立夏閱讀：聯盟世代
書名：《聯盟世代：緊密相連世界的新工作模式》
The Alliance: Managing Talent In The Networked Age
作者：
雷德．霍夫曼 Reid Hoffman
LinkedIn執行董事長，也是創投公司Greylock Partners 的合夥人。2003年，他在加州山景城住家的客廳創辦LinkedIn，如今這家全球最大的專業人士網絡服務公司在200 個國家與地區擁有4億名會員。
2009 年，霍夫曼加入矽谷重要創投公司Greylock，Greylock的投資包括租屋網Airbnb、Facebook、相片網站Flickr和遊戲業者Zynga。他也是數家營利和非營利組織的董事會成員，包括微型貸款組織Kiva.org 和輔助創業者的Endeavor。
他擁有牛津大學哲學碩士學位和史丹佛大學榮譽學士學位。
作者：
雷德．霍夫曼 Reid Hoffman
執行董事長，也是創投公司Greylock Partners 的合夥人。2003年，他在加州山景城住家的客廳創辦LinkedIn，如今這家全球最大的專業人士網絡服務公司在200 個國家與地區擁有4億名會員。
2009 年，霍夫曼加入矽谷重要創投公司Greylock，Greylock的投資包括租屋網Airbnb、Facebook、相片網站Flickr和遊戲業者Zynga。他也是數家營利和非營利組織的董事會成員，包括微型貸款組織Kiva.org 和輔助創業者的Endeavor。他擁有牛津大學哲學碩士學位和史丹佛大學榮譽學士學位。
班．卡斯諾查 Ben Casnocha
矽谷的獲獎創業者暨作家，與雷德．霍夫曼合著紐約時報暢銷書榜《自創思維》（The Start-up of You）與《聯盟世代》（The Alliance）。他曾服務LinkedIn 和Greylock Partners，擔任雷德的幕僚長。
卡斯諾查是政府網路化軟體公司Comcate的創辦人，曾入選PoliticsOnline 的「網際網路與政治領域25名最富影響力人士」名單， 並獲《商業週刊》（Businessweek）譽為「美國頂尖的年輕創業者之一」。
卡斯諾查經常獲邀發表有關人才管理和創新的主題演講，邀請者包括十多個國家的數百家公司和專業組織。
克里斯．葉 Chris Yeh
PBworks 公司行銷副總，Wasabi Ventures 共同創始人暨一般合夥人，自1995 年起便與高科技新創企業合作。
如《自創思維》所述，克里斯．葉的使命宣言是「幫助有意思的人做有意思的事」。他自2001年起開始寫部落格，除了個人部落格外，也在TechCrunch、Mashable 和VentureBeat 等網站發表文章。他迄今已發表逾2000 篇文章，題材多樣，包括創業心理學和如何在矽谷找到幸福。
他有史丹佛大學兩個榮譽學士學位，分別為產品設計工程和創意寫作，並自哈佛商學院獲得企管碩士學位（MBA），期間獲選為貝克學者（Baker Scholar）。
譯者：許瑞宋
香港科技大學會計系畢業，曾任路透中文新聞部編譯、培訓編輯與責任編輯，亦曾從事審計與證券研究工作。2011年獲第一屆林語堂文學翻譯獎。譯有《商業冒險：華爾街的12個經典故事》（合譯）、《數位麵包屑裡的各種好主意》、《品格致勝》和《柏南克的四堂課》等書。（facebook.com/victranslates）
內容介紹：
網路科技改變世界，也牽動職場大變革。
本書完整分享從矽谷開始快速擴散、顛覆現狀的新工作趨勢，
公司與員工建立互信、互惠的聯盟關係，共享成長。
網路顛覆獲利模式，各行各業都面對空前的風險。企業愈來愈難留住高戰力的人才，對於不知如何改變成長的員工，將會被加速淘汰。如何面對職場的巨大變動？
本書作者、工作趨勢新教主霍夫曼有不同的解方。霍夫曼不僅本身是成功的創業家、投資人，率先注資Facebook、Airbnb、Flickr與Zynga等新創企業，更是全球最大專業社群網站LinkedIn的共同創辦人，一手觀察全球企業的人才策略與上億白領菁英的選擇。
霍夫曼發現，許多高成長的領先企業，成功的關鍵在於建立公司與員工間的聯盟關係。
認為公司應該是團隊，而非家庭，企業沿用軍隊的「作戰任務」（term of duty）制度，以「光榮地完成有限的特定任務」作為公司與員工的共同使命。
企業留住人才的方式，不是給保障，而是創造讓他們更有價值的舞台
員工最大的保障，不是抓緊一個位子，而是能夠不斷用不同任務翻新自己的能力，主動持續墊高自己的市場價值。
企業必須與員工聯盟，建立有明確作戰目標的團隊，善用具創業思維的人才才有戰力！
目錄：
推薦序 顛覆既有的工作模式 艾力克．施密特與賈雷德．科恩
1.網路世代的新生涯
可隨意裁員的年代
企業與員工聯盟
不是一個家庭，而是一支團隊
善用創業型人才是成功關鍵
改造團隊的實用框架
2.工作是作戰任務
完成有限的特定任務
用坦誠對話來建立信任關係
三種不同類型的任務安排
作戰任務的選擇
作戰任務的廣泛應用
建立長期的聯盟關係
LinkedIn 運用作戰任務的方法
3.吸引志同道合的團隊夥伴
在不同任務中找到契合利益
LinkedIn 如何找出與員工契合的利益
給企業經理人的忠告
4.升級任務
展開對話、界定任務
定期檢查進度，以便雙方交流意見
提前界定下一個任務
管理任務執行期間的意外變化
給企業經理人的忠告
5.善用員工的人脈情報網絡
與外部資源團結
吸引創業型人才
獲得隱祕資料
產生意外發現
看見錯過的機會
6.建立情報網絡
聘請有人脈的人
教導員工蒐集情報
協助員工建立人脈的方案和政策
要求員工分享情報
LinkedIn 如何使用人脈情報網絡
給企業經理人的忠告
7.企業「校友會」的網絡力量
成本低，投資報酬率高
投資「校友會」網絡的四個理由
投資「校友會」網絡的三個層次
LinkedIn 的「校友會」網絡
8.建立企業「校友會」
決定入會成員
界定公司期望和成員福利
建立周全的退出程序
將現職員工與「校友」聯繫起來
給企業經理人的忠告
結論 新聯盟世代
附錄A 聯盟聲明範本
附錄B 找出契合價值觀練習
附錄C 啟動聯盟關係
致謝
各章附注
推薦序：顛覆既有的工作模式
只要花幾分鐘和雷德．霍夫曼相處，就能理解為何他是個成功的主管。他事事考慮周到，待人誠懇而且做事總有明確的方向。
霍夫曼做的事看似容易，但實際上，要管理優異的人才，特別是科技業的領袖以及企業家，根本就是一門藝術，也要用科學的管理才行。管理的科學要不斷地演進，才能夠迎合數位時代的新就業環境。這本書的作者提供了一個藍圖，幫助我們達到這樣的目標。
這本書提供相當可行的方法，一步一步地引導我們建立更符合現況、更持久的勞資關係，同時這個關係也清楚體認到就業市場會不斷變動的本質。書中有些建議似乎是自古不變的道理，像是勞資雙方要誠實以對、雇主要培養人才、要共同建立雙贏目標，但是作者所提出的看法卻不只於此。這本書提供更詳細的方法，教導主管使用矽谷的最佳管理政策，還附上練習與介紹其他資源的附錄。本書提出的建議不管是對《財星》雜誌（Fortune）100 大的執行長，亦或是車庫創業的無名小卒來說都同樣有用；開發手機應用程式（app）的工程師或正準備開咖啡廳的人也能從中得到洞見與啟發。
為了要適應新的環境，職涯的各種面向都已經有所改變，唯獨勞資關係沒有得到應有的改善。現在，霍夫曼終於展開這個遲來的探索，探討怎樣才是成功的主管、如何做個成功的員工，還有如何在21 世紀共同合作。
合作才是關鍵。霍夫曼提出的解決辦法，就是把勞資關係看做是一種聯盟關係，這個想法看似直覺且顯而易見，我們平常能想到最好的辦法大多也是如此。作者在書中詳細解說他們想像的聯盟關係，雖然這個概念看似難以捉摸，但對於那些希望建立信任和進行雙贏投資的人來說，應該可以掌握到本書的概念。
這本書的重點著眼於未來世界，科技的進步正在大幅改變世界，也改變了人才找工作的方式以及領導者帶人的方法。我們非常幸運能在雷德．霍夫曼、班．卡斯諾查與克里斯．葉的聯盟合作下，告訴我們該如何經營未來最具創新力的企業。霍夫曼顛覆我們對線上工作的想像，那也就讓他來顛覆現實生活中既有的工作模式吧。
書摘：第一章 網路世代的新生涯
想像第一天到新公司上班的情景。你的主管熱情迎接你，歡迎你加入「大家庭」，希望你未來長久留在公司打拚。然後她把你交給人資，人資跟你在會議室坐下來，花30分鐘說明重要事項，包括你有90 天的試用期，即使過了試用期，你也會是一名「任意被處置的」（at will）員工。「公司可以隨時炒掉你，你可能因為任何原因被開除。即使完全沒有解雇你的理由，公司也可以炒掉你。」
你剛體驗到的就是現代勞資關係中的一種根本疏離：雇主與員工的關係建基於一種不誠實的對話。
現在，幾乎沒有公司會認真告訴員工：「我們保證你可以一直在這裡工作。」員工會認為這種保證很幼稚，或很虛偽，或兩者都有。雇主會以含糊的說辭談如何挽留人才與奉行終身雇用制度：它們的目標是留住「好」員工，而時限是⋯⋯無限。但這種含糊說法實際上會摧毀員工對公司的信任，因為公司要求員工許下長期服務的承諾，但公司卻沒承諾要長期照顧員工。
許多員工因此採取避險行動，一有機會便跳槽，無論他們在應徵工作或年度績效考核時表示自己對公司有多麼忠心。
勞資雙方的作為都公然違背各自應有的立場。而拜這種互相的自欺所賜，雙方互不信任。因此，毫不意外地，雙方都不能從彼此的關係中充分獲益。雇主持續流失寶貴的人才，員工則因為不斷在就業市場尋找新機會，無法充分投入當前的工作。
管理層夾在勞資雙方之間，連承認這是個問題都戒慎恐懼，更遑論設法解決問題。他們不會思考如何以前瞻的眼光促進員工成長，只會關心如何盡量維持完整的團隊，以求及時完成重要專案。沒有人希望自己有天被拋棄，所以大家都不願意投入資源，發展長久的關係。
雇主、管理層和員工需要一個新的關係框架，讓彼此能許下實際可以遵守的承諾。本書的目的，便是提供這樣的框架。我們相信這個框架有助於建立成功的企業和個人事業。
可隨意裁員的年代
以前的雇傭模式適合穩定的時代。在穩定的時代，企業隨著規模持續擴大，發揮規模經濟和流程改善的好處。企業巨人與員工達成一種默契：企業以終身雇用換取員工的忠誠服務。奇異公司（General Electric）的員工福利經理厄爾．威利斯（Earl Willis）1962 年寫道：「盡可能增強員工安全感是公司的主要目標。」在那個年代，人們認為工作有如婚姻一般恆久。雇主與員工彼此「託付終身」，共同經歷順境或逆境，直到員工退休。
對白領專業人士來說，事業上的升遷有如搭乘電扶梯：只要遵守規矩，晉升在意料之中。勞資雙方因為預期彼此有著長久的關係，都願意投資在對方身上。
但隨後世界改變了，無論是在理念或技術上。「股東資本主義」（shareholder capitalism）的興起導致企業與管理層專注於達成短期財務目標，以求刺激股價。長期投資變得不如削減成本的短期措施重要，消減成本的常用手段包括「組織合理精簡」（rightsizing），也就是裁員。差不多同一時候，微晶片技術的發展開啟了資訊時代，引發通訊革命和商業全球化的趨勢。美國三大車廠這樣的公司發現，它們必須與更精幹、更饑渴的對手競爭。
拜這些趨勢所賜，1950 和1960 年代的穩定時期結束了，企業經歷快速和不可預測的轉變，曾經強健的公司開始被擠出標準普爾500 指數（S&P 500 Index）之外，而且這種更替還愈來愈快。適應能力和創業精神成為在商界取得成就和持續成功的關鍵；隨著電腦軟硬體的普及，摩爾定律（Moore’s Law）的影響傳達到經濟的每個角落，這兩種特質變得日益重要。今天只要可以上網，任何人都能聯繫世界各地數十億人。人類歷史中，從來不曾有這麼多人透過這麼多的網絡聯繫起來。
終身雇用的傳統模式在相對穩定的時期運作良好，但在現今的網路時代則太僵化了。如今極少美國公司可以提供員工傳統的職涯階梯；舊模式在世界各地已經陷入程度不一的混亂狀態。
因應這些競爭壓力，許多公司簡化勞資關係，只承認在有約束力的合法合約中載明責任與義務，希望藉此增加彈性空間。這種法律至上的做法將員工和職位視為短期商品。需要削減成本？那就裁員吧！需要新技術？那就在外面找現成的人才，不用耗費資源培養員工。企業雖然堅稱：「員工是我們最寶貴的資源。」但當華爾街希望企業削減成本時，企業「最寶貴的資源」忽然變成最可被取代的資源。
在1980 年代，美國經濟諮商局（Conference Board）一項調查顯示，56％的企業經理人認為，「對公司忠誠、而且幫助公司達成業務目標的員工，值得獲得公司持續雇用的保證」。不過10 年後這個數字已跌至6％。還記得1960 年代奇異公司提到會盡力增強員工的安全感嗎？到了1990 年代，奇異公司的執行長傑克．威爾許（Jack Welch）卻說：「對公司忠誠？真是荒謬。」
在可隨意裁員的年代，企業實際上是鼓勵員工視自己為「自由工作者」，積極尋找事業成長的最佳機會，一有更好的工作便跳槽。顧問公司韜睿惠悅（Towers Watson）的2012年全球人力調查發現，雖然將近一半的員工希望留在目前的公司，但他們多數認為自己必須跳槽才能促進事業發展。
「這只是個生意」已經成為支配企業界的理念。忠誠變得罕見，長期的關係更罕見，最不缺的則是幻滅感。「歡迎加入公司」的歡樂時光結束後，企業經理人與員工互相凝視，心裡知道彼此的關係建基於互相的自欺，但卻對此無可奈何。
企業渴望穩定的環境、員工渴望獲得終身雇用，但世界已經不可逆轉地改變了。不過，我們也不能一直維持當前的雇傭模式。在商界，表態「高度信任管理層與公司」的員工比例正接近歷史低點，顯示現在的員工比過去更不信任公司。沒有忠誠員工的公司是沒有長線思維的公司，沒有長線思維的公司是無法投資未來的公司，而不投資在未來的商機和技術上的公司，是步上衰亡之路的公司。
企業與員工聯盟
如果我們不能回到終身雇用的時代，而現狀又無法持續，那重建勞資關係就有其必要。企業界需要一種能促進互信、互惠和互相投資的新勞資關係框架。理想的勞資關係框架會鼓勵員工發展自身的人脈網絡、發揮創業精神，但又不會變成經常跳槽的貪財雇傭兵。這種框架使企業得以保持活力，因應需求，但也有助於防止企業將員工當作可拋棄的資產。
本書闡明企業與員工未來可走的一條路。我們不能恢復終身雇用的舊模式，但我們可以建立一種新的忠誠關係，既承認經濟現實，又容許公司與員工對彼此有所承諾。我們的目標是提供一個框架，使勞資關係得以從交易模式轉到關係模式。我們可以視工作為一種聯盟關係：自主的員工與雇主間可以在明確條件下進行互惠交易。這種勞資聯盟關係為管理層與員工提供必要的框架，使他們得以建立互信，而且投資在彼此身上，進而共同成就強大的企業與成功的個人事業。
在聯盟關係中，雇主與員工建立在替對方增值的關係上。雇主必須告訴員工：「請努力幫助公司創造價值， 而我們將使你變得更有價值。」貝恩顧問公司（Bain & Company）人才長魯斯．海吉（Russ Hagey）便告訴公司的新員工和顧問：「我們會讓你們（在就業市場上）變得更搶手。」
員工則必須告訴雇主：「幫助我成長壯大，我就幫助公司成長壯大。」員工投資在公司的成功上，公司則投資在員工的市場價值上。藉著建立互惠的聯盟關係，雇主與員工可以投資彼此，承擔必要的風險以追求更大的報酬，而非只是以金錢交換時間。
舉個例子，許多人力資源主管耗費大量經費在員工培訓上，結果培養出來的員工幾個月後便離職，他們因此感到氣餒。如果你視員工為自由工作者，自然會削減員工培訓預算。為什麼要替競爭對手培養員工呢？在勞資聯盟關係中，管理層可以坦率地說明公司願意對員工做出的投資和期望得到的報酬。員工可以坦率地說明他希望得到技能與經驗等等的成長，以及他將如何努力回報公司的栽培。勞資雙方均設定明確的期望。
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