管組、企管組。徐重仁被分發到工業管理組，要念工程、微積分，等於是在念工科。青年徐重仁對唸這個科系很沒有興趣。所以，他要求自己功課成績只要過關就可以。
升大一的那個暑假，他開始想自己將來究竟要做什麼？他一邊衡量自己的本性，一邊必須想清楚在大學，將來要做什麼？他要先學好什麼？以迎接未來要走的路。
他的父親跟他討論未來。
告訴他，如果他將來要當學者，最好大學畢業後，去美國留學，拿博士，就好像他舅舅一樣，到美國攻讀博士；如果要做生意，那就到日本留學。徐重仁想，自己大概不會當學者。
所以，外表看起來很溫和的徐重仁，內心卻堅定無比，他在大一，就下定決心，畢業後，要到日本留學……。
大一就決定到日本留學
父親是哈日族，比較喜歡日本。
當時，出國的人很少，坊間幾乎沒有旅行社。父親與母親會自己搭飛機飛到日本自助旅行，去九州的阿蘇火山泡溫泉等等。
連帶地，我也很哈日。大一時，我就決定到日本留學，學做生意。所以，我開始學日語，雖然大三才可以選修。在逢甲大學旁聽了兩年日語課程，到大三可以正式選修時，我的日語程度已經可以教同班同學。語言，你愈接近，就愈熟悉。
當時，要去日本留學，必須先參加留學考試，才能出國。從大一起，我就開始準備赴日本留學。
回憶當時的逢甲學生，不念書，幾乎都在玩，有的跟女學生約會、郊遊、打撞球、打麻將，或看電影，每天節目都很精彩。
我是比較安靜的人，不喜歡這種生活。
我跟同儕的生活差很大
我跟同儕的生活差很大。常常一個人在閱讀課外雜誌，也常常會看報紙刊登的演講訊息，或去參加當年中國生產力中心及經濟部工業局舉辦的免費演講、各種研討會，吸收新知。
在會場中，往往只有我一個大學生。
去聽這些專業的演講，不用錢，又有點心可以吃、咖啡可以喝。
從小家裡開書店，我就很喜歡看課外書。大學起，我就不再為考試而讀書。
上大學，就是上了社會大學，終身樂在學習
上了大學，樂得看自己喜歡看的書。
當時，經濟日報剛創刊，還只是大學生的我，就去訂經濟日報來看。
在那時候，我也看了大同工學院創辦人林挺生出版的許多大同叢書，譬如，有翻譯的《國富論》，以及 SONY創辦人盛田昭夫先生寫的《學歷無用論》等許多我當時覺得很有用的書。
也就是說，從念大學起，我就開始啟發了自己終身學習的習慣。
學校外的社會，就是我吸取知識的社會大學。直到現在，學習仍然在我的生命中，扮演重要的一環。
第三章
與7-ELEVEN初遇
民國六十三年（一九七四年），日本剛好引進第一家7-ELEVEN。
第一家店在東京的豐洲木場。當時我就住在東京的世田谷區，那邊有個松陰神社（松陰神社是為讚揚十九世紀，遭江戶幕府處決的教育家--吉田松陰而建立的神社。神社內仍保存著吉田松陰的宅邸，以及他所開設的私塾「松下私塾」）。只要在東京，搭世田谷線到松陰神社車站，或若林車站下，就可以看到松陰神社旁有條商店街，有賣魚、賣菜、賣水果的商店。
商店街中就有一家7-ELEVEN。我常常去觀察這家當時對我而言，很新鮮，很有趣的便利商店。
日夜打工，練就堅忍個性
在東京留學四年半期間，養成我堅忍的心性，對很多的事情能夠吃苦，然後很堅決地一舉躍過困難。
所謂的堅忍，就是在東京留學的四年半期間，只拿了父親的三千美元。之後，就全靠自己在居酒屋、停車場打工，及賣珍珠、拿獎學金，結婚生子、養妻兒，甚至，還帶一百萬日幣回國。
因為，到東京的第一年，驚覺三千美元根本不夠我留學所需，所以，我就努力去打工。
每天下課後，傍晚四、五點就到新宿車站西口的「鳥園」烤雞肉居酒屋打工到深夜十點。然後，又趕到另外一個停車場，當停車場管理員，至清晨。
我常常就在停車場小寐一下，隔天，有課的話，就直接跑去慶應大學上語言課；沒課，才回下榻處睡覺。這樣的生活整整持續了一年，直到我找到了批進珍珠賣給台灣人的門路，才不用這樣日夜打工。
賣珍珠收入雖然較好，但一開始，為了打開市場，我常常一個人跑到新橋車站附近的新橋第一飯店兜售珍珠，因為，那邊入住很多台灣觀光客。
熱衷研究便利商店
當時，看到日本商業的蓬勃發展，我就一直研究，也研究便利商店。在那個時候，便利商店在日本才剛起步，我看了很多翻譯的文獻，通產省底下一個機構的出版品，都會介紹有關這些新商業的研究，我就按圖索驥，跑去買很多書來看。我看了很多當時經營最成功的大榮超市創辦人中內功先生寫的書，得到很多啟示。
心想，將來在台灣，應該可以發展這方面的商店。但要怎麼走，當時沒有想得很清楚，就只知道讀著書，憑著一股熱情，想要朝流通業的方向發展。
也就是說，那時，雖還沒有找到工作，但內心大致底定，要往這個方向走。
在日本生活那段期間，從我在照片中所顯示出來的表情，確實比高中、大學時期的照片，來得沉重。因為，我在異國生活，要跟日本人對應，同時，過著日本高物價水準的生活。
第四章
在東京種下的便利商店的種子，帶回統一企業育苗
從在東京留學，
就在心裡埋下了想做便利商店的種子。
帶著這顆種子，
徐重仁在民國六十六年（一九七七年）十月一日進入台南統一企業總部企劃部上班。
在統一企劃部的半年期間，他開始育苗這顆種子。
沒有人指定他做什麼，
他就一個人在企劃部默默地寫有關便利商店的企劃書。
在統一企業企劃部工作的半年期間，他忙得很雜，教同仁日文，
幫顧問翻譯日文教材，也一字一字地寫下他的便利商店企劃書。
從進統一的第一天，徐重仁就一頭栽入他的流通之夢，展開他的浪漫流通理想的追逐之路。
這條路，一開始柳暗了七年。尤其是前五年的柳暗，徐重仁感受到青春是可以燃燒。
於公，日夜奔波尋店、開店、自己動手畫店面的設計圖，還可以牽著沒有油的摩托車走半個小時以上的路；
於私，另一方面，又無法好好陪在兩個兒子身邊。兩個兒子小學時，每逢過年、過年，都要送便當給附近的統一超商店內的同仁吃。
甚至一度被降轉到統一麵包部兩年。
後來，在統一即將宣告統一超商部門可以結束之際，徐重仁重返超商部，開始他的魄力整頓。
也就是從三十六歲開始，徐重仁就開始在琢磨他的領導力、決斷力，以及對於便利商店這塊領域的敏銳度……
雖然，內部創業以來，內心的苦熬，經過七年艱辛的奮鬥，倒也苦盡甘來。
與高清愿的第一次見面
民國六十六年（一九七七年）三月，我從早稻田大學商學研究所畢業了。那個時候，我在想：接下來要做什麼？要回國工作？還是繼續讀博士？
若繼續讀博士，依當時制度，時間要很長。即使博士課程修了，也沒有辦法得到博士學位，而且要拿到商業博士，更不容易。後來，想一想，既然不念博士，就回台灣。
回去要做什麼呢？
當時，剛好姊夫有認識台南幫的其中一個主管，他們可能談起我的事情。
後來，他就說他認識高先生（高清愿），他能夠幫我引見。
那年暑假的時候，回到台南，第一次跟高先生見面。
當時透過陳信惠（台大政治系畢業，後來做到統一企業總裁林蒼生的機要秘書，六十歲時，以經理職退休，民國100年，因癌過世）的安排，在台南縣永康鄉統一企業總部，也是工廠，才跟高董第一次見面。
見面的時候，高先生看到我問，「聽說你在日本是念行銷的？」我跟他說行銷學，專攻商業方面的流通。他以為流通可能就是一些超市、連鎖店。
我跟他說，在日本，超市、連鎖店非常發達，他就說：「你應該回來為我們服務。」他人很客氣。
姊夫是陳信惠朋友的朋友。
後來才知道，陳信惠的爸爸是日據時代的小學老師，我媽媽就是他的學生。陳信惠的姊夫也做文具批發，跟我父親有生意上的來往。
高先生只是叫我回來，但做什麼，他沒有講。
當時我並沒有開口問，「我要做什麼？我可以有多少的薪水？」
那時候都不好意思問這些事情。
當時感受到高董事長待人之親切，於是當下就決定回來。
民國六十六年（一九七七年）的十月一號，我正式進入統一企業。
一進統一報到，就被放在統一企劃部，企劃部主管就是林蒼生先生。我只在台南永康鄉的企劃部待半年而已。
主動自己找事做
半年期間，並沒有人指派我工作說要我規劃便利商店事業。我自己就想說我的使命（mission）就是把這個連鎖店的計劃書寫出來。
那時候我實在很忙。我還要負責日文翻譯，因為當年，統一企業請曾松齡先生當統一的企管顧問，有很多資料或是講義，要幫他翻譯來自日本的教材。當時，在統一，由日本留學回來的，幾乎沒有，因此，還要在統一開一個日語教室，教統一企業一百多個員工日語。
此外，因為在企劃新事業，雜七雜八，很多事都要做。
總之，在統一企業企劃部的半年歲月，很忙碌地就過完了。
打平之後，再度讓超商獨立出去
民國七十五年以前，七十三年∼七十四年（一九八四年∼一九八五年）的時候，有一個議題在談說，這個超商事業部跟統一的製造部門有很多的制度不太一樣，因為一個是零售事業，一個是生產事業。
生產跟零售的上班時間不太一樣，待遇水準也會有差異。所以，當時，高先生想說，不然，就讓它再獨立出去。
生產的公司跟銷售的公司本來就不太一樣。
在日本，零售就是零售，生產就是生產。
剛好民國七十五年，轉虧為盈，我很積極地朝著高董的指示一直進行。
做到最後，又有人認為不應該再獨立出去。但是，當時，已經整個準備動作都進行中，沒有辦法不獨立。
想很多點子，讓7-ELEVEN有人氣
當時，就想說要怎麼吸引小孩子喜歡思樂冰，所以，我們拍了很多電視影片──紅魔鬼、綠精靈，那些都是我們創造的。小孩子看到這個，就會很喜歡。
把小朋友吸引來了之後，我要想怎麼真的讓小孩覺得思樂冰不一樣。所以，就又設計不同的吸管。當時，小孩子玩的東西有限，所以，吸管，有的是彎的，有的是有音樂符號的。
我們推出四種款式，大家就想蒐集，連吸管也在蒐集。吸管一設計出新符號，小朋友就蒐集，來買一杯，可以選擇不同的吸管。
那之後，又推出大燒包。以前都是肉包，那個大燒包就用辣妹做廣告，讓它產生文字趣味（大「騷」包）。讓大家覺得7-ELEVEN滿有趣的，跟一般的超市不一樣。
後來，又開始加強速食（fast food）的研發，還有飲料也日新月異，追求變化，令人耳目一新。譬如說，用機器賣大杯的汽水、可樂，那也是個切入點。
從那時起，就開始在演變。商品的結構也開始調整，不再以家庭主婦為唯一的目標顧客，而是賣那種比較攜帶方便，小量的，開始一步一步地起步走。
當時的行銷作法，是7-ELEVEN打平之後，邁向正向循環的一個很大的關鍵，當時，是由徐光宇（現為星巴克咖啡總經理）負責行銷。
統一超再度獨立，我改變了命運
民國七十五年（一九八六年）獨立了之後，我就改造7-ELEVEN了，也改變了我的命運。
實際上，高先生對我不太認識。到後來，因愈做愈好，他才知道說有一位徐重仁，那已經是我進入公司十幾年後的事情。
不是不認識我，是不太認識，知道我這個人，但不是很認識，只是你經營了這個事業，突然間竄出來，他才會真正去注意這個人。
民國七十五年，原本是統一超商事業部，又跑出去獨立成為統一超商公司。
從那開始，我（三十八歲）就開始當總經理了。一做就做了二十六年統一超總經理。
在7-ELEVEN等於是社內創業。
創業初期，與統一超的同仁，就像是同一個家庭的人，有非常深的革命感情。
什麼是革命感情？同仁從南部出差到台北，為了省出差費，就住在我家，我太太還煮飯給他們吃。當時，我也不是最高主管，大家都年輕嘛。
我對很多事情都很用心，譬如，一九七○年時，我在做東急超市合作計劃（project）時，當時，五、六個人一組。我會教他們日文，又教他們一些市場行銷的觀念。
我都是用老師的角色去帶領他們。
我不會一直跟他們很嘮叨地講一些有的、沒的，但是我很真心地告訴他們，做一件事情，要如何做，效率會更好。我很清楚跟他們說，今後，走的方向是什麼。他們聽不太清楚，我就會重覆，不斷地講觀念。他們聽久之後，就會慢慢有點了解：「哦！原來是這樣。」
當然，沒辦法百分之百了解，因為我看的世界跟他們看的世界不一樣，我看的是比較有深度的。譬如說世界的潮流，美國、日本的做法是什麼。
他們聽我講過之後，有機會到那個地方出差，就會真正地感受到。
上面的人如何去帶下面的人？
基本上，像父母親帶孩子一樣，要用愛心，即使你很嚴格，但是你還要很真誠。不是說你是我的部屬，就非得要聽我的話。不聽我的話，就把你怎麼樣……。那是不對的。
他們會慢慢知道我的這種性格。會慢慢覺得我是表裡一致的人，不會騙他們；會認為我講的是真的，不是隨便講講的。久了，自然就信任我，大家就產生凝聚力。
如果主管得不到信任，有的人就會說這個主管怎麼樣……，大家就永遠都在那邊互相鬥爭。
所以，我所帶出來的統一超商集團是滿單純的團隊。
商品命名要簡單
我要簡單。做事情要簡單，跟人相處也要簡單，連商品命名也要簡單。
簡單生活，可以讓我隨時對市場產生創意與行銷力。
我會站在顧客的角度去想，我要的是普羅大眾都容易了解、記得住的。
睡覺醒來，一想到，床邊、桌上，隨時有本影印紙的背面裁減成的小紙條、或iPhone的記事本，就隨時可以記下來。
City Café是我隨口跟行銷人員講的新咖啡命名，ibon也是我命名的，i-b-o-n。當時，討論這台機器要叫什麼名字？他們跟我講說，要取名information station，講很多很專業的名詞。我說，這樣子記不起來，消費者不會有印象。
那時候，已經有iPod、iPad，後來才有iPhone。都是i。我就說，就用ibon。他們問說，「為什麼叫bon？」我說：「bon就是『bon』，爆炸了。」
bon沒有任何意思，就是要消費者容易記。這是我要的。沒有什麼特別意思。還有人問說，這是不是跟法文有關係？
我的發想是，突然間，就「BON」。
反正，容易記就好了。所以，很成功。大家一天到晚講ibon，好像很習慣。買高鐵票也去找ibon。
為什麼我有這個靈感？是iPod與iPad帶來的靈感。
iPod是什麼意思？iPad是什麼意思？沒有意思啊！但是，小孩子也會講。何必講一個很奇怪、很深奧的英文字？所有命名都要非常simple。
為什麼要簡單？因為我怕麻煩，我很怕麻煩、複雜的事。
很多事情，我都會跟他們（同仁）講︰「要簡單，你們想太多，自己也很累，效果也不好。」
賣國民便當，命名也簡單
如，國民便當也是一樣。賣國民便當，就只是要賣便當，但是，在7-ELEVEN賣便當，要用什麼模式賣？當然要簡單到讓人家容易去記。
你說你賣的是排骨便當，要去思考跟一般小吃店的排骨便當有何區別？如果沒有區別，就表示沒有特色。
我們要賣便當，第一、一定要比小吃店好吃。如果沒有比小吃店好吃，至少要有它的水準。顧客是會挑口味的。
第二、你要進入這個市場，你一定要能滿足顧客，不能訂高價格，就是價格要便宜。我們的目標，顧客就是要廉價的。你要讓他能拿到很廉價的便當。
所以，當時，我們就推出定價四十元的國民便當，現在還有新國民便當。現在的國民便當已升級為新國民便當。
開幕當時，我們就做了一個促銷活動，就是你拿國民身分證來排隊，就送你一個國民便當。
當時的媒體報導很多，大家都拿著國民身分證去7-ELEVEN 排隊要便當，前一百個便當免費。這引起很多的話題。
引導策略要簡單、易懂
這個idea是我們行銷人員共同思考的。
我常常覺得說一個領導者，不是什麼事情，都要你來做，而是你要引導他們定出一個方向。我們常常講策略，策略就是必須要引導他們方向。
就好像一條船要開往什麼方向，船長要很清楚。
譬如，我們現在從這個地方到火車站，大家知道方向要這樣子走，不會跑到其他的路。
你就是一定按照這個方向走。也許我不是一直在那邊駕駛，可能要休息、要睡覺，但是，團隊還是照著既定的方向走。
所以，策略方向很重要。
方向決定之後，就是要授權底下的人去做。
你若不告訴他清楚的方向，一開始，他不知道往何處去，因為他經驗不足。
有時候，經營者靠的是什麼？靠的是他的經驗，靠他的直覺。這是經驗累積產生的智慧，除非你底下的人真的已經很有經驗，知道怎麼走。這時候，你聽他說的時候，你可以說這個方向很好。
方向正確，就可以堅持走下去，否則，會很危險。
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