The 1 Page Business Strategy: Streamline Your Business Planning in 4 Simple Steps
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他們在寶僑相識，雙方都在那裡工作了很多年。也因為OGSM這套計劃方法在寶僑行之有年，他們以員工的身分體驗到OGSM可以幫助一家公司與這家公司的員工更進步。除此之外，在過去的十三年間，他們協助很多組織、單位、團隊與個人寫下他們的商業計劃。
目錄：
快來測驗，你有多需要一頁好企劃？
【序言】 OGSM， 讓企劃更聚焦，更好執行
【推薦序一】 化繁為簡，再複雜都能說清楚
【推薦序二】 打破界線、跨文化、供靈感
【推薦序三】 只要一頁，讓你邏輯清晰，輕鬆做決策
【推薦序四】 幫你更勇於取捨，提高領導力
【前言】 策略思考的好工具，實現你的夢想、想法與計劃
Part 1 打好基礎，讓你成為企劃表達高手
第1章 OGSM四步驟──最終目的、具體目標、策略、檢核
第2章 NASA、寶僑、可口可樂……都在用的企劃術
第3章 兩大元素，提高企劃成功率
第4章 精準定位和商業分析，事前準備事半功倍
第5章 策略思考的DNA：做什麼－如何做
Part 2 如何完成你的一頁好企劃？
第6章 最終目的──你想要達成什麼？
第7章 具體目標──具備SMART特質
第8章 策略──達到目的和目標的路徑
第9章 檢核──預期成果與執行重點
Part 3 企業與個人如何活用OGSM
第10章 整合公司內部組織，讓所有人參與
第11章 內化成習慣，有效管理計劃
前言：策略思考的好工具，實現你的夢想、想法與計畫
每個人都有自己的計畫，這樣人生才有樂趣與意義。每個組織也都自有一套計畫，這是所有股東、員工，以及消費者所期待的。
但大多時候，不管是對個人還是對企業來說都一樣，無法確切執行所擬訂的計畫。為什麼呢？其中一個原因是，就算是上班時間，我們幾乎都被日常的瑣事所占據，而無法將心思花在執行計畫上；另一個原因，可能是同事在欠缺他人的意見參與之下，就擅自制訂了計畫，導致這個計畫難以持續。
有時候如果要冒著風險去做，相較之下，作夢反而還比較安全又輕鬆，於是我們就讓計畫停滯不前，或是一直離執行有段距離。
最常見的狀況是，就算我們有計畫，但這些計畫都美中不足！舉例來說，我們的目標可能過於籠統，導致欠缺有效的執行方向（例如：「我想做最好的……」），或是有些計畫難以激勵人心（例如：「增加銷售」），以致於我們忘了計畫提供了日常行為的架構，也看不出這和生活有什麼連結。因此大概我們的潛意識也認定就是這樣了，所以就不把這些計畫當一回事，而把它們收進抽屜裡。
下一次，當我們又要迎接新的一年或制訂長期計畫時，就會更絕望。
在和主管與行銷人員面談時，我們經常詢問受訪者一個問題：你覺得具備一個好的商業計畫是否非常重要。幾乎一〇〇％的受訪者都同意這點。但當我們繼續追問受訪者，是否已經有一套完整的商業計畫，這套計畫不能只是願景，還要可以實際執行，而且必須在公司內部從上到下都當作上班規範一樣，嚴格地遵守與執行。對於這樣的提問，最多只剩下二〇％的人有肯定答案。
簡單來說，就是計畫很多，好計畫卻太少。不過這一切從今天起都將改變，因為現在你有了這本教你方法的實用書。這個企劃術就是OGSM──最終目的、具體目標、策略與檢核。這個方法將讓你的夢想、想法與計畫變得更為可行，可行到你得以實現它們。OGSM是將願景變成行動的一頁好計畫（是的，你沒有看錯：僅僅一頁），它將充滿抱負的目標變成具體的行動。
不管是在你的工作中或在私人生活上，OGSM都可以協助你擬訂出好計畫，並用聰明的方法執行這些好計畫。有夢想與計畫當然很好，但是可以開心的擬訂計畫，又能確切實踐，這樣不是更好嗎？
寫出一個商業計畫不再是一件痛苦的工作，反而成為一個做高效率決策的好時機。讓你得以有系統且有策略地思考，你的未來目標是什麼，以及該如何達成目標。如同《未來優勢》（Future Edge）一書的作者喬．巴克（Joel A. Barker）所說：
「欠缺行動的願景只是個空想罷了；
沒有願景的行動不過是浪費時間；
唯有願景加上行動力才可以改變世界。」
本書的設計可以讓你將OGSM內化成自己的方法。
你可以跟著本書的步驟，一步一步了解OGSM，或是可以定時、定期找機會練習OGSM。
本書提供許多案例、實用的方法與練習。我們的做法忠於商業世界的真實情況，由於常年實行OGSM，讓我們學到的是，在商業競爭中，有很多公司非常需要OGSM。
但這並不影響你在生活中應用這套方法，因為方法本身是不會變的！
OGSM可以適用於任何你需要的企劃上面。這聽起來很棒吧？所以囉，當你在本書任何地方讀到「組織」這個詞時，我們用它來泛指包括「組織」、「部門」、「團隊」或「個人」。而當你讀到「他」時，則可以適用到包括「他」或「她」。
推薦序：化繁為簡，再複雜都能說清楚──
聯合利華食品亞洲、非洲與中東區營運部副總裁 康妮．布蘭姆斯（Conny Bramms）
充滿影響力、深具吸引力、實用度高，且跟我們今日所碰到的競爭挑戰具有高度關聯性。這就是新創公司（Business Opener）在過去的十三年，成功地提供給許多公司的優勢，也會在這本實用書中介紹給你。
二○○一年，在新創公司成立之初，我就認識艾克與林豪茲了。而他們擬訂的OGSM計畫方法，很快地就成為新創公司的主要成就；且他們的方法隨著時間的推展而更加成熟進步，並在現實生活中獲得驗證，尤其在協助設定方向與建立一致性的策略行動上，非常有效果。
回想起這些，我相信他們的成功至少有三個原因：
第一，在今日急遽變動的世界中，企業很需要找到一套清楚的經營策略與一致的商業計畫，而OGSM的計畫方法正要求你必須從一票選擇中做出果斷的取捨。更棒的是，這套計畫方法保證讓你可以做出清楚且簡單溝通的決策。因此在權力普遍下放與虛實交互影響的現代組織中，可以彼此找到需要的共識。
第二，新創公司將研擬策略的流程簡化，通常這個過程都被認為是複雜、耗時與累人的。將複雜的瑣事變得簡單、實際與易於執行，這真是神來一筆。
最後，共同創作就是OGSM計畫的核心。新創公司協助一個企業開始規劃商業計畫的方法，就是從一個組織的團隊合作做為動力。因此團隊成員對於計畫的成果也覺得有責任，創造了共同投入計畫的幹勁，也導向絕佳的執行成果。
我大力推薦這本書給大家，只要你的目的是要擬訂能締造績效的策略規劃，不管是為了商業因素、個人職涯規劃，或為了個人私生活，這本書都是你必讀的工具書。
【推薦序：打破界線、跨文化、供靈感──
艾德摩執行長 傑斯特．史畢（Just Spee）
OGSM是一套組織可以用來找到目標並達成目標的絕妙方法。幾年前，我在寶僑（Procter & Gamble，生產民生用品、日用消費產品的國際公司）接觸過這套方法。 當我到艾德摩（Endemol，創意、創作製作與跨平台媒體的國際企業）時，我就決定也要導入這套計畫方法。
寶僑和艾德摩在很多方面都不相同，但這兩家公司都成功應用了OGSM。為什麼呢？因為OGSM是一套只要徹底執行就會成功的計畫工具。
OGSM的成功有許多原因。就我看來，有三點最主要的因素：
第一，這是一套可以實際應用的工具。任何人使用幾乎都可以立刻上手，這在步調飛快的現代社會是一大優勢。
第二，OGSM打破界線，在跨不同文化的環境中非常好用。艾德摩在全球各地使用這套計畫，從雪梨到馬德里、從孟買到洛杉磯，不同地區的人都執行得得心應手。
第三，OGSM給人們靈感，並將人連結在一起。這套方法就像是某種語言，內容與格式兼具。
還有為什麼艾德摩可以將OGSM發揮得這麼成功，因為當我們詢問OGSM的專家新創公司，是否可以協助我們時，他們並沒有扛起所有的責任，反而挑戰我們，並提供我們有助益的觀點。非常重要的一點是，我們的團隊仍掌握整個計畫的成敗，新創公司只是從旁協助，讓我們的團隊都能成長，發揮最佳的表現。
而我最喜歡OGSM的地方，是這套方法會逼迫我們做取捨與下決定。什麼是我們該做的？更重要的是，什麼是我們（再也）不該做的？這點非常有力，因為這套方法會幫助我們拿掉白費力氣的工作項目，將多出來的時間與資源花在更重要的事情上。
【推薦序：只要一頁，讓你邏輯清晰，輕鬆做決策──
荷蘭海尼根通路總監 伊莎貝爾．史賓德勒—雅各布斯（Isabelle Spindler-Jacobs，2010 年荷蘭年度風雲女性）
我第一次接觸到OGSM，是在新創公司所舉辦的工作營中，我立刻被這套計畫方法給吸引了。因此在二○○六年時，我將這套方法應用在福瑞莫那（Vrumona，在德國有超過五十五年歷史的飲料商）。
這套架構的邏輯逼著你要用特定的方式與其他人對話討論，然後真的做出清楚的選擇。要在一頁紙上寫下一個商業計畫並做好特定的取捨，跟在一本精心草擬的書上寫滿諸多的偉大計畫，前者要難多了！最美好的是，一旦當你完成自己的OGSM計畫，這個計畫就會變得非常簡單與合乎邏輯，甚至會讓你忘掉在過程中，你經歷過的那些取捨與艱難的討論。
這套方法的優勢是，你在自己的OGSM計畫上寫下的每個字都必須符合組織的整體願景，因此不必要的字彙與目的很快就被放到一旁，只留給那些你真的希望可以達成的事（最終目的），以及你希望透過什麼樣的方法來達成目標。
和團隊共同完成OGSM計畫是建立團隊合作的好方法，這套方法也可以讓你很簡單又清楚的和同事分享。OGSM同時提供了很好的進度控管機制，讓你可以檢視自己是否有在計畫的正軌上，讓你可以檢討自己是否針對達成目標，規劃了適合的執行方法，所以如果有必要的話，你也可以趕緊做調整。
【推薦序：幫你更勇於取捨，提高領導力──
荷蘭超市龍頭Albert Heijn 行銷與管理部前資深副總裁 傑若安．皮瑞嘉（Jeroen Pietryga）
有影響力的領導源自於達成目標的成就。這背後告訴我們的是，領導就要做取捨。你當然會希望可以立刻下正確的決定，但不幸的是，通常只有在回憶的時候，你才會知道哪些是正確的決策。所以，你可能會漫無目的花許多時間來研究，直到篤定地找到了最好的選項。不敢做取捨與不敢堅持要繼續執行你的選擇──這就是關鍵。
不論是為了幫你的團隊設定目標，還是為了整個組織、為了做出新改變，或是為了你自己，你都需要選擇該做什麼、如何做、何時做，以及為誰而做。而做決定就是策略規劃與領導。
這套OGSM的計畫方法，可以針對你的決策能力給予協助。我不認為有其他更好的方法可以像OGSM一樣，用這麼簡單與高效率的方式幫你釐清選擇。這套方法迫使你要對自己坦白，也要對別人據實以告，所以你唯一要做的就是要有做選擇的勇氣。
書摘：
快來測驗，你有多需要一頁好企劃？
在你開始讀本書之前，如果可以先了解你是否將從中受惠，當然對你的幫助會更大。畢竟你還有很多其他事情要做，而且世上有更多其他書可能會給你更好的幫助，因此要請你先做一個非常簡單的小測驗。針對每項敘述，以你身為某組織的一員，例如：你工作的組織、部門、公司、團隊或你的家庭，從你個人觀點來作答。
以下問題，答「是」得1分，答「否」不計分。
在測驗的最後，你會看到結果。
題目
1.我很努力工作，但不覺得我真的有比別人好。
2.我們有雄心壯志，但事實上沒什麼好成績。
3.我們有很多想法，但結果差強人意。
4.我們組織的願景根本無法激勵我。
5.當有所成就時，我們組織很少有慶功活動。
6.每個人總是想要更多、更多，再更多。
7.我們每天都被日常瑣事牽著走。
8.因為不敢做選擇，所以我們什麼事都做。
9.我可以，而且很樂意用聰明的方法工作。
10.我們有一套流程，但不是每個人都熟悉。
11.我們有目標，組織卻完全沒有給我們任何方向。
12.每個人都努力想要達到目標，但似乎缺乏共識。
你的分數
0分
如果是，那這本書對你幫助不大。建議你找另一本書來看，然後將這本書送給其他可能會從中獲益的人。並且記得要跟我們聯絡，下一版的書可能會需要你的加入……
1 ∼9分
你和你的所在環境一定可以從這本書中獲得幫助。開始吧，你不會後悔的。
10∼12分
書摘：第2章 NASA、寶僑、可口可樂⋯⋯都在用的企劃術
OGSM來自於由現代管理學之父彼得．杜拉克（Peter Drucker）在二十世紀中所提出的「目標導向管理」（Management by Objective）的概念。
目標管理將員工的目標和組織的目標連結在一起。從共同訂下目標開始，再各自回報結果，有共識地訂下有挑戰性又可達成的目標，可以激勵員工，讓他們有動力。這也讓組織比較容易達到希望的目標。特別是當這些目標有獎勵回饋機制時，整體的方向將會是一起成長，在專業上更上一層樓，而不是惡性競爭。
杜拉克將這套想法發展成明確的步驟，這些步驟將組織的目標轉為策略，再將這些策略分配給成員或不同團隊的成員。每個團隊所分配到的策略，就是那個團隊的主要工作目標，他們知道，如果他們達成了各自團隊的目標，對於達到整個組織的目標就有所貢獻。每個團隊將他們的團隊目標再細分成更小的工作項目。在這個流程中，最重要的是，將現有的資訊、專業和經驗在整個公司裡做最好的運用，並且做好承擔責任的準備。不同層級的目標都可以被檢核，而且可以向上呈報。因為如此，領導者就可以評量整體的成果，並依此獎勵員工。
這個方法一開始是由美國太空總署（NASA）實行。在美國總統甘迺迪（John F. Kennedy）執政的那段時期，美國人對於自己的國家並不感到自豪。甘迺迪為了改變這種思維，於是立志把地球人送上月球，這是人類的第一次。然而大部分的幕僚都告訴他，這個計畫過於雄心壯志了，畢竟那時俄羅斯在太空科技的發展上遠遠領先美國。但甘迺迪總統不為所動，於是美國太空總署使用了「目標導向管理」這套方法。
這個計畫主要的目的，是要將人類史上第一人送上月球之外，還要讓整個太空團隊都能夠平安返回地球。這個計畫很明確地就被細分成不同的執行內容，並分配到各小組。舉例來說，其中一個小組的工作，就是要建造一艘能夠往返月球跟地球的太空船；另一個小組則是負責挑選出適合這項計畫的太空人，並且訓練他們具備在太空生存的能力；還有一個小組專門負責公關宣傳……
這些小組團隊接獲跟團隊功能相對應的策略指令後，就在小組內將這個指令轉化成實際執行的工作內容，接著將這些工作再細分，向下分派給更基層的團隊。每一個人都清楚知道自己小組的工作目標是什麼，也知道只要自己完成各自的工作目標，對於將史上第一個人送上月球這個大計畫目標就有所貢獻。
在這過程中，甘迺迪總統會不時到美國太空總署確認進度，並且鼓勵每一個人。據說，有一次他問一位清潔工在忙什麼，這位清潔工自豪地回答：
「先生，我在協助把第一位地球人送上月球的任務。」
繼美國太空總署的成功後，幾家日本汽車製造商將杜拉克的目標管理概念，延伸發展成目前我們所知的OGSM。
在《財富》雜誌五百大企業（Fortune 500）榜上有名的全球許多公司，都將OGSM做為策略性規劃的工具，其中包括寶僑、可口可樂（Coca-Cola）和瑪氏食品（Mars）。
我們將OGSM的內容變得更豐富，讓這個方法更容易執行，也加入許多基礎的元素。杜拉克原本的初衷被原封不動地保留，但加入了「做什麼—怎麼做」（What-by-How）的方法（見第五章），並將OGSM的「M」（檢核）再細分為預期成果與執行重點，接下來還會細談。
OGSM不只是一套研究方法，是經歷過長期的實做應用，而且證實是有效益的。我們很驚訝地發現，OGSM對很多人來說還相當陌生，而且就我們所知，沒有一本真正的書是專門寫OGSM，因此希望有更多人跟組織可以透過本書，更了解如何成功活用OGSM
書摘：第5章 策略思考的DNA：做什麼—如何做
策略性計畫的思考，也就代表你需要有所取捨：選出那些你想要達到的目的，以及決定你該走哪些路來到達目的地。你的選擇越明確，你的決定就會越具體。
為了教大家在建立OGSM的過程中能夠做出清楚果斷的決策，我們規劃了「做什麼—如何做」（What-by-How）的思考方法，並將這個方法列入OGSM的計畫中。這樣的思考，對於討論出一套有效的OGSM計畫有很大地幫助，對我們而言，這個方法的重要性甚至超越了OGSM。每一個自我要求的管理者在做策略性的思考時，都會需要用到這套「做什麼—如何做」的思考方法。
根據「做什麼—如何做」的思維，一個計畫的最終目的、策略與執行重點都需要有以下這兩個重點：「做什麼」（What）與「如何做」（How）。
很多組織在計畫的最終目的中，都會提到組織該做的事情「是什麼」，但是卻都漏掉了該「如何做」才能實現組織的願景。我們透過以下這個例子來讓大家了解：
有一家公司張貼「我們要去羅馬」的公告。於是主管們開始對下屬發表些激勵人心的話，像是「我們公司的同仁都這麼優秀，要做到這點是絕對沒有問題的。」而對話的結尾大概都是：「讓我們一起開始努力吧！」於是不同團隊中的每個人受到了主管的鼓舞，就各自開始了行動：一個人訂好飛往羅馬的飛機票，打算搭飛機前往；一個人開始洗車，他認為應該要長途開車到羅馬；另一個人因為擔心天氣會變壞，於是拿出溜冰鞋開始磨冰刀。這些都是可行的想法，卻完全沒有一致性。
這是一個很簡單好懂的例子，但是這樣的狀況卻很常在組織內部發生。因為計畫的最終目的缺乏一致性的方向，所以計畫本身與員工的行動都是一盤散沙。還有更多的公司是在計畫中有提到「如何做」，卻沒有列清楚要做的事情。現在讓我們回到同樣的場景：主管們一樣對下屬講了些鼓勵的話，這些話一樣都很振奮人心；不同的是，這次領導者說：「我們要去遠足健行。」
一樣的，每個人都深深受到鼓舞，開始著手進行相關的工作：一個人走到了比利時，因為這是他熟悉的健行路線；另一個人先回家，因為家是一切新事情的開始，他決定先回家打包準備；還有一個人走到了西班牙的聖地牙哥．德．孔波斯特拉（Santiago de Compostela），因為這裡是他一直以來嚮往的地方，而且他覺得來這裡對組織是一件好事。
簡單地說，最後並沒有所謂共同的目的地，而且就算在路途中你或許可以撥電話給其他人說：「這還真是一段不錯的遠行！」或是「我們一起走過了很長的一段路。」但是你永遠不會知道你是否走到了終點，也不會知道何時到達終點。最可怕的是，在過程中，你會逐漸看不到同伴的身影，不知道每個人都走去哪了？
最後，關於怎麼結合「做什麼」與「如何做」這兩個重點，當在探討最終目的時，就該先找到你需要的知識、技術與經驗來決定，該「如何做」才能達到最終目的。這樣做的話，整個計畫才有根本的範圍與方向。
簡而言之，一套計畫要有一個實際可行的最終目的（這套思維當然也可以在討論策略跟執行重點的時候發揮功效），就一定要透過「做什麼—如何做」的思考來找到最終目的。當大家在討論組織該做什麼，以及該如何著手的時候，自然而然就會做出決策。而這正是所謂的策略—擬訂策略，就是要勇於做選擇。
在OGSM計畫方法中，我們將「做什麼—怎麼做」的思考方法應用在最終目的、策略跟檢核中的執行重點。所以你在思考這些項目的時候，也都會考慮到所列出來的內容是否夠具體。
這個方法也適用於隨時以一個宏觀的角度來檢討你的計畫。你可以針對某一個項目問自己，這個項目是否有列出應該要做什麼、或是否提出了做這件事情的方法。通常在這樣掃過整個計畫、針對個別項目檢查的時候，你會發現某個「怎麼做」的做事方法不小心被誤列成了「做什麼」的事情項目，或一個「做什麼」的事項完全欠缺該「怎麼做」的執行方向。此時，你已經很清楚知道該如何調整你的計畫了！
