小雪閱讀：「標準作業程序」SOP，Standard Operating Procedure
一定要先經過「組織規畫」、「作業設計」這兩個步驟，定義工作的範圍和考量實際情境，才能付諸白紙黑字，即「SOP編寫與實施」，最後再檢視是否符合現況，如此得出的SOP，才會符合實情且真正能落實。
簡單說，組織規畫就是釐清「什麼人該負責什麼工作」，明確劃分每個職務職權（authority）、職責（responsibility）與責任範圍（accountability）。職權意指「職務帶來的相關權力」；職責是指「職務要負擔哪些責任」；責任範圍則是「這個職務要做哪些工作」。
在將職務組織規畫好之後，會得出兩項實際可見的成果：一是組織圖（organization chart），說明每個職位的職權與職責關係；另一個是工作說明書（job description），明白指出每件事該由誰做、又該負責做好什麼工作。有這兩份文件，就可以據此了解每個人的工作執掌與責任範圍。因此，制訂SOP第一件工作，就是仔細盤點職務和職責，確認誰做什麼、誰的責任。
「標準作業程序」SOP
「成功就是把對的經驗不停複製及改良。」當一項工作反覆地做，從錯誤當中持續修正方法，你會獲得一套只要照著做就不會出錯的成功方程式，也稱之為「最佳實踐」（Best Practice）。
透過SOP的撰寫，還可以重新檢視自己工作流程有沒有改進的空間。
SOP：「守、破、離」三階段
守：抓住正確方向，拆解工作流程
在還不熟悉怎麼將工作SOP化的初期，先守住正確的方向，透過理論，學習該如何蒐集資料、拆解工作流程，一步步製作流程圖與檢核表，奠定扎實的基本功。
破：經由不斷嘗試，優化流程
初步寫出工作SOP之後，最重要的是要將它實際應用在工作上。從不斷地trial and error（試誤）中，找出改善點。這時你開始破除框架，懂得參考各方成功者的SOP，借用成功經驗優化自己的流程。
離：脫離過往習慣，找到最佳工作方法
當你對工作很熟練，能夠靈活執行SOP步驟和技巧，甚至還發展出一套你自己的訣竅，你就脫離了過往，擁有一套專屬於你的最佳工作方法。
最後，還要記得所有SOP都必須逐步完善，只要有不對的地方就改掉，保持時時更新的狀況。
SOP基本精神即是「80/20法則」：意思是先解決八成的普通問題，再去處理後續的兩成少見問題。不要幻想SOP一次建立後就可以處理所有事情，或是適用於所有情況，關鍵在於，不要讓普通的問題耗費你不成比例的心力。
SOP是企業流程改造的起點
Q：SOP真正意義是什麼？
A：第一個意義是因為業務文書化、可視化，可說是符合法律規定的開端；另一個意義則是可以篩檢出企業的問題點，做為進一步改善的依據，可說是企業改造的起點。
因此，SOP不是撰寫完成之後就結束，因為SOP真正的精神，是為改革業務流程以提升效率。
SOP經常會牽涉到跨部門的業務流程，因此在將具體的工作內容形式化（即SOP）之前，必須先撰寫業務流程，藉以明確劃分工作職責，排除事務重複的可能，提升工作的效能，這才是SOP的真正精神所在。
有些企業是在編寫業務流程之後，才赫然發現會計居然兼出納、倉管也能下訂單，這些都是會導致濫用職權的根源，也是唯有透過此一過程，才能抓出的病灶。
寫完業務流程之後，就可以列出改善點。各種階段會碰到的問題不盡相同，通常會有兩種處理方法：一是跟目的沒有密切關係，這種情形就跟客戶說明，由客戶判斷是否需要處理、進行改善；另一個則是假使不改善問題，就無法達到目的，這時候就要跟客戶一起討論如何改善。身為企業顧問，一定會將目的放在腦中，發現問題時，也是以最終能否達成目的來思考。
Q：企業通常是在什麼情形之下，需要建構SOP？
A：通常有兩個因素，一個是「內部因素」，例如公司被購併，受到另一方企業文化的影響，因而必須建立SOP。另一個原因則是「外部因素」，如日資企業受到日版沙賓法案（J-SOX）的影響，在貫徹財務報表的正確性與內部控制的精神時，初期階段必須以SOP進行業務流程文書化的工作。
內部因素之中，有一個常見的原因是，將SOP作為導入企業資源規畫系統（Enterprise Resource Planning, 以下簡稱ERP）的前段工作，換句話說，ERP建構之前企業必須建構業務流程圖（flow chart），掌握各項工作的執掌，並將工作步驟轉換為可視化、文書化的SOP，才能規畫理想的ERP。
不論是哪一個因素，企業在建構SOP的過程中，通常可以發現平常很難發現的問題點，進而透過持續改善，達到企業流程再造（Business Process Re-engineering, 簡稱BPR）的目標。因此我認為，SOP可說是ERP的「基礎建設」，與企業流程再造的開端。
執行階段
良好溝通、教育訓練，缺一不可
Q：根據你的觀察，已經制定SOP的企業，常犯哪些錯誤？
A：事實上，SOP就是將日常業務加以標準化，進而成為經營高層的「耳目」。但是，第一線員工與經營高層經常溝通不良，造成現場人員已經發現問題，卻無法迴避風險的遺憾。
Q：SOP制訂完成之後，如何在組織裡深入落實？
A：落實SOP，最重要的就是良好的溝通和教育訓練，兩者缺一不可。
SOP在制定階段，通常是由經營高層決定著手，溝通模式是「由上往下」（top-down），因此必須倚靠中階經理人，做為經營高層與第一線人員的溝通橋樑。至於要做到「由下往上」的溝通（bottom-up），就比較困難，因為SOP經常被管理高層視為一種經營工具，目的在於流程效率化、做好風險控制，由上往下的視野，比較能綜觀全局，從下往上的話，比較難想像全貌。
決定推行SOP的同時，建立溝通架構是非常重要的事，萬一操作SOP的第一線員工，連「為什麼要這麼做」都不清楚，很容易會造成SOP脫離現實的遺憾。
企業在擬定SOP初期，通常是以專案型態進行，到了落實階段，就一定要設立「管理者」「所有者」這兩個角色：「所有者」通常為課長等級，管理者則為「C『X』O」層級，如CEO、CFO、CIO。由於業務或組織的改變，通常只有真正在執行的人最清楚，所以需要由「所有人」，將SOP執行現場的變化傳達給SOP的制定者或管理者。
落實SOP的另一個重點是教育訓練，透過「體驗式」學習，讓受訓者體會到SOP精髓（如展示執行SOP之後的具體成果）。此外，盡可能讓全體員工都能直接受訓，避免傳達過程的誤差（這並不容易，因為願意找管理顧問的企業組織往往很大，除非借到很大的場地，否則無法一一傳達）。
觀念澄清
SOP並非一成不變
Q：SOP與檢核表（check list）有何不同？
A：檢核表是SOP的資料之一，在業務流程之中設下查核點（check point），然後以檢核表進行查核；換言之，有了檢核表，由上對下的檢查，就可以有所依據。要注意的是，只是設立查核點，以檢查該做的事情是否有做到，不能被視為實際操作的唯一依據，而必須回歸到業務流程上，因為業務流程才是SOP的精神所在。
Q：PDCA與SOP的關係是什麼？
A：PDCA（Plan-Do-Check-Act）是抽象的管理方法，SOP則是具體的工作實務。或許可以這樣說：「如果要讓SOP更有效率、業務流程有效改善，就要透過PDCA的概念進行確認。」
Q：SOP也必須有彈性，或容許例外情況嗎？
A：除因應組織內部及外部的變化，適時地調整SOP之外，如果將SOP沒規定到的事項解釋為「彈性」，那麼這些「例外情形」（exception），就必須格外留意。
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