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清明閱讀：「當責式管理」思維與脈絡　
元智大學講座教授、台灣評鑑協會理事長 許士軍

 「當責式管理」MBA和「目標管理」MBO
「當責式管理」，英文「management by accountability」簡稱MBA。
「目標管理」「management by objective」簡稱為MBO。頗有神似之處，二者都為達到管理目的，但所採核心觀念卻不同，一為「目標」，一為「當責」。在這點上，讀者一定會好奇的問：什麼是「當責」？為什麼經由它可以達到管理的目的？

管理的控制功能
要嘗試回答上述問題，恐怕先要從什麼是管理，或管理的目的說起。
基本上，管理代表人類企圖做到「群策群力以竟事功」(getting things done with and through people)的某種方法或途徑；這裡，管理包含有兩個層次的意義：一指「策略」層次的，就是所要達成的「事功」；一指「控制」層次的，就是如何使一群人願意貢獻其智力與體力以達成所選擇的「事功」。在此所討論的「當責式管理」，主要是屬於後一層次有關「控制」功能的問題。

「作業控制」和「管理控制」
說到「控制」，在管理理論中，將其分為「策略」、「管理」和「作業」三個層次。
在此直接有關的，應該是「管理控制」和「作業控制」兩個層次的問題。先說「作業控制」，也就是人們所關心如何做到「一個命令一個動作」的控制作用，在管理發展早期，這一層次的控制受到極大重視，但是隨著管理技術──如數量分析和資訊技術──的進步和應用，這類事項已大量交由軟體或自動化方法加以處理。同時，由於管理任務內容的愈趨複雜化與彈性需要，不是經由「一個命令，一個動作」所能奏效，使得管理重心由「作業控制」移向「管理控制」。

所謂「管理控制」，在目的與行為之間並不存在有一種直接或機械的關係，而是針對某種行為，訂定某種制度程序或績效標準藉以衡量行為效果。但在這機制背後真正重要的，乃期望透過這些外在條件以引發人們內心的反應和動機。譬如我們在小說中所讀到，領導者經由採取「激將法」或「望梅止渴」作法，基本上就是要利用這種心理上的微妙作用達到某種效果。又如前此所說的「目標管理」，乃企圖經由目標訂定以及績效評估之程序，以引導一組織內各層級人員之協同合作。再如目前深受企業界重視以「KPI」(key performance indicators)也是希望藉此導致工作者產生心理上的行為效果。

「管理控制」必須配合組織特殊狀況
一般而言，有效的管理控制機制包括有外在條件與內在心理二個層次。所謂的外在條件，就此所稱的績效評估程序和標準，事實上，人們設計控制機制必然要配合個別組織機構之不同狀況，不能一概而論，否則這只是管理理論，而非具有可行性與實效性的管理實務。

首先指出這種差異的，當推杜拉克(P.F. Drucker)於1946年所出版的那本《公司的概念》(Concept of Corporation)一書。這本書乃以美國通用汽車公司為對象，因此探討在這組織內有關管理功能運作，乃將通用公司的具體狀況考慮在內，使得這本書和前此有關管理之一般性論述顯然不同。人們甚至認為，從此時起，才有真正的管理學。

以上討論，對於我們瞭解「當責」是有重大意義的。
這也是區別「當責」和其近親──「責任」(responsibility)──在觀念上基本差異之所在；具體言之，多年以來，人們講到「責任」，基本上乃針對某一職位或任務而言，指出其應做之事或是成果。而所謂「當責」，並非局限於某一孤立的工作或職位而言，而將行為者應就其行為後果對組織中何人負責包括在內，也就是說，這一觀念不僅包括「for what」的責任內容，還包括「to whom」的對象問題。由於回答後一問題不致脫離行為者所屬的組織，這種「當責」對象是不可能標準化的，而必須考慮整個組織內不同角色間的關聯性(linking)。這樣一來「當責」不是個別的，孤立的，而是群體的，協同的，有了這種關聯性，才能達到管理所強調「群策群力」的效果。

對誰負責至關重要
首次使用accountability這一名詞的，是在1688年英皇詹姆斯二世的宣言中。當時他說「I’m accountable for all things that I openly and voluntarily do or say.」同樣的，在《韋氏字典》中對於「當責」的定義是：「subject to having to report, explain or justify; being achievable, responsible.」在這裡所強調的，並非指一個人該做什麼──這是他的責任。而是指，行為者必須就他所說的或所做的，對特定對象回報，解釋及負責。

同樣地，在企業內所謂「當責」，也是指管理者應該向誰負責的問題，傳統上是向他的上司負責，但在今日，卻是對顧客負責──包括內部或外部顧客──有了這種觀念，才導致諸如「顧客關係管理」(CRM)這種機制的產生。

為什麼人們要自「責任」觀念轉移到「當責」觀念，還有其背後的時代背景：在如今變化迅速的經營環境中，如果要工作者事前巨細彌遺地列舉其任務或職位的內容，乃是不切實際的。因此不如將行為者之負責對象加以規範，由後者判斷其行為是否稱職。在這意義下的「當責」，已超越傳統上所稱的「授權」，而是提供一種動態的控制機制。