霜降閱讀：Google模式
書名：《Google模式：挑戰瘋狂變化世界的經營思維與工作邏輯》How Google Works
作者：
強納森．羅森柏格（Jonathan Rosenberg）
2002年進入Google，負責管理公司的消費者、廣告客戶，以及事業夥伴產品設計與發展，這些產品包括搜尋、廣告、Gmail、安卓系統（Android）、應用程式、Chrome。強納森目前為Google執行長賴利．佩吉的顧問。
艾力克．施密特（Eric Schmidt）
2011年至2011年期間擔任Google執行長，把Google從一家矽谷新創公司發展成全球的科技業領先者，年營收超過550億美元，在全球40多個國家設有營運據點。施密特現任Google董事會執行主席。
譯者：李芳齡
專業譯者近15年，近期譯著包括《交涉的藝術》、《以小勝大》、《執行力的修煉》。其他作品包括《創新者的解答》、《開放式經營》、《facebook臉書效應》、《打造維基型組織》、《啟動革命》、《企業策略》等超過90本書。
內容介紹：
★上市即登紐約時報暢銷書、Amazon科技經營排行榜TOP1
★未上市即售出美、英、德、日、荷等12國版權
★Google創辦人賴利‧佩吉專文推薦
第一本由Google領導團隊人首度公開的企業內部運作與思維
Google董事會執行主席艾力克‧施密特獨家揭露
Google從崛起到稱霸超過10年的管理與工作秘笈，
以及如何吸引21世紀最搶手的人才-智慧創做者(Smart creatives)，
迎戰顛覆性變化的成功之道。
獻給所有在快速演變中運轉的領導者與未來人才的你
本書作者艾力克．施密特和Google前產品部資深副總強納森．羅森柏格10多年前加入Google經營團隊，當時，Google已經以作風獨特聞名，處處反映創辦人賴利．佩吉和謝爾蓋．布林的遠見和反向操作理念。施密特和羅森柏格深刻體悟到，許多過去奉為圭臬的管理思維早已過時不再適用，要當稱職的領導人，就必須重新學習能因應顛覆性變化的管理方式與經營思維。
在網際網路世紀，各方競逐最有價值的人才，是智慧創做者。知識工作者已經是20世紀的過去式。智慧創做者（smart creative），具有深厚的技術或專業能力、高超分析能力、聰明商業頭腦，還有創造力與實踐執行的能力，而且，他們渴望運用科技做更多事，充滿好奇、質疑現狀，以不一樣的方法來解決問題或應付挑戰。智慧創做者就是成功企業的祕密武器！
施密特和羅森柏格首次分享他們這10多年來在幫助Google發展領悟到的經營管理啟示，詳細揭露Google內部實際運作的邏輯與思維，包括大家普遍好奇的人才策略、溝通模式、創新之道、如何因應破壞性顛覆，以及如何發展與維持獨特的Google文化，都以實際故事呈現，生動有趣，對於任何想創立新事業或想在組織內展開新行動的人，都很實用，深具啓發。
企業要在快速變化的時代成功，就必須改掉過時的管理方式，吸引智慧創做者加入團隊，並且創造讓他們可以成長茁壯的環境。
從書中Google的實際故事，你將讀到他們獨樹一幟的管理哲學：
‧ 辦公室擁擠雜亂沒關係，重點在讓員工能高度互動，充滿激盪的活力。
‧ 要達成真正的共識，需要有人提出異議。每個人都有表達異議的「義務」，而非「選擇」。
‧ Google 的優先要務是成長，而非只有營收，成長是為創造營收提供更好的基礎。
‧ 以競爭者為傲，但別追隨他們。一味聚焦競爭對手，永遠無法發展出任何真正創新的東西。
‧ 先考慮有學習新事物能力與記錄的人，而非僅考慮是否有特定職位經歷。
‧ 別雇用你不想半夜3點在洗手間碰到的人，因為你可能整晚都待在辦公室。
‧ 最了解資料的人是最靠近議題的人，通常不是管理階層。領導人別迷失在你不了解的細節中。
‧ 雇用員工思考，而非雇用他們做工作
‧ 領導人需要「正確的過度溝通」。任何人都必須開放溝通，分享所有訊息，以做最棒的路由器為榮。
‧ 思考格局十倍大，而非追求10%的改進 。
‧ 用70/20/10法則激發創新：70％資源投入核心事業，20％資源投入新產品，10％資源分配給全新的大膽計畫
21世紀是社群與平台經濟的年代，消費者與供應商雙向交流，
單面向的層級管理模式不再管用，你需要的是「Google模式」！
目錄：
【推薦序】自主思考的力量 谷歌共同創辦人暨執行長賴利．佩吉
前 言 在前排看戲法的啟示
先找工程師談的谷歌文化
不像計劃的芬蘭計劃
當驚奇不再是驚奇
速度是成功與產品卓越的根基
網際網路世紀的新類型動物──智慧創做者
一些變魔術的祕訣
尚待興建的金字塔
文 化：相信你的標語
大家湊在一起才有激盪的活力
21世紀產品經理的工作
你的父母錯了，雜亂是優點
別聽公司裡河馬的意見
7的法則，員工的自由度更高
不能各管各的
一天之內執行所有組織改造
貝佐斯的「兩個披薩」原則
以能夠創造最大影響的人員為核心
驅逐無賴，捍衛天后
工作過度可以是好事
極盡所能地建立「贊同」文化
建立樂趣文化，而不是玩樂文化
在傳承的理念中重新塑造文化
對部屬喊「跟著我」！
賺錢不必為惡
策 略：你的計畫錯了
技術洞見才是堅實根基
組合創新時代
別只聽顧客的
創造快速成長的平台
建立全球性的開放網絡
專業化
開放的平台會引來創新
不用開放平台也行，除非……
但追隨你的競爭者
附：艾力克的一場策略會議備忘錄
人 才：招募是最重要的事務
羊群效應
有熱忱的人不會說自己很熱忱
招募學習型動物
洛杉磯國際機場測試
觀點差異可以迸發珍貴的洞見
放大光圈徵才
招募人才要全員出動
面試是最重要的技巧
面試只要30分鐘
不要優柔寡斷
審議委員制
別對人才素質讓步
優秀人才應該得到高報酬
把M&Ms推出來交換
愛他們，就放手讓他們走（但……）
不想解雇員工，一開始就別錄取他
附：Google人才招募守則
附：如何規劃職業生涯？
決 策：共識的真義
根據資料做決策
提防表面上的點頭同意
知道何時該搖鈴突破僵局
避免做太多決策
天天開會
記得說：你們兩邊都對！
每場會議都需要主人
馬背法律
把80%的時間花在80%的營收上
接班計劃怎麼訂？
附：世界最優秀的運動員需要教練，你不需要嗎？
溝 通：當個超優質的路由器
預設開放
了解細節
讓大家說出真相
開啟交談
複述不會損及你的祈禱文
以旅行報告當行政會議的開場
自我檢討
明智地使用電子郵件
準備不同的溝通劇本
成事得靠好關係，不是靠層級制
創 新：創造原生流漿
什麼是創新？
創新的環境背景
執行長必須身兼創新長
以使用者為先，一切水到渠成
思考格局大才會吸引優秀人才
訂定幾乎無法達成的目標
70/20/10的資源分配法則
20％時間計劃
附：羅森柏格特別喜愛的20％時間計劃
點子無所不在
出貨，再改進
失敗了，但輸得很漂亮
20％時間計劃不需要任何金錢酬勞
結 語 想像難以想像的境界
從唐頓莊園到尿布網站
平台世界，誰贏誰輸？
社群網站的崛起
問最困難的問題，發覺真相
政府應該鼓勵破壞性創新
不管問題多大，其實都是資訊問題
未來一片光明
新一代的智慧創做者
推薦序：自主思考的力量
在我年紀還輕、第一次開始思考未來時，我決定不是當個教授，就是創辦一家公司。我覺得這兩種選擇有很大的自主權，讓我可以自由地從基本原理和真實物理世界思考，不必接受普世認定的「智慧」（wisdom）。
誠如施密特和羅森柏格在本書所說，我們在Google所做的每件事幾乎都應用到這種自主思考；在我們最成功和一些難忘的失敗背後，它一直是驅動的力量。事實上，Google前進的動力就是從基本原理出發。一天夜裡，我做了一個夢，醒來後腦海浮現一個想法：我們能不能下載整個網路，而且只保留超連結呢？ 我抓起紙筆，開始草擬細節，思考是否真能做到。當時，我甚至還沒想到建立搜尋引擎的點子，直到稍後，布林和我才想到，按照網頁超連結來排序網頁可以產生更好的搜尋結果；Gmail 也是源於一個白日夢；還有，安迪．魯賓（Andy Rubin）在10 年前領導開發安卓作業系統（Android）時，很多人認為用一個開放原始碼作業系統來整合行動通訊產業是件異想天開的事。
多年來我很驚訝地體認到，要讓團隊有超級雄心是難如登天的事，因為多數人並沒有被教育要擁抱這種如登月計劃的大膽思考（moonshot thinking），他們會傾向假設這一定做不到，而不會從真實物理世界出發，探索實際發生的可能性。正因為如此，Google 努力招募獨立思考的員工，並設立遠大目標。因為只要招募到適當的人才，勾勒夠大的夢想，通常就可以實現，而且就算失敗了，大概也能在過程中學到重要的東西。
很多公司安於做一直以來做的事，再搭配一些漸進的改變，但隨著時間經過，這種漸進主義會使公司跟不上時代和市場需求，尤其在技術層面，因為變化趨勢呈現日新月異的革命型態，不是緩慢漸進的演進型態。因此，你必須強迫自己對未來下個大賭注。這就是為什麼我們要投資看似非常冒險、高度不確定的領域，例如無人駕駛車或熱汽球網路服務（balloon-powered Internet）。當年我們剛開始推出Google 地圖（Google Maps）時，大家都認為描繪出每條街道照片的全球地圖最後一定會被證明行不通。很難想像吧！所以如果過去這些事可以當成未來的指標，那麼今天的大賭注在幾年後看來似乎也不算瘋狂了。
這些是我認為很重要的一些理念，這本書會呈現更多重要的理念，我衷心希望你能汲取這些想法，做一些人們認為不可能做到的事！
谷歌共同創辦人暨執行長 賴利．佩吉(Larry Page)
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