芒種閱讀：人資管理「職能系統」應用
提升企業組織的「競爭優勢」，關鍵在於重視「人力資源管理與應用」。
因此，唯有發展「人力資源」，才能提高企業的生產力及競爭力。企業要提升其競爭力，便要促使員工維持並發展卓越的工作能力，以因應公司目前和未來的需求。而「職能系統」(Competency System)的導入，就是要使員工能力與其工作內容相結合，並進一步地與公司經營理念、目標和策略連結，以協助企業在招募甄選、人才評鑑、績效管理及訓練發展上有效管理員工，提升組織競爭力，強化競爭優勢。
「職能」是指什麼呢？
Spencer ＆ Spencer（1993）的定義，「職能是指個人所具有的一些潛在特質，而這些潛在特質是與其在工作或職位上的績效表現有相關的，同時也可依此來預期、反應其行為及績效表現的好壞」。
職能種類可區分為五種類型，亦即大眾所知冰山模型，在冰山模型中，將職能區分為外顯可觀察(Visible)得及內隱不易觀察(Hidden)兩類，傳統的人力資源管理強調以職位分析（Job Analysis），來確定職位目的、職位工作關係、職位主要職責和活動、職位許可權、任職者的基本素質要求等職位要素，並形成職位描述（Job Description）和職位規範(JobSpecification)，然後在此基礎之上建立整個人力資源管理系統。這種人力資源管理系統一個顯著特點就是，職位分析成為人力資源管理的核心工作，職位（Job）成為人力資源管理的基石。誠然，借助科學的方法對職位進行分析，並以書面形式將職位的工作內容、活動和對任職者的要求等內容明確下來確實有利於企業開展各項人力資源管理工作。
但是，以職位為基石的人力資源管理系統也存在局限性。
首先，職位分析一般都是通過對任職者進行訪談，或者通過讓任職者填寫問卷的形式來獲取資訊。通過這種方式獲取的資訊是對任職者過去經驗的總結，最後的結果極有可能是對任職者的要求與企業實際所期望的要求並不完全一致，特別是對於一些發展變化比較快的職位來說這種情況就更為明顯。
第二、職位描述中非常重要的一部分就是職位的主要職責，且主要職責是任職者開展各項工作的主要依據。而如果要求任職者完全按照職位描述上的主要職責來開展各項工作，即要求「人」適應「職位」，則極有可能會忽視任職者的主觀能動性和創造性，影響任職者潛能的發揮。
第三，在職位規範裏頭重視的是KSAo，也就是Knowledge(知識)，Skills(技能)，Ability(能力)和其他特徵。而使用KSAo來評價任職者，極有可能會得到極為片面的結論。象國內很多企業在選拔人才時，都把學歷（也就是KSAo中的K）作為最主要的標準，最後卻發現很多高學歷的人才，甚至包括一些碩士、博士，其工作業績並不一定理想。
總之，職位雖然在早期人力資源管理中起重要作用，但是知識經濟時代的今天，隨著企業結構調整速度的加快，組織結構的扁平化和網路化、工作的團隊化和知識化，仍然把職位作為人力資源管理的核心就顯得有點不合適。正是因為以上原因，國外很多企業開始放棄以職位作為人力資源管理的平臺，而開始採用Competency作為人力資源管理的平臺。
職能模型的基本概念
職能是指“和特定企業特定工作崗位上工作業績水平有因果關聯的個體特徵和行為。換言之，就是能將特定企業特定工作崗位上表現優秀的員工與表現一般的員工區分開來的個體特徵和行為。職能提出者McClelland博士認為，職能包括六個方面內容：知識、技能、社會角色、自我概念、特質和動機，並且這六個方面的內容形成了一個有機的層次體系。其中，知識和技能是職能最表層的內容，而社會角色、自我概念、特質和動機是職能中比較深層的內容。以職位為平臺的人力資源管理系統比較重視知識和技能這些表層的內容，而忽視社會角色、自我概念、特質和動機等真正決定業績的深層內容。實際上，越是深層的內容，其對個體業績的預測作用越強，效果越穩定。
知識：某一特定領域的有用資訊；
技能：從事某一活動的熟練程度；
社會角色：希望在他人面前表現出來的形象（如以企業領導、主人的形象展現自己）；
自我概念：對自己的身份、個性和價值的認識和看法（如將自己視為權威還是教練）；
特質：個體行為方面相對持久穩定的特徵；（如善於傾聽他人、謹慎等等）；
動機：那些決定外顯行為的自然而穩定的思想（如總想把自己的事情做好、總想控制影響別人、總想讓別人理解接納喜歡自己）。
職能有如下特點：
客觀性：職能的確定都是以實際業績為基礎，根據大量一手材料，找出那些能區分表現優秀的員工和表現一般的員工的個體特徵和行為。這樣，就能確保具有這些職能的員工都能有優秀的表現。
與特定企業特定工作崗位密切相關：不同的企業，不同的工作崗位會對職能有不同的要求。
職能模型（Competency Model）則是指特定企業特定工作崗位所要求具備的職能，以及這些職能之間的權重關係。
如，某企業專業技術人員的職能模型如下：
職能模型的建立方法
建立以職能為平臺的人力資源管理體系時，最關鍵的是建立職能模型。一般來說，建立職能模型包括如下幾個環節：
確定業績標準：在建立職能模型之前，必須定下一個標準，即我們希望用所建立的職能模型來預測什麼樣的業績。
選擇調研物件：根據所確定的業績標準，確定哪些人達到了所定的標準，哪些人沒有達到所定的標準。然後，選擇一部分達到所定標準和一部分沒有達到所定標準的人進行調研。
進行調研：常用的調研方法包括行為事件訪談（Behavioral Event Interview, BEI）、專家小組、問卷調查等，而其中最有效和可靠的就是行為事件訪談。行為事件訪談法是一種開放式的深度訪談技術，需要被訪談者列出他們在工作中遇到的關鍵情境，主要包括3件成功的事情和3件不成功的事情。然後，讓他們非常詳盡地描述在這些情境中發生了什麼事情。
具體包括：這個情境是怎樣引起的？牽涉到哪些人？被訪談者當時是怎麼想的，感覺如何？在當時的情境中想怎麼做，實際上又做了些什麼？結果如何？而企業常用的方法將行為事件訪談、專家小組和問卷調查結合起來使用。
資料分析和建模：通過調研獲得資料之後，需要對資料進行分析，一般要對資料進行專門的分類、編碼和量化，並
最後確定所應該包括的職能，以及每一種職能在整個Competency模型的重要性。
驗證模型：採用各種方法驗證所得到的職能模型是否正確。
模型推廣和應用：在企業的人力管理活動中應用所建立的職能模型，並在實踐過程中不斷完善。
職能模型在人力資源管理中的應用
1 工作設計和組織設計
在基於職位的人力資源管理系統中，職位是工作設計的基本單位；而在基於勝任特徵的人力資源管理系統中，員工成為工作設計的基本單位。以前企業可能需要職位說明書，而現在企業可能更需要員工描述（Person Descriptions），詳細描述員工所具備的各項職能的水平。在這種人力資源管理系統中，員工能真正成為企業關注的重點，企業也可以根據業務發展的需求和員工的職能水平靈活地對員工的工作進行合理的安排和必要的調整，以保證“人”和“崗”的最佳匹配，從而使“以人為本”得到最大限度的體現。
2 員工培訓和職業發展
在基於職能的人力資源管理系統中，員工的培訓顯得特別重要。因為在這一系統中，員工的工作安排、薪酬和職業發展等都是根據員工所具備的職能的水平來確定的。所以，員工自然而然就會主動爭取培訓機會，以不斷提高自身的職能。誠然員工重視自身的發展對公司來說是一件好事，公司有必要為員工提供相應的培訓機會，創造相應的條件。與此同時，公司也應該採取措施，以保證員工所培訓的職能是公司業務發展所需要的職能，並且一定要創造條件讓員工能把在培訓中所提高的職能能真正應用到工作中。否則極有可能是員工通過培訓，在一些公司並不需要的職能上有了顯著提高，或者員工通過培訓所提高的職能在員工的實際工作中派不上用場。此外，公司也應該根據員工所具備的職能水平為員工制定合理的職業發展計
畫。
3 人員招聘
在基於職位的人力資源管理系統中，人員招聘時評價的主要是候選人的知識、技能和能力，而在基於職能的人力資源管理系統中，所評價的更多的社會角色、自我概念、特質和動機等方面內容。因此，在評價時採用的方法也會與以前不完全一樣，BEI、工作樣本、情景類比等技術將被更廣泛地採用。同時，由於公司工作安排的靈活性，企業一方面要考慮所招聘員工的職能水平與工作崗位的要求是否一致，即Position-Person（P-P）的匹配，同時還應該考慮能否適應公司的發展變化，是否與公司的總體要求一致，即必須考慮Position-Person-Organization(P-P-O)之間的匹配。
4 績效管理
績效＝結果+過程，即Performance=What+How，引進平衡記分卡和關鍵業績指標能清楚地界定績效在結果方面的指標，而引進職能之後則能非常容易地界定績效在過程方面的指標，從而極大程度地簡化績效評價過程，並能鼓勵員工不斷提高自己的職能水平。此外，在績效管理中還能更加輕鬆地對員工在工作過程中表現出來的職能進行監控，並根據員工的表現提供及時有效的反饋，以幫助員工提高績效水平。
5 薪酬管理
在基於職位的人力資源管理系統，主要根據職位的價值（職位評價結果）來確定其基本工資，與此相對應一般採用等級工資制。在這種薪酬系統中，員工極有可能為了得到更高的薪酬，而盲目追求職位等級的上升和工作職責及許可權的擴大。而在基於職能的人力資源管理系統，主要是根據員工所表現出來的職能水平來確定員工的薪酬水平，這樣就能極大地鼓勵員工去提高自身的職能水平。
在導入職能系統的過程中，需要注意到下列幾點：
1. 每一個職務必須先確定其職務目標，這樣才能知道要找什麼樣的人及他需擁有什麼樣的能力，才能擔任這樣的職務。
2. 隨著環境的改變和公司不同的階段，該職務的職能也會有所改變，例如：公司草創時期，業務人員要具備開拓新市場的能力，而當公司進入成熟期後，業務人員則需加強維護客戶的能力，所以職能也會有所改變。
3. 職能系統要配合公司的組織文化與價值觀。
4. 職能系統的導入，必須藉助管理顧問公司的協助，所以需要從其過去的經歷、配合的程度及成本的考量慎選適切的顧問公司，以免花大錢卻得不到效果。
5.在公司方面需尋找對公司文化及對各種職務有所了解的專人，以配合顧問公司去執行職能的調查，另外尚需具備決斷力以及影響他人的能力去說服公司內部執行這個專案(內部行銷)，才能讓調查的結果能切合公司的需求。
6. 企業高階主管對職能系統的了解與支持，可以幫助企業有效地推行職能專案計畫，因為職能系統不同於業務員開拓新市場，是如此容易發現其成果。倘若高階主管只重視短期效果，卻枉顧長期目標，職能系統的導入將不容易成功。
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