立秋閱讀：中澤康彥《一線員工 成就一流企業》
書名：《一線員工 成就一流企業：日本新經營之神 星野佳路的飯店管理學》星野эМみЬソ事件簿
作者：中澤康彥Yasuhiko Nakazawa
1966年出生，畢業於慶應義塾大學經濟學部。原為報社記者，後進入日經BP工作。單任「日經商業」記者等職，現任「日經頂級領導者」副總編輯。
內容介紹：
好的服務，就是創造有感體驗，
該如何看穿顧客難解的心？
第一線人員的敏銳觀察，功不可沒。
前提是，你的員工願意思考、發言並付諸行動嗎？
星野集團從組織改造下手，把每位同仁都推到幕前，讓熱情主導行動，
不僅讓旗下飯店起死回生，更成為日本國際化飯店集團的新典範。
本書就是描寫經由基層員工的各種創意提案，
讓許多原本瀕臨倒閉的飯店，轉虧為盈的傳奇故事。
內容介紹：好的服務，就是創造有感體驗，該如何看穿顧客難解的心？第一線人員的敏銳觀察，功不可沒。前提是，你的員工願意思考、發言並付諸行動嗎？星野集團從組織改造下手，把每位同仁都推到幕前，讓熱情主導行動，不僅讓旗下飯店起死回生，更成為日本國際化飯店集團的新典範。
本書就是描寫經由基層員工的各種創意提案，讓許多原本瀕臨倒閉的飯店，轉虧為盈的傳奇故事。
目錄：
導 讀
作者序
【第一章】 山頂的雲海——阿爾法度假村・TOMAMU（アルファリゾート・トマム）（北海道占冠村）
【第二章】 舞動的超名門旅館——古牧温泉・青森屋（青森縣三澤市）
【第三章】 新進職員憤怒的電子郵件—─ALTS‧磐梯（アルツ‧磐梯）（福島縣磐梯町）
【第四章】 蕎麥麵與燒酒——「村民食堂」（長野縣輕井澤町）
【第五章】 地下室的專家——虹夕諾雅（星のや）・輕井澤（長野縣輕井澤町）
【第六章】 前任董事長的遺產——Bleston Hotel （Hotel Bleston Court ブレストンコート）（長野縣輕井澤町）
【第七章】地產啤酒的復活——YO-HO啤酒公司（ヤッホー・ブルーイング）（長野縣輕井澤町）
【第八章】與常識訣別——RISONARE(リゾナーレ)度假村（山梨縣北杜市）
【第九章】沒有滑雪場的滑雪度假村——RISONARE（リゾナーレ）度假村（山梨縣北杜市）
【第十章】沒經驗職員們的激烈討論——ANJIN(アンジン)度假村（靜岡縣伊東市）
【第十一章】女將的果斷——蓬萊度假村（靜岡縣熱海市）
【代後記】成為沒有員工辭職的公司
問題事件，讓公司更強
文∕星野佳路（星野集團董事長）
過去10幾年來，《遠見》深耕「服務業第一線服務品質大調查」，並連續多年舉辦「國際服務論壇」，在搜尋台灣人最愛的日本服務典範時，星野度假村集團社長星野佳路的名字，約二年前第一次被台灣的服務業者推薦給我們。
當我們愈研究星野集團後，更發現這位社長的故事與管理方法實在很不日本。
今年55歲的星野佳路，生於日本度假勝地輕井澤的星野溫泉老旅館，是第四代傳人，正式接班那年，他31歲。過去四分之一世紀，當日本景氣長期衰退，他卻能讓一家老旅館起死回生，變成15年後預計達100家旅館的集團，事業遍布全日本、甚至海外，躍升成為日本飯店業者典範。
星野佳路也被公認為最有機會把日本款待文化國際化的企業家，是旅館救星、改革者、經營者。
這位旅館業的傳奇人物，是非常值得台灣認識的新面孔。
作者序：星野集團大事記──顧客再度光臨的秘密
一邊俯瞰無邊無際的遼闊雲海，一邊享用咖啡的咖啡廳，就坐落在北海道正中央。
這家被稱為「雲海露天平台」的咖啡廳，位於TOMAMU山的山頂。放眼望去，一望無垠的雲海，時而雄偉壯闊，時而如夢似幻。看過一次，就會終生難忘，長留在心裡。山頂空氣清新，在那啜飲咖啡，味道非同一般。
雲海在不同的日子呈現出不同的面貌。有時，雲彩從上往下逼近，感覺咖啡廳好像漂浮在雲中般。有時雲海延伸到遙遠的山麓，可以靜靜地眺望腳下雲彩連綿不絕的景象。雲海隨著時間，改變著身影。太陽光照射在雲海上，五彩斑斕、變化無窮。即使一直望著雲海，也不會感到單調厭倦。
「雲海露天平台」有固定的營業時間。從TOMAMU山頂可以看到雲海，是在夏季的早晨。咖啡廳營業時間只有夏季幾個月的每日早晨數小時。
儘管如此，它的魅力靠著人們的口耳相傳，每年有數千人從日本各地來到這裡。從「雲海露天平台」眺望四周景致，已成為「夏季北海道的新風景」，吸引人們極大的關注。
「雲海露天平台」所在的「TOMAMU阿爾法度假村」是家擁有飯店、滑雪場、高爾夫球場等設施的綜合度假村。因日本泡沫經濟崩壞，一度出現經營危機，現作為家庭度假村再次成功。「雲海露天平台」是TOMAMU重生的象徵。
接手陷入經營困境的TOMAMU，是總部設在輕井澤的度假村集團——星野集團。
星野集團，從1904年開發輕井澤開始，已經擁有百年以上的歷史。但直到15年前，星野集團還只是長野縣內一間老牌企業。將星野集團改造成全國性度假村集團的，是第四代董事長星野佳路。
星野佳路生於1960年，慶應義塾大學畢業，留學美國獲碩士學位後，進入家族企業「星野溫泉」工作。星野強烈感受到家族經營的弊端，一度離開公司，不久後又被叫回來。取代父親就任董事長，才剛上任，他就斷然地實行經營改革。
星野董事長雖遭受老一輩職員的反對，仍然一步一步的改變了公司。而後，他成功的重建公司業務。他發揮這些改革經驗，開始接手陷入困境的飯店和旅館的再生重任。位於日本各地瀕臨破產的度假村，他從原經營者手中承接經營，全心投入到企業再造的進程。
擺脫煩惱的職員們主動開始行動
本書的主角就是星野集團在日本各地經營的飯店、旅館的職員們。
創立TOMAMU「雲海露天平台」的，是載送滑雪客人的纜車部職員。他們本來的職責是負責纜車和纜椅的正常運行，是一項支撐豪華度假村的不顯眼工作。
原本是「後方」工作的纜車部職員，面對星野董事長的「為提高顧客的滿意度，想一想我們能做些什麼？」一開始大家都不知道做什麼好。但是，有一天，他們注意到自己可以做的事情。於是，讓許多人著迷的服務，就此誕生。
讓顧客滿意看似簡單，其實很難。對多數的從業人員來說，顧客的心也許是永遠的謎。
為了解開這個謎，職員們自己思考、煩惱、行動、把周圍的職員也拉進其中……。本書講述的就是這些故事。
出場職員中，有旅館、飯店的總經理，也有研修中的新進職員。述說的每件事都是在星野集團的度假村中實際發生的事。
在青森的溫泉旅館，辭去三井物產，最初從兼職開始在星野集團工作的總經理，為了讓重生而設立的餐廳熱鬧起來，他主動站在大家面前喊出「大家，跳舞吧！」「我自己先跳」。
在高級旅館「輕井澤虹夕諾雅」(星のや軽井沢)，面對星野董事長野心勃勃要實現的「節能綠度假村」提案，中途入社的溫泉專家表現出不屈的鬥志。為了讓環境負荷減輕，以及降低成本兩者都能實現，他建立了未曾有過的能源系統。
輕井澤的餐飲設施「村民食堂」，面對常客的不滿，職員們如何應對較好？他們擺脫苦惱，以大膽的應對，將顧客的「憤怒」變成了「笑容」。
這類「事件」在星野集團的度假村接連出現。每次星野董事長都看著職員們行動，只詢問、提出建議。他絕不給出具體指示，只是等待職員們自主行動。在這段期間裡，星野董事長總對職員們重複這句話：
「提高顧客的滿意度！」
在現場，星野董事長連配角也算不上，幾乎是不出現。只在需要的時候，出席會議，寄送郵件，給職員們鼓勵。儘管如此，星野董事長宣導的「度假村經營達人」這個未來展望，已經滲入職員心中，產生了重生的力量。
合理的方法與讓人可以接受的規範
在重建度假村之際，星野董事長委託市調公司從蒐集詳細資料開始。根據資料，進行「理念建立」。這是確定哪些顧客會成為度假村重生的主要目標客群，並思考如何達到目標。
在明確擬定理念後，建構符合理念的詳細的服務清單，提高顧客滿意度。透過服務評價的提高，來增加回流顧客，提升勞動效率。同時，重新審視業務的進行方式，避免徒勞無功。藉此提高收益，儘快實現盈餘。這就是星野的基本立場。
為實現重生，星野董事長認為，提升員工的動機不可欠缺。因此，相當重視職員之間的自由溝通和交流。
在星野集團，可以看到年輕職員對上司沒有顧忌地主張：「我這麼想。」星野董事長認為，重要的是「什麼樣的主張」，而不是「誰的主張」。職員也可以競選「單位領導者」。成為單位領導者的候選人，需要在其他職員面前講述自己的改革方案，職員聽了後再選出領導者。對領導者湧現的接受感，就能讓職員彼此之間培養默契，成為團結的團隊。
星野董事長為實現「度假村經營達人」的理想，有三個指數是他經常留意關注的。即設施方面的顧客滿意度、利潤率以及關環境的生態。在這方面擬出合理的尺度，喚醒職員們的熱情。
被稱為「百年一遇」的不景氣仍持續著。因此，如果每名職員的能力無法充分地發揮，則無論是哪家企業，要生存都很困難。星野集團的企業重生，包含了活化組織的多種啟示。無論企業規模或職務，相信對與經營相關的所有人，都能帶來某些啟發。
書摘：第一章山頂的雲海——阿爾法度假村・TOMAMU（アルファリゾート・トマム）（北海道占冠村）
過去被稱為「泡沫經濟遺產」的阿爾法度假村・TOMAMU，經過星野集團的再造，開始綻放嶄新光芒。重新檢視設施，導入可飽覽雄偉壯闊自然環境的服務計畫，入住客數提升。確實地擺脫原為赤字的體質。
2004年，星野集團開始著手重建時，在舊經營體制下任職的職員感到極大的不安，「今後不知會如何？」擔任部長職務的伊藤修也是其中一人。
在當地出生長大的伊藤，高中畢業後，在自家經營的畜牧場工作。畜養肉牛，從清晨忙到日落。養育牛隻的牧草地，是伊藤的父親開墾的。
在那片安靜的草地，突然傳來即將開發成度假村的消息。此即阿爾法度假村・TOMAMU的事業計畫。
不久，TOMAMU展開飯店設施的興建。泡沫經濟前夕，1983年，TOMAMU開業的同時，伊藤結束畜牧工作，成為度假村服務的職員。他隸屬於滑雪場登山纜椅、纜車營運及維護管理的「索道」部門。
伊藤負責纜車工作並沒有什麼太大的理由。伊藤覺得自己「無法在度假村接待顧客。」他單純地認為，曾在畜牧業操作過大型農業機具的經歷，對這份工作有利，「操作機械的話，或許能應付。」伊藤從頭開始學習新的工作，後來成為支撐繁華度假村的後方領導者。
TOMAMU劇烈變動的歷史從此展開。
「顧客滿意度？」「自由地發表意見？」
開業後不久，雖遇上泡沫經濟，但開發計畫仍一個接一個得以實現。以往牛群悠閒吃草的寧靜之地，轉變大型度假村，為尋求舒適自在的遊客服務。
伊藤本身也有些無法相信這種變化。但是，忙碌的工作，讓他無暇沈浸在感傷中。
經濟泡沫出現陰影後，情況突然轉變。TOMAMU的營運公司開始發憤致力於「如何擴大銷售額」。連不在經營部門的伊藤也常聽到強化營運的事。TOMAMU的營運進一步惡化，陷入困境的幾年前，伊藤根據高層的指示，被迫進行成本縮減。
但是，努力沒有收穫，TOMAMU的經營陷入困境。
出面進行重建的星野集團開始承接TOMAMU的經營，但是，伊藤連這家公司的名字都沒聽過。他只察覺到：「毫無疑問的，更大的事還在後頭。」
開始重建之際，星野佳路社長來到TOMAMU。星野董事長穿著T恤配上運動鞋，一身輕鬆簡單的打扮。
職員們對那身打扮都很驚訝：「怎麼搞的，穿著不像商業人士，也不像個社長。這人到底是什麼人？」星野董事長直接、明快的對職員說出自己的想法：「目標是成為度假村營運達人」「明確地樹立理念，提高顧客的滿意度」、「全體人員可以自由發表意見」。
伊藤回想過去時表示：「儘管如此，老實說，當時社長的話，我完全不了解。因為，常聽到的是提升營業額，壓縮成本。現在卻突然聽到『顧客的滿意才是最大的目的』。當時，我心想，公司如果沒有銷售額，就根本不可能生存，可是，新任社長卻提什麼滿意度的，完全無法理解。」
星野董事長的話，對習慣了「縮減成本」「來自上面的命令」「絕對服從」的伊藤來說，只感到震驚。伊藤雖身為現場負責人，但他當時也有感受：「的確，公司如果更信任我們，相信會更好，」「能讓我們自己仔細地、思考面對問題，也許更有意思」…。但是，這些都只是牢騷而已。
正因如此，星野董事長的話，伊藤聽來感覺很有魅力。同時，也半信半疑：「真的沒問題嗎？」
在伊藤手下工作的鈴木和仁，也同樣的感到不安。
鈴木出生北海道，原本在自衛隊負責維護大砲的工作。由於父母住在TOMAMU附近，所以，他計畫在靠近父母的地方工作。後來，他在滑雪場登山纜椅的檢票口擔任兼職員工。因工作認真，在伊藤的推薦下，成為TOMAMU的正式員工。
鈴木聽了星野董事長的話，感覺：「看起來似乎是家適合年輕人工作的公司。可是，中年以後，可能無法應。」
就在這種在期待與不安中，伊藤和鈴木成了星野集團的職員。伊藤再度成為TOMAMU索道部門的負責人。
經歷再造後，只留下七個人
星野集團進行再造TOMAMU的工作，正式展開。對習慣「重視銷售額」的伊藤來說，此後又是一連串的震驚。
例如，客人反映服務的問題時，以往，TOMAMU的職員們採取的態度是「以公司立場為主，只要不利於公司，基本上都拒絕」。但是，星野董事長卻強調：「必須先思考如何讓顧客滿意，然後再採取行動」「要從如何才能提高顧客的滿意度這個角度思考」。
為此，伊藤抱頭苦思：「這與以往的應對方法完全不同。社長想做什麼？我完全無法理解。」
鈴木也很難適應。他曾想過：「是否不適合我?辭職算了。」但是，在北海道，就業並不容易。40歲的鈴木自知很難再找到新工作，最後，放棄了離職的念頭。
「對社長說那些話，不會激怒他嗎？」
當星野董事長來TOMAMU時，一再強調讓自由發表意見的意義，力圖確立扁平型的企業文化。但是，在金字塔型上意下達的組織結構中，曾負責將由上下達的指示落實到下層的伊藤，實在難以理解星野董事長的想法。
來自星野集團總部輕井澤的職員，無論在會議或公司內部的電子郵件交流中，都直接地對社長說：「我是這麼想的。」能夠清楚地表達自己的意見。
每當伊藤看到那種情形都膽戰心驚：「對社長說那些話，會不會激怒他？然後被轉調其他部門呀？」可是，星野董事長對職員的反對意見，不僅沒生氣，反而平心靜氣地與他們討論。伊藤眼見這種情形，「與其說吃驚，不如說是近乎感動的受到衝擊。」
但是，他同時也感到膽怯。他表示：「事實上，站在顧客的立場思考或自由討論等，讓人覺得很難執行，負擔也很大」。伊藤感到不安：「即使改由星野集團經營，但是，自己留在TOMAMU的判斷是對的嗎？以後真能做到公司所期許的嗎？」
後來，無法習慣星野集團做法的伊藤，因一件事而改變了自己的想法。伊藤負責的纜椅部門，有乘客受傷。
以前，如果發生這類事，公司會立刻透過律師斡旋。這種做法，與其說擔心顧客受傷，不如說為解決麻煩而採取務實的做法。這種做法讓人覺得較缺乏人性。
然而，星野集團的做法完全不同。員工們先以親人般的心態，直接且持續地傾聽受傷顧客傾訴。讓客人充分發表，完全地宣洩了自己的心情後，員工再考慮如何做才能讓顧客接受及覺得好受。
伊藤終於開始有點了解「為顧客而動」的意義。受傷的顧客對這種應對顯示好感，第二年會再度前來TOMAMU滑雪。
營運陷入困境之前就在TOMAMU工作的員工，不久，終於克服年齡、職務等隔閡，能夠大聲地說出要為顧客而動的決心。為提升顧客滿意度而投入的人也出現了。
另一方面，也有人因「無法跟上這種做法」「自己不適合」等因素，選擇辭職。
伊藤的索道部門有兩人辭職。留下的人，包括伊藤在內共七名。
「這種要求，哪能做到啊？」
星野董事長要求每個部門思考並發表「提高顧客滿意度一年策略」。接到消息後，索道部門的職員感到困惑：「我們是後方支援部門，不可能有什麼策略啊。」伊藤深為苦惱，心想身為領導者，我能做些什麼呢？
星野集團的旅館、飯店，每月定期召開各部門的「戰況報告會」，費時一整天進行討論。而TOMAMU的報告會，星野董事長每一次都會參加。
在報告會中，持續地強調「顧客滿意度」「自由討論」等的星野董事長，態度堅定。伊藤在眼見星野董事長這種明快作風的過程中，不自覺的湧起強烈共鳴：「原來也有這種做法呀！」
索道部門的七個人，以伊藤為主，也開始展開如何讓顧客滿意的主題討論。但是，40歲、50歲的老職員較多，以往那種「自己是後方支援者」的意識很強，當提及「顧客滿意度」時，還無法立刻反應過來。
經全員討論的結果，七個人決定，先從「問候和微笑」開始行動。因為「這麼做，既不需準備，也無需經費。馬上就能執行，顧客也開心。」員工們認為：「如果只『因為社長要求』而被動地實踐從書上學來的策略，到頭來一定失敗。」「倒不如自主地從問候和微笑開始。也許微不足道，但只能一步一步的往前走了。」
儘管如此，當實際面對顧客時，念頭裡不曾有過顧客滿意度的七個人，緊張得連話都講不出來。第一年，表情始終很僵硬。
但是，持續執行相同的目標，到了第二年，在努力的堅持之下，伊藤稍微感受到顧客的開心了。
開始覺得這麼做有價值的伊藤，不斷地鼓勵成員們。接著，開始摸索「如何做到讓顧客讚美」。於是，他們舉辦研討會，試圖了解其他滑雪場接待顧客的情況，全員再將自己體會到的事彙整成報告。以報告為基礎，索道部門的成員們制定了屬於自己的工作手冊。
從開始到實行近兩年以後，七個人終於能夠自然地問候與微笑了。
未料，更大的考驗還在等著他們。在一次戰況報告會上，星野董事長表示：「請大家想一想，為了提高TOMAMU夏季的魅力，能做些什麼？」
在可以滑雪的冬季，TOMAMU設備的使用率雖高，但是，夏季仍然有改善的餘地。星野董事長認為，對TOMAMU來說，重要的是整年度的度假村化。因此，星野董事長將「夏季的顧客滿意度」訂為當天的課題。
然而，七個人的念頭留在「我們的本職是後方支援」。而且，夏季必須進行纜車的維護修理，與顧客的接觸機會極少。索道部門雖開始努力地提高冬季的顧客滿意度，但他們本身並未做夏季的顧客滿意度測評。
該如何創造與高品質設施相呼應的「夏季的魅力」？七個人對星野董事長的提問感到困惑。成員中一人嘆息道：「我們做不到，不可能的。」
夏季前夕，七個人投入滑雪季結束後纜車的維修工作。爬上支撐纜繩的高鐵塔，滿身油汙的更換零件、重新油漆剝落處，每天重複相同的作業。只不過，在伊藤的心中，仍時常想著星野董事長所提的「夏季的魅力」。
「真想讓顧客看看這種景致啊！」
有一天，伊藤整個上午都在纜車山頂站附近工作。休息時間，七個人聚在一起，觀賞眼前一望無際的雲海。當地土生土長的伊藤，很喜歡清晨的雲海。當然，那不過是「看慣了的普通景色」而已。
平時，看了後就算了。但是，那天卻不一樣。伊藤的腦突然閃過「顧客開心的模樣」。那也是花了一年時間投入問候微笑中所熟知的模樣。
伊藤嘟噥地說道：「真想讓客人也能欣賞到這種景致啊。如果他們能在這裡品嘗美味的咖啡、放鬆身心，該有多好!」
始終思索著顧客滿意度一事，伊藤在剎那間，情不自禁地道出自己內心所想。
對伊藤的想法，鈴木持保留態度：「即使真的展開這種服務，會受歡迎嗎？」已工作很久的鈴木當然也常看到雲海，因為太習慣了，所以不認為能成為TOMAMU的魅力。
如果從位於山麓的纜車搭乘處仰望雲海，出現的情景只會是頭頂漂浮著一望無際的雲而已。必須上到雲彩的上方，才能明白雲海的壯闊美麗。然而，看到多雲的天空，客人真的會爬上山頂嗎？鈴木完全沒有自信。
可是，幾乎所有員工都歡呼：「不錯呢！」「TOMAMU的魅力不就是雲海嗎？」伊藤見狀，心想：「以提高顧客滿意度的角度來想，或許可行！」
鈴木儘管無法完全接受，但是，「既然大家都這麼說了，」所以也只好勉強答應。
從那天傍晚起，七個人就開始討論：「讓客人欣賞雲海，品味咖啡」的計畫。不久，想法更加擴大，甚至想出「不如在纜車山頂站附近，蓋一家清晨就開始營業的咖啡廳吧！」但是，在此同時，出現了三個問題。
第一是「接待顧客」。既然是索道部門努力開展的事，接待顧客的工作只能由自己負責。然而，沒有人具備從事咖啡店等餐飲的經驗，對於「湯匙和咖啡碟的擺放方法」「咖啡的端法」「圍裙的穿法」等都不清楚。
毫無接待顧客經驗的七個人，能開咖啡廳嗎？
第二個問題，夏季的纜車維修工作怎麼辦？咖啡廳必須要有人手，是否會疏忽維修工作？
第三是「清晨的準備工作」。伊藤調查後得知，從山頂附近觀賞雲海，可能性最大的時間是清晨5點的幾個小時。要配合這一點，必須清晨4點就開始布置桌椅、啟動纜車、備好飲料。為此，必須凌晨3點鐘出門。做得到嗎？
為解決這些問題，七個人不停地在思考與討論。
為解決問題，重新思考工作的順序
經過約兩個月的討論，七個人針對問題，提出解決方案。
首先，決定「接待顧客」的問題。他們請TOMAMU餐飲部負責人，在空閒時為他們進行訓練，合計七次。七個人從頭開始學習接受點餐法、擺放飲料法、使用洗碗機的方法等。在維護纜車後的午休時間，七個人脫下工作手套，不停地反覆練習。有人說：「平時都穿維修工作服，現在卻要以服務生的模樣出現在眾人面前，這就需要勇氣。」即使如此，他們仍踏實專心地努力，決定靠自己的力量營運咖啡廳。
接著是「纜車維護」的問題。他們重新評估了作業的程序。以往的作業程序是沿用舊經營體制，即維持「縱向社會」的工作型態。「不熟悉工作內容的人，先做準備工作」，之後再讓能勝任工作的熟手處理。這種方式的效率奇差。重新評估後，決定集中全員的力量，一起進行準備工作。
還有，以前工作的安排全由熟手決定，亦即口頭傳達。但是，為提高作業效率，大家決定制定作業進行表。此舉因導入效果佳的工作分擔，使作業能順利地進行。
剩下的問題是「清晨的準備工作」。七人中有人開車上班需一個多小時，因此極力反對。理由是「生活的變動太大，不需要那麼早到吧？」也有人表示：「如果這樣，會分不清是早是晚。我不希望自己的生活變成如此。」大家都毫無讓步的意味。
伊藤雖認為：「為改變TOMAMU，工作人員也需要改變。因為，若想將TOMAMU的魅力傳給人們，自己一定要做些什麼。」然而，無論如何溝通，缺乏興趣的成員仍無法接受。雲海露天咖啡廳的計畫眼見要面臨中斷了。
但是，不願輕易放棄的伊藤，不斷地遊說成員。最後，終於「半強迫」式的擬了大家能通力合作的體制。
鈴木雖不樂觀，心想：「真能順利嗎？會不會太勉強？」但是，在伊藤的引導之下，終於興起「試試看吧」的念頭，計畫開始進行。
2005年夏天，在纜車山頂站附近，開始清晨「雲海露天平台」咖啡廳的試營運。
高興得幾乎要跳起來
說是咖啡廳，其實是在小石子鋪成的小廣場上，搬來幾張桌椅擺放的簡單設施。在限定的期間與時間內，測試營業。
第一天，七個人穿上還不習慣的服務生制服，準備就緒。每人都七上八下地想著：「這麼早，客人會特地來嗎？」
未料不久，客人一個接一個的來了。每當看到顧客的身影，七個人都情不自禁的想跳起來。花了兩年時間，終於學會的微笑與問候，在這時也意外的自然地展現。
這一天，雖然沒能欣賞到雲海，但是，在氣溫13度、令人心曠神怡的清晨空氣中，客人盡情地享受TOMAMU雄偉清新的景致。七個人為不斷加點的咖啡點餐而忙碌著。
顧客開始絡繹不絕。大家慌了手腳，心想：「糟糕了。」卡車從山下運來追加的桌椅，應急地增設座位。
儘管接受了多次訓練，但是，在服務方面還不熟練，出了幾個差錯。只不過，客人滿意的笑容卻很明顯地流露。伊藤看在眼裡十分欣慰。
當顧客情不自禁地笑著喊道：「哇，太棒了！」總感到不安的鈴木，終於開始因顧客開心而自己也感到快樂了。
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