霜降閱讀：袋井泰江《店長勝經》
書名：《店長勝經》新ウゆ「店長ソдユйю」
作者：袋井泰江（FUKUROI Yasuko）
株式會社服務設計研究所代表取締役。服務改革協助顧問。
石川縣出生。東京大學教育學部畢業，於明治大學專門職大學院專攻商業行銷、服務管理，取得商管碩士學位（MBA）。
經歷日本電氣株式會社的工作後，於企業研習公司累積十六年的講師經驗。
二○○四年，成立株式會社服務設計研究所。
以「透過全球化服務設計開拓全新時代」為經營理念，推廣「建構服務使命、製作實現劇本，在組織內普及並實踐」的過程，提供協助提升業績的諮詢與研習。
尤其是在包含精品品牌之零售、顧客服務等業界，擁有多數服務改革業績。透過第一線實際情況提供的諮詢與研習，既深入人心且立竿見影，至今已有超過一萬八千名聽眾給予高度肯定。
內容介紹：
在業績這麼差的門市，做什麼都不會成功？
本書告訴全國的店長們，如何將危機化為轉機，
讓業績蒸蒸日上的43個成功祕訣！
「沒有好的店員」、「公司不肯聆聽我的建議」、「商品種類不夠豐富」、「經費太少」、「門市裝潢老舊」、「倉庫太小」、「沒有時間開會」、「接收不到資訊」……
店長落入「巧婦難為無米之炊」的困境？
這些問題，其實都是因為店長沒有有效發揮現有資源！
店員、主管、組織、廠商、熟人、固定顧客等所有相關人士、商品、備品、設備、經費、門市空間、時間與資訊等，如果店長看不見資源的價值，也就看不見門市的優勢。
如果一開始就選擇放棄，不僅無法產生新意與智慧，未來也不具任何可能性。
店長擁有公司給予的經營資源，必須具備挑戰精神，企圖有效活用資源創造未來。
●變身成功店長的基本三大關鍵是什麼？
●競爭對手眾多，該如何創造有魅力的門市？
●店員缺乏目標達成的態度，該如何提升店員的幹勁？
●第一線遇到很多問題，但上級無法理解，店長該如何扮演公司與店員間的橋樑？
●為了創造業績，該如何培育勝利團隊？
●身為店長，卻看不見自己的未來，該怎麼做才能提升自己的市場價值？
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目錄：
前言
Chapter1成功店長的必要條件
《CASE1》只要提升業績就沒問題了！
關鍵一 正確理解社會責任
一 掌握公司（主管）的期待
二 掌握顧客的期待
三 掌握店員的期待
關鍵二 描繪門市願景
一 「創造未來的領導能力」必須要有願景
二 描繪願景時的重點
關鍵三 轉動管理循環
一 管理循環的重要性
二 以ＰＤＣＡ實踐所有工作
三 店長的價值與煩惱
Chapter2創造門市魅力──如何活用手中的經營資源
《CASE2》巧婦難為無米之炊！
關鍵一 將現有的經營資源變成「寶物」
一 活用現有資源創造未來
二 有效發揮現有資源的可能性
三 活用資源的重點在於策略思考
關鍵二 活用經營資源，實踐成功策略
一 重振門市的Ｓ店長
二 打破現狀的策略
關鍵三 創造固定顧客
一 創造固定顧客才能活用「顧客」這項資源
二 創造固定顧客的四項必要條件
Chapter3 提升店員幹勁的管理方法
《CASE3》有些店員缺乏達成目標的態度！
關鍵一 與店員共同擁有目的與目標
一 共同擁有目的與目標的重要理由
二 共同擁有目的與目標的四道程序
關鍵二 建立信賴關係的三個步驟
〈第一步驟〉給予好感
〈第二步驟〉給予安心感
〈第三步驟〉養成信賴感
關鍵三 促進店員成長
一 為什麼要促進店員成長？
二 自我管理的成長
三 接待與銷售技巧的成長
關鍵四 覺得不足時更要凝視長處
一 「凝視長處」與「凝視短處」
二 盡可能活用店員的長處
Chapter4提升第一線發聲力──如何尋求組織的協助
《CASE4》第一線的意見不被接納！
關鍵一 以高一層的觀點來看自己的門市
一 第一線的意見不被接納的重要原因
二 隨時跟上經營者的觀點
三 如何讓公司與主管聆聽第一線的意見
關鍵二 藉由企劃提案尋求協助
一 企劃提案的必要性
二 掌握人心的企劃提案的四道程序
Chapter5培育勝利團隊與儲備店長的方法
《CASE5》無法培育儲備店長！
關鍵一 發揮領導能力改變門市風氣
一 店長必須具備的變革力
二 門市風氣的威力
三 何謂勝利的門市風氣
四 創造勝利門市風氣的方法
五 改變門市風氣的步驟
六 如何面對拒絕改變的店員
關鍵二 培育有才的儲備店長
一 儲備店長的訓練與培育是店長的重要工作
二 以OJT確定判斷標準
Chapter6如何開拓自己的未來
《CASE6》身為店長，看不見自己的未來！
關鍵一 確立自己的職涯策略
一 確立願景的同時，確立自己未來的職涯
二 以「職涯策略」選擇並集中資源
三 個人責任的重要性
關鍵二 提升自己做為店長的市場價值
一 店長角色高度化
二 透過自我革新提升店長力
結語
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書摘：Chapter2
創造門市魅力──如何活用手中的經營資源
本章將以店長的煩惱「競爭對手眾多，很難壓低成本（地理位置不佳、無法立即做出決定）」為主，思考店長身處人力、物品、經費、資訊等公司給予的經營資源中，應當發揮哪些管理能力與領導能力，才能創造受到顧客青睞的門市。
CASE 巧婦難為無米之炊！
由Ｂ擔任店長的門市，很少有顧客走進來，走進來的顧客也總是隨意瀏覽一會兒便離去。
儘管店員為了努力提升業績而積極招呼顧客、有禮接待顧客，卻遲遲看不見成效，很難維持店員的動力。
雖然Ｂ請公司設法協助招攬顧客，但經費有所限制，也沒有特效藥。
距離Ｂ的門市數十公尺之處有一競爭對手，總是生意興隆。Ｂ看得出來，競爭對手的商品比他們豐富。選擇多元，使競爭對手大受顧客好評，也使競爭對手的店員工作起來充滿活力。因此，Ｂ的門市的店員甚至會抱怨：「我也希望自己能夠像他們那樣，盡情地接待顧客。在這裡工作，接待顧客的次數太少，銷售技巧不會進步。」
最近就連Ｂ也開始思考，「可以為門市做的，我已經盡了全力，不過巧婦難為無米之炊。如果業績不好，出席店長會議的時候一定會被說得很難聽。被分配到這種門市，才會這麼丟臉；如果能夠轉到條件比較好的門市，就不會落得如此下場……」
◆思考一下
如果你分配到Ｂ目前的門市，身為店長，你認為應該從何處著手，才能讓門市受到顧客青睞？
◆關鍵重點
突破現狀的必要條件。
Ⅰ、將現有的經營資源變成「寶物」
Ⅱ、活用經營資源，實踐成功策略
Ⅲ、創造固定顧客
關鍵一 將現有的經營資源變成「寶物」
活用現有資源創造未來
即使轉動ＰＤＣＡ改善目前的措拖，現況還是沒有起色……此時若是置之不理，團隊中會瀰漫一股無力感，陷入「無論做任何事，都不期待會成功」的狀態。
此時，店長才更應該要發揮「創造未來的領導能力」。也就是說，思考時不能只看現況，必須以「希望實現的狀態」（門市的願景）明確掌握「現在應該要做的事」，與店員一同擬定計劃，並付諸行動。
「在業績這麼差的門市，做什麼都不會成功」如果一開始就選擇放棄，不僅無法產生新意與智慧，未來也不具任何可能性。店長擁有公司給予的經營資源，必須具備挑戰精神，企圖有效活用資源創造未來。
有效發揮現有資源的可能性
店長擁有的經營資源，主要是人力（店員、主管、組織、廠商、熟人、固定顧客等所有相關人士）、物品（商品、備品、設備等）、經費、門市空間、時間與資訊。活用這些資源，原本是店長展現能力的機會，然而當嚴峻的情況持續，店長經常會在不知不覺間，越來越看不見門市的優勢。
看不見自己的優勢，等於看不見資源的價值，爾後就會出現諸多不滿，包括「沒有好的店員」、「公司不肯聆聽我的建議」、「商品種類不夠豐富」、「經費太少」、「門市裝潢老舊」、「倉庫太小」、「沒有時間開會」、「接收不到資訊」等，最後就會產生負面想法，根深蒂固地認為「巧婦難為無米之炊」。
活用資源的重點在於策略思考
門市與利用輸送帶統一生產商品的工廠不同，必須每天創造受顧客青睞的價值，講求的是創意。如果陷入「沒有○○，所以做不到」的負面想法，就會缺乏創造的動力，也不會有靈光乍現的想法。
當然，資源是越豐富越好，但如果因為資源豐富就慣於恣意使用，一旦資源減少，極有可能出現無法持續的危機。
資源的價值，端看店長的使用方式、研磨方式。重點在於，能讓現有的資源產生多少價值。要將資源變成「寶物」，必須仰賴店長的能力。
「策略思考」對於活用現有資源、創造良好情況十分重要。
歷史上，「三千精銳大破五萬兵馬」、「儘管處於絕對不利的情況，仍然獲得勝利」等，此類故事數也數不盡，而他們之所以能夠獲得勝利，都是經過深思熟慮，才終於想出贏得大局的方法。乍看之下，或許情況對他們不利，但他們會多方思考、掌握大局，確認是否能將危機化為轉機、確認是否有對方疏漏而自己能夠做到的事。
簡單說，就是「塞翁失馬，焉知非福」、「危機就是轉機」等「逆向思考」。
以逆向思考來分析市場環境與內部環境，會看見許多可以將危機化為轉機之處。「策略思考」可以讓店長思考如何活用門市的優勢，以轉機實現門市的願景與目標；也可以避免資源分散，協助店長集中現有的資源，提升效果。
更具體的說，走進門市的顧客少不是劣勢，而是可以仔細接待每個顧客的優勢。除此之外，店長也可以和店員一同思考「能夠做些什麼？」、「應該做些什麼？」提供忙碌門市沒有的服務，設法讓顧客再次光顧或是為門市宣傳。
或者在抱怨「沒有暢銷商品」之前，視其為徹底思考「現有的商品有沒有可能成為嶄新的組合」的機會。若是有暢銷商品，店長就不需要傷腦筋；但就是因為沒有暢銷商品，才能夠加強思考能力。
做出假設加以驗證，才會有全新的發現。「沒有任何事是沒有價值的」以此為出發點來思考，明確掌握解決方法，判斷並執行──這才是店長的工作。
接下來，讓我們來歸納身為店長應該要如何思考，才能擬定活用資源、邁向成功的策略。
關鍵二 活用經營資源，實踐成功策略
重振門市的Ｓ店長
Ｓ店長負責的門市銷售北歐設計師品牌的服裝與雜貨，與《案例二》的Ｂ店長處境相同。然而，Ｓ店長在一年內就讓門市的業績成長一倍，甚至有許多住在東京的顧客（粉絲），會特地前往Ｓ店長位於京都的門市。明明那些商品在東京（反而東京的商品種類更豐富）或網路都買得到，為什麼顧客願意特地前往京都門市呢？Ｓ店長做了些什麼？
當Ｓ上任成為京都門市的店長，對於門可羅雀的情況感到十分驚訝。完全沒有人會經過門市前，當然也沒有人會走進門市。重點是，店員對此並不以為意。展示服裝的假人舊舊的、店裡店外都髒髒的。店員只是時間到了就開門、時間到了就打烊，一日復一日。「明明這些商品這麼有價值，一定要改變才行！」受到打擊的她即使面對店員冷淡的態度，還是持續思考並努力採取下列措施，有效提升業績。
ヾ 徹底研究設計師的堅持與想法、北歐國家的文化等背景（很可惜，因為只有原文，所以她必須一邊查字典才能閱讀）。→因此，Ｓ得以充滿自信地介紹商品創作過程、堅持的深度與北歐的文化，充滿活力地向顧客傳達自己的感動。
ゝ 徹底研究如何透過門市的裝潢與商品的陳列，來濃縮並在門市展示設計師的堅持與想法。→增加了許多一開始因為外觀而覺得「想要進去看一下」的顧客，進而提升忠實顧客的數量。
ゞ 每天構思不同的主題，更換假人的服裝，讓商品看起來更有魅力。此外，為了讓走進門市的顧客留下深刻的印象，她每個月都會把自己為假人搭配的服裝畫下來，做為日曆，掛在門市裡。→只要有顧客開口索取日曆，其他顧客也會想要。爾後越來越受歡迎，總是月初才掛幾天就索取一空。此外，還有許多顧客表示：「我想送給我的朋友，請幫我準備○份！」
々 製作顧客清單，記錄每個顧客的喜好，與顧客分享共同的話題，並主動建議搭配方式。→越來越多顧客覺得「這是我的店」，進而向其他顧客介紹這間門市。
ぁ 由於地處京都，這間門市的客層大多是大學教授等知識階級，或前來京都觀光或出差的顧客。店長歸納了這些客層感興趣的話題，充實店員與顧客之間的對談內容（像是北歐的新聞、京都的觀光地等）→許多顧客因為看見店裡的顧客臉上掛著笑容，而安心地走進門市。本身對商品不感興趣的顧客，也會購買商品做為紀念品。
一開始，店員對Ｓ店長的措施心生排斥，部份店員遲遲無法接受，甚至有人因此辭職。然而，Ｓ店長將自己的想法、做法與訣竅傳授給願意接受的店員，使其充滿活力地工作。此外，一開始Ｓ店長向公司申請更換假人，卻因為「業績不好」而被拒絕；之後公司肯定Ｓ店長在沒有增加預算的情況下，改變情況，反而主動詢問：「接下來需要什麼協助？」
回神過來才發現，原本門可羅雀的門市變成「喜愛北歐與北歐雜貨、服裝的人們聚集的地方」，其服務品質之高，甚至成為顧客「前來京都的目的」。Ｓ店長在腦海中描繪的願景十分強烈，「希望讓門市三百六十五天都很新鮮，讓顧客每次前來都能看見『新鮮的事物』，並為設計師商品的鮮豔色彩、多元文化感受雀躍不已」。
接下來，筆者將歸納Ｓ店長又採取了哪些策略來打破現狀。
打破現狀的策略
（1）分享門市的願景
門市的店員當初之所以沒有意識到問題的嚴重性，是因為看不見願景，也就是「自己應該具備的態度」。願景變得明確後，店員就可以分享「哪些地方需要改變」、「哪些地方必須創新」等。
願景不單純是心血來潮的想法，而是店長發揮領導能力時的向心力所在。為此，店長與店員必須同心協力想像並創造能夠積極實現願景的狀態。
（2）擬定邁向成功的策略
分享門市的願景之後，就要思考邁向成功的策略。此時，請參考下列三個步驟。
〈步驟一〉具體過濾出門市的機會。
即使面臨嚴峻的情況，環境與情況會持續改變。不只現在，店長必須隨時掌握有可能影響顧客購買行為的變化。接著，思考此變化是否能成為讓門市更加貼近願景的「機會」，並著手發揮此變化的最大效益。在此，讓我們以Ｓ店長為例來思考看看。
擬定「可能會產生哪些影響」的假設，早一步思考應該做好哪些準備、怎麼做才能迅速因應……不需要想得太難。比如說一旦決定：「下次放假去夏威夷」，就會在電視、雜誌、電車裡的閒話家常留意到「夏威夷」三個字。這是因為大腦會對自己十分感興趣的事物產生作用，進而主動收集資訊。
由於Ｓ店長總是以「北歐」為出發點，持續思考自己的門市「應該怎麼做才能讓顧客高興」，讓自己處於「只要發生一些小事，就很容易產生靈感，覺得『這麼做或許比較好』」的狀態。這就是願景的力量。
雖然不是所有事情都能盡如人意，努力觀察「看不見的未來」並假設「這麼做應該會帶來這樣的結果」，能夠讓我們的想像力變得豐富。光是想像，就能不拘泥於固定觀念、擴大可能性，發現「有許多事可以做」。此外，也可以品嘗到驗證假設的趣味。
〈步驟二〉再次確認門市的優勢。
情況越是嚴峻，越要過濾出門市尚未有效活用的資源，並思考如何活用其優勢。
Ｓ店長的例子如表2-2所示。
思考之後，就會發現沒有時間猶豫，必須創造邁向未來的道路。然而，店長獨力思考畢竟會有極限，必須以店員為基礎，主動請主管、公司集思廣益，當然還有最重要的顧客。比起依照主管的指示行動；這麼做將會有更多發現。
只要店員看了覺得「店長是個越挫越勇的人」、「店長總是能想到有趣的點子」，就能提升你身為領袖的魅力與向心力。
〈步驟三〉思考把握機會、活用優勢的方法。
接下來，就要思考如何活用上述優勢。
結果如圖表2-3所示。
不是由店長指示「請○○」，而是店長與店員集思廣益。再細微的事都不予否定，以「好主意！」、「還有沒有什麼好點子？」等正面話語引導出更多想法。其中，最重要的是顧客的觀點。如果不思考怎麼做才能讓顧客高興，一味強迫對方接受，是不會成功的。
也就是說，就店員的訓練教育、開發潛能與同心協力等方面來說，這種會議是活用「人力」這項資源的方法之一。店長扮演的角色，必須藉由積極正面的對談，提升店員的幹勁、改變店員的想法，一如「絕對不可能→或許可行→感覺很有趣→只要有信心或許就能改變結果→感覺會成功→絕對要成功」。
最後，讓店員擁有共同的想法，比如「既然是大家一起決定的事，就要確實執行，做出業績來」、「這是實現願景的重要挑戰」等，擬定具體的目標與計劃，轉動ＰＤＣＡ管理循環。在商品暢銷的情況下要求店員「創造固定顧客」，店員很有可能會覺得「不需要這麼做，也可以做出業績」；若是唯有如此才能提升業績，店員就會不得不全力以赴，也會強烈希望做出業績來。
如果只是埋怨、發牢騷而輕忽了這樣的機會，將是莫大的損失。被動地等待，不僅會浪費「時間」這項資源，還會變得越來越習慣失敗。相反的，只要發揮創造未來的領導能力，就能提升自己身為店長的評價。
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