清明閱讀：徐重仁操刀八百天、全聯換殼也換心
作者：謝明玲、天雜誌595期
徐重仁轉戰全聯兩年多，全聯改變有目共睹。他的經營策略誠實反映他的個性──柔中帶剛。五個變革關鍵為其第二次流通革命打好基礎，下一步，全聯要從變動走向穩定。
全聯變了。
走進去年底開幕，位於新北市泰山的全興店，入口處的現烤麵包飄香，鮮豔的蔬果引人入勝。如果時間抓得對，遇上農夫正上架裸賣的新鮮青菜，還能先搶先贏。店裡有自助取餐的熟食、海港直送的漁產和過磅現切的肉；結完帳，消費者還能坐下來，喝杯現煮咖啡。
photo 過去幾年，全聯不斷在實驗新店型。去年新改裝的泰山全興店入口，就有麵包區吸引顧客駐足。
附近雖有傳統市場和美廉社的競爭，泰山全興店依舊在短時間內，就成了全聯本島單店營收的店王之一。
不僅新店型成績報捷，全聯的平均單店營收也已連續二十三個月成長。
目前為止，全聯已有約八百間店，營收估計突破八百五十億台幣。
這樣的數字，已是零售業中僅次於統一超商的規模，並且撐起台灣超市一年一千六百億市場的半邊天。全聯董事長林敏雄預估，今年店數就可衝到九百店、營收破千億。
一四年一月六日，一手建立統一超商與流通次集團的教父級人物、六十五歲的徐重仁宣布接任全聯總裁，在業界投下震撼彈。
過去八百天，他在全聯推動變革，帶動這個本土零售龍頭的第二次成長。
變革關鍵一：目標具挑戰性，跳脫舒適圈
過去十五年，全聯曾打造出成功方程式：獨特的寄賣制度、不刷卡、不講店裝、維持二％低利的定位，讓全聯一舉從林敏雄接手時六十多家店，長大成七百店、七百億營收的巨人，已是超越家樂福、頂好等量販與超市的一方之霸。
但其實，當時的全聯，平均單店業績在往下走。以低利衝出巨大量體的全聯，急需「質」的改變。
推動改革原就不易，對已經有一定成功模式的全聯來說，要接受「空降」團隊的新政，更是挑戰。
徐重仁選擇登高一呼、喊出看似不可能的目標，在內部點燃變革動力。一派日式溫文謙雅的徐重仁，喊出響亮口號：全聯將在兩年後達標一千店、二○二○年營收要衝到兩千億。
必須在三年內增加三百店、六年營收成長兩倍的超高挑戰，儘管有人會覺得「怎麼可能」，卻也有人覺得被激勵，想知道「會怎樣發生」，而願意跟著往下走。
而且，正因為目標夠大，現有的員工才會感受到「不變不可」的驅動力，這是徐重仁帶領變革的第一招：目標與方向夠明確、夠有挑戰性，讓人願意離開舒適溫暖的沙發，跟著到新世界一闖。
他還取法國外標竿、擘劃願景，讓跟隨者知道他想走的方向。他在接任時就指出，台灣沒有像美國、日本一樣的大型超市品牌，他希望把台灣的超市，提升至和先進國家一樣水準。
他也常分享自己走訪國外超市的做法與照片。一位觀察者就指出，「因為他本人很認真，部屬都沒有藉口。壓力很大，但也會成長很多。」
變革關鍵二：有感改變，讓員工以全聯為榮
徐重仁的第二個祕訣，是做「夠有感、可見、短期有效益」的改變，而不是只進步一點點的事，讓顧客、員工與董事會看得到。
對內，員工必須快速感受到改革的成果，平息對改變的不安、支持起繼續往下走的熱情。
進入全聯頭四個月，徐重仁選擇全面體檢與打基本功。
他要求賣場落實「五S」（整理、整頓、清潔、清掃與素養），把走道清空給顧客、加強服務、仔細地回答客人詢問等。
「這些改變最不花成本、也最快，」全聯行銷部協理劉鴻徵說。
到了一四年五月，單店營收開始正成長，這樣的成績，有助於安撫內部反對改革的聲音。
一位全聯長期觀察者指出，當服務變好、賣場變明亮，外界的人開始稱讚全聯，員工也會覺得光榮。
對外，全聯也要建立讓顧客有感的新灘頭堡。
變革關鍵三：舊中求新，把顧客留在全聯
一是建立新店型。徐重仁接手後不僅實驗新店型，也改裝舊店，新動線的一大特點，就是在入口擺上吸引人的蔬果，而不是過去的乾貨促銷品，讓顧客有感。
二是提出生活提案，倡議消費者一同改變。賣場裡貼著「週三家庭日」，不加班回家吃晚飯的宣言，還增加加熱就能吃的組合調理包，或攜帶式食譜等，鼓勵消費者回家下廚。
只要更多人回家做菜，超市就能擴大客層，並提高生鮮營收的佔比。生鮮消費一提高，也會帶動乾貨消費。
六年前才開始發展生鮮的全聯，和同業相比已經晚了許多。目前生鮮營收佔總體營收的一七％。他們正努力衝刺在今年讓全部的店都擁有生鮮，且貢獻營收的比率提升至兩成。
第三，改變對消費者的溝通方式，不再以「便宜」為唯一訴求。
過去全聯沒有行銷團隊，曾待過統一超二十五年的劉鴻徵說，他來了之後，卻發現全聯「處處是寶」。
例如，全聯其實是台灣最大的生鮮現代通路，但過去太強調「便宜」，太少與消費者溝通生鮮的學問。他於是喊出「全聯大冰箱」的口號，期待強化全聯生鮮在消費者心中的印象。
又如，他們開始和年輕族群說話。去年開始主打的「全聯經濟美學」廣告，在短而充滿文青味的短片中，喊出「長得漂亮是本錢，把錢花得漂亮是本事」等結合原有「實惠」定位，又有時尚態度的宣言；他們還顛覆地以「台版萬聖節」操作中元檔期，推出福袋概念的普渡「妖怪箱」與舉辦搖滾音樂會等。
過去兩年，全聯行銷聲量與主導性大增。一位食品業供應商觀察，過去各廠商會與採購討論促銷，總公司再執行；但現在則由總公司行銷主導促銷活動，再主動找配合廠商。
變革關鍵四：建立內部垂直、橫向溝通管道
只是，無論變革多有感，過程一定有雜音。一位內部員工觀察，「總裁走得太前面，有時要推動的方向會和現況好像是抵觸的。」
例如，全聯向來乾貨賣得最好，但新的變革方向，卻是要砍乾貨的品項與貨架，把資源移去發展生鮮。
而徐重仁的變革第四招，就是面對內部不同意見時，告訴團隊「為什麼要這麼做」。重要的是，改革領導者自己要方向夠清楚、心志夠堅定。
例如，要在店內賣水果或麵包時，內部也有曾人質疑，隔壁就有水果店和麵包店，所以全聯不要切入這塊。
「聽起來好像很有道理，但我跟團隊說，這是因為我們太弱，他們才有機會發展，」徐重仁說。
他也在內部建立許多橫向、上下溝通的管道，增加討論、學習，也能帶進更多顧客洞察。
photo 全聯已經是超市龍頭，繼續成長的課題恐怕不再是衝店數，而在加強與顧客的連結與擴展新客群。
例如，每兩週的「經革會」，各區營業主管和總部幹部一百多人一起參加，徐重仁會在會上分享看到的消費情境與觀察心得；總部的主管也被要求要每月到門店傾聽第一線的聲音，報告由營運長蔡篤昌一份份看過。
變革關鍵五：高層的信任和授權
在徐重仁八百天的變革裡，不能忽視的第五個重要關鍵，是得到林敏雄對徐重仁及新團隊的全力支持。
早在兩年前，徐重仁出任全聯總裁的記者會上，林敏雄就曾豪爽的說，一切「總裁說了算」。
據了解，兩年多來，林敏雄和徐重仁也曾意見相左，但林敏雄今年初被問到與徐重仁、總經理謝健南等的分工時，依舊笑說，他至今「從沒批過公文」，完整授權。
而且，去年全聯因為花了一百億投資物流中心、加上改店型等花費，原就不高的獲利率又下降了。當媒體問到林敏雄可以等待新變革投資到什麼時候時，林敏雄依舊瀟灑地說，「這行業有人有新想法，我都願意嘗試」、「我全都授權，很難設定（回本）時間。」
變革之路曲折，新舊團隊更需要融合。全聯原團隊不乏有人覺得新團隊是「國王人馬」，或覺得自己過去的做法受到質疑。因此過程中，林敏雄的支持和態度，絕對必要且關鍵。
兩年多了，徐重仁還在持續以小規模的據點與團隊，實驗新的做法，往夢想的新超市前進。
例如，他目前在台南、嘉義、屏東、新北的十家店，實驗農民自行運送和定價蔬果的專區，全聯只收一五％的手續費，這比率低於一般生鮮管銷的費用，希望幫助農民。
今年二月底，前統一超商營運長、徐重仁的得意大將謝健南加入全聯，擔任總經理，負責強化物流、資訊等後勤系統。加上轉任營運長的蔡篤昌，和徐重仁最有默契的經營「黃金鐵三角」成形。
畢竟，在去年底合併了松青的全聯，已經是突破八百店、員工超過一萬五千人的大企業，由打天下到治天下，需要更多制度、系統，讓巨大的公司組織跟著起飛。
然而，轉型過程中，依舊要面臨經營現實。除了獲利稀釋，競爭者多觀察，全聯的許多變革「還在投資階段」，雖有小成功，但是否大幅扭轉全聯的形象與帶動成長動能有待考驗，如這幾年大力發展的生鮮，至今也還沒有損益兩平。
而且，全聯因發展迅速和擴展新方向，基層出現工作量過重、工時延長的種種抱怨，人員也有補不上來的問題。有的供應商更觀察到，全聯的據點愈來愈密集，在部份區域，出現分店彼此影響，單店營收下降的狀況。
這幾年，通路混戰，競爭者也在極力求變。例如，家樂福發展社區式小型店，直接影響超市；超市二哥美廉社以「柑仔店」定位深入社區，甚至開始結合網購生鮮業者樂鮮（Happy Fresh）等送貨到家，全聯即便是龍頭，也沒有太多等待的時間。
橫越在前，變革挑戰依舊很多。
「任何事都是不簡單，但有方法、有堅持，還是可以做出來，」徐重仁溫文的外表下，有份外鮮明的堅毅性格。他將如何繼續引領全聯這艘大船繼續成長蛻變，動見觀瞻。
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