大雪閱讀：菲利浦‧科特勒《科特勒談創新型組織》
書名：《科特勒談創新型組織》Winning at Innovation: The A-to-F Model
作者：
費南多‧德里亞斯迪貝斯（Fernando Trias de Bes）
經濟學家，美國密西根大學和西班牙ESADE商學院的商管碩士。1992年起擔任ESADE商學院行銷管理系副教授。他成立Salvetti ＆ Llombart顧問公司，專精創新和市場研究。自2003年以來，陸續在英國與歐洲行銷論壇（UK and European Marketing Forum）、西歐行銷論壇（Western Europe Marketing Forum）、世博管理大會（ExpoManagement Congress）、JavaExpo，以及國際成衣聯盟年會（World Apparel Convention）等集會發表演說。曾與科特勒合著《水平行銷》，並且是《Good Luck－當幸運來敲門》的作者之一。他也是專精創新的Greenlemon公司創始人。
菲利浦‧科特勒（Philip Kotler）
現代行銷學之父。美國西北大學凱洛格管理學院莊臣國際行銷學名譽教授，《華爾街日報》評為最具影響力的頂尖商業思想家之一。曾任IBM、美國銀行、奇異公司、可口可樂與摩托羅拉等多家大型企業顧問；其著作曾譯成超過二十五種語言，最重要的著作《行銷管理》（Marketing Management）乃是影響最鉅、使用最廣泛的世界級行銷教科書。是至今唯一三度獲得年度最佳論文獎──阿爾法．卡帕．普西獎（Alpha Kappa Psi Award）的學者。
譯者：胡瑋珊
國立中興大學經濟學學士，曾任英商路透社財經新聞編譯、記者。目前專事筆譯與口譯，譯作50餘本，類別廣及財經、企管、科技、勵志各領域，其中《知識管理》、《與高效能有約》及《GEM電子共同市場》分別獲得九十、九十二和九十三年度經濟部金書獎。其他譯作有《看見價值：巴菲特一直奉行的財富與人生哲學》、《門口的野蠻人》、《魔鬼都在數據裡》、《杜拉克的最後一堂課》、《星巴克模式》、《長尾理論》、《富國的糖衣》等。
內容介紹：
行銷之父科特勒繼4P行銷模式後，
又一顛覆企管界力作！
創新不會從天而降，要有一套實踐的機制
行銷之父科特勒與新興市場創新大師德里亞斯迪貝斯
精煉蘋果、Google、3M、寶鹼、奇異等財星500大企業第一手創新經驗
首度公開頂尖企業打造鑽石型創新團隊的A到F模式！
世代交替，再卓越的企業也難免黯淡消失的命運。只有持續創新的企業才不會被淘汰。
只是，要創新，談何容易。
96％的主管認為創新是企業不可或缺的一部分，
可是，順利讓創新融入企業的卻只有23％。
落差如此之大的關鍵，就在是否有一套可以持續創新的機制。
行銷之父科特勒與拉丁語系新興市場創新大師、暢銷書《GOOD LUCK：當幸運來敲門》作家德里亞斯迪貝斯雙強聯手，分析多家成功創新企業，並結合3M、 Google、雀巢、百事食品和諾華等企業內部第一手的分享，發展出A－F的創新模式，教導企業以不可或缺的六種角色，打造可以持續運轉創新的鑽石型團隊。
‧ 啟動者（Activator），開啟創新流程，確定創新的範圍與焦點
‧ 瀏覽者（Brower），蒐集資訊，支援創新團隊
‧ 創造者（Creator），提供值得讚嘆的創新點子
‧ 開發者（Developer），將創新點子轉換成產品和服務
‧ 執行者（Executor），將開發中的創新引進企業，進而在市場上推出
‧ 促進者（Facilitator），批准創新專案，推動創新順利推行
這六個角色相互合作，共同決定專屬於企業的創新流程，順利將創新點子轉化成暢銷的商品與服務，真正打造出企業的創新文化，讓好點子得以在不同部門、不同層級中激發、開發與落實，幫助企業以更有效、更永續、更成功的方式打造創新企業。
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目錄：
導讀 創新不會憑空掉下來 邱奕嘉
簡介
第一章 企業家的創新障礙
第一部
第二章 A到F模型的整體概觀
第三章 啟動者
第四章 瀏覽者
第五章 創造者
第六章 開發者
第七章 執行者
第八章 促進者
第九章 A到F模型設計創新流程的好處
第二部
第十章 創新的規劃
第十一章 衡量標準
第十二章 如何培養創意文化
第十三章 誘因和獎勵
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導讀： 創新不會憑空掉下來！
一杯檸檬綠茶得等30分鐘？
一杯原料普通，結合天然檸檬與綠茶的冷飲，打著「黃金比例」的口號，竟然能在台灣颳起了旋風，甚至造成檸檬缺貨、價格暴漲，店門口排隊的人龍更成了街頭的奇景。雖然不知這樣的光景會持續多久，但以一個後進廠商能在競爭激烈的冷飲市場殺出一片天，佔有一席地，真也算是一種創新。
在戰況詭譎的紅海市場中永保創新，是企業主最頭痛的事。因為創新的發展看似無跡可循，卻好像又有一套脈絡。這樣難以捉摸的特性，吸引許多學者從不同角度進行研究與探討，希望能提供企業主從事創新的良方。但是創新的範疇實在太廣，即使學術界百家爭鳴，也無法完整拼湊創新管理的全局，遑論有一致的見地。本書也是創新拼圖的其中一個板塊，行銷之父柯特勒與創新專家德里亞斯迪貝斯試圖從一個全新的觀點—角色，提出從事創新管理的作法，這樣的切入的角度實已經是發前人之所未發現。
本書一開始就提出許多創新的迷思，因為這些對創新的誤解，使得一般人從事創新時無法掌握精要，造成了失敗。這些迷思包含：
1.創新必然是巨大的跳躍？其實成功的創新往往是靠積少成多，逐步累積而來。
2.職責分配不清。創新不僅是技術研發者的責任，應該以各司其職來處理。作者特別強調，當我們把創新視為全員的責任時，也可能是一件非常危險的事，因為通常全員的事，最後都是沒人負責。所以最好的方式是將不同創新活動的角色定義清楚，有專人來負責不同的活動。
3.把創新與創意混為一談。管理者常抱怨公司缺乏創意人才，事實上公司的創意人才過度膨脹，反而是另一種災難。因為單有新點子和新技術是沒有用的，創新流程必須有人管理，才能確保創新得以成功。因此，公司真正缺乏的不是創新人才，而是管理創新的人。
4.缺乏架構。創新與其他企管領域是不同的，它需要獨特的管理工具、架構、流程來進行。但一般公司常沿用既有的工具與架構來進行創新工作，當然會失敗。
5.缺乏掌控力。由於創新的不可捉摸性，常使得公司不願、甚至不知用什麼指標來衡量與掌握。一旦缺乏可掌控的指標與架構，創新便無法管理。
6.缺乏協調。創新必須倚賴公司在水平/部門間以及垂直/上下間充份地溝通與協調，才不會造成日後執行上的問題。
7.未以顧客為重：公司在從事創新時，往往會以技術或產品的角度出發，忽略了顧客的觀點，使得產品/服務問世後，曲高和寡，無法達到預期的結果。
創新角色的定義比流程更重要
作者認為創新的成功端賴良好的創新流程，而在這個流程中最重要的不是階段的內涵與行進的路線，而是清楚定義每一個與創新發展有關的角色。依作者所言，創新流程中有六個重要的角色，作者花了極大的篇幅介紹各個角色應具備的功能、管理工具、執行成功的關鍵要素。這種以「角色」為主的運作模式相較於傳統以「階段」為主的模式，可讓管理重心更聚焦在承擔「角色」任務的人而非某個部門，讓創新的發展能隨任務不同，彈性地改變合作模式，能更有效執行創新；此外，清楚的角色定義，可避免在流程與流程轉換期，發生無人負責的情況。如此一來，創新不會流於空談，而是在權責清楚的架構中被系統化執行。
除了良好的權責架構與合作模式外，作者亦提及創新管理需要好的規劃體系，以決定創新資源的發展方向與投入程度。為此，本書提供兩項工具來協助經理人進行創新的規劃。第一項為「創新路徑圖」，希望藉由視覺化的呈現，能安排不同流程的時程，包含執行與未來幾年進行的流程，讓團隊成員都可以深刻了解創新資源的發展方向；第二項是「資源桶」工具，它主要是為了確保資源的投入，能符合公司策略優先次序，不會形成不一致的亂象。這兩種工具的使用，使得創新可以更有效的管理，讓創新不再是空中樓閣、無法捉摸。
面對創新的高風險與多變性，良好的管理指標是不可或缺的，它可以用來監控創新任務的進行，以便做好事前、事中、事後的控制。因此，本書根據創新活動的不同，提出四大類25項的管理指標，可供經理人在管理創新活動時的重要參考。作者認為指標的設定是一門學問，但其實它跟藝術一樣，在使用上務必謹慎。若能依據公司特性與創新任務屬性，自行設計相關管理指標是最適合的，如果行不通也千萬不要使用單一指標，最好能運用多重指標，以符合公司創新策略與產業特性的要求。
其實，真正創新公司的內部，通常沒有許多複雜的管理手法，在其內部自然就可以形成源源不絕地創新作為。因為，創新已成為這些公司組織文化的一部分，不是只存在外顯的管理制度與辦法。因此，對於欲邁向成功的創新公司而言，短期內當然是要思索如何建立一套良好的創新管理機制、角色定義、指標建立等，就中長期來說，應該要考量如何形成一個以創新為本的組織文化，讓創新融入每位組織成員的DNA中，這樣才能真正長期地落實創新精神。
創新需要獎勵嗎？
最重要也是最務實的，創新是否需要獎勵，尤其當創新已形成組織文化的一部分後，需要獎勵創新嗎？作者認為獎勵創新的前提，乃是選擇與建立正確的管理指標。這些指標必須與產業特性、創新目標進行連結，以引導出預期的創新行為，而獎勵則是扮演催化劑的功能，加快這些預期行為的發生。缺乏正確指標而冒然獎勵，往往只是公司另一場災難的開始。
台灣企業的發展已進入重要的轉捩點，過去代工製造的優勢，已逐漸被其他新興經濟體企業追上。如何邁向創新、服務、通路，甚至是品牌，都是台灣企業當前最迫切的問題。
創新並非天生或自然產生，它必須透過積極的管理作為，更需要透過有效作法以形成組織文化的一部分。本書提出完整的創新管理模型，它從角色定義開始，以創新規劃、管理指標、激勵制度的結合為基礎，以創新文化的建立為核心，提供經理人一套全新的創新管理模型與思考框架。本書的內容也非常適合當作學校教授創新管理相關課程的教科書，它提供相當完善的分析工具及範例，讓讀者一步一腳印地操作創新管理。讓創新不再只是研究室裡的實驗，而是具體落實的管理步驟。本書的問世讓創新策略又多了一項選擇，希望企業創新能在台灣遍地開花！
邱奕嘉
政治大學科技管理與智慧財產研究所所長
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書摘：第一章
企業家的創新障礙
當今企業界，創新這門學科的發展尚無法滿足業界迫切的需求。我們發現，許多公司對創新的需求都超過創新的能力。有份統計數據充分凸顯出這個現象：96％的主管認為創新是他們公司不可或缺的一部分，可是順利讓創新融入公司的卻只有23％。
行銷在數十年前也發生過類似的情形。當時，行銷才剛開始展現出管理工具的優越性。可是，行銷從業人員卻沒有幾個具備足夠的經驗，因為商學院才剛把行銷學納入課程，社會新鮮人還需要一些時間才會投入就業市場。同樣地，除了企業不放心把這麼重要的專業功能外包之外，其實市場上也沒有幾家這方面的專業機構或顧問公司。況且，當時成立的行銷部門仍被稱為業務部門，這意味著內部組織需要重整，所有這類變革所產生的衝突也會隨之而來。
創新的情況也類似。創新已經成為科技創新的同義詞，所以，創新的責任主要落在研發部門，工程師首當其衝。當一家公司將創新的方法局限在技術層面或研發部門，就會錯失其他部門專業人士的創意潛力。別誤會，我們不是說研發部門不應該創新，或是不應該參與創新的流程。我們要說的是，除了研發和科技部門，企業內還有許多部門與激發創意的方法。創新的需求和創新的能力之間的落差，有一部分跟眼光狹隘的創新政策，讓技術部門獨攬創新政策和策略脫不了關係。
眼光如此狹隘的後果，就是許多公司的管理階層對於創新的投資沒什麼成績，雖然有些成功了，可是其他許多項目都在賠錢，甚至讓公司陷入險境。技術的創新如果沒有創造價值或掌握價值來配合，就無法滿足顧客的渴望，然後就會失敗。
問題不光是創新的開發不足、將創新視為企業管理的分支而已，另外還有許多必須正視的障礙和限制。
問題一：沒弄清楚創新真正的意義
當企業推出突破性的重大創新成果，例如蘋果的iPhone或Google在網路世界上驚人的成就時，媒體就會大肆報導，並在媒體和商業會議上當成典範吹捧。「那是真正的創新」，專家和新聞記者以敬畏的口吻驚呼。一段時間之後，這些新聞頭條和產品上市的發表會，就對你我腦海中所描繪的創新意義產生扭曲的影響。我們逐漸相信，創新就是推出驚天動地的新產品、服務或應用程式，徹底重新設定市場的規則。
重大性創新綻放的光芒確實會讓其他事物黯淡無光，但這並不是創新的真諦。其實，企業不斷推出重大性創新的舉動甚至可能帶來風險，或者對生產力有害。他們投入巨資和時間，希望從中獲利，然而，這些投資難免是場巨大的賭局。
對於企管專業人員而言，這種誤以為重大性的創新是唯一、或至少是最明顯、最受肯定的方法會造成許多問題。當資深主管要求更多的創意或創新時，員工會自動錯誤假設公司要他們推出一些炫目的新產品或服務。這會造成災難性的後果，因為員工承受的壓力會讓他們陷入癱瘓。提出重大性創新，意味著賭上自己的烏紗帽；人們往往不願危害自己的事業前途，即使想到好點子也不願說出來。
其實，創新未必要是大躍進。逐漸、逐步的創新也是創新，而且其必要性不下於重大性創新，這才是真正讓企業永續的要素。我們對創新的理解，也應該包括培養企業內部創新的風氣，這樣的文化可以讓公司穩定逐步地在市場上推出規模較小的漸進式創新。
這或許很矛盾，然而這樣一來，重大性創新終究會出現。企業若沒有先推出一些規模較小的創新成果，很難順利推出重大性創新，雖然這不是不可能。企業如果沒有歷經這個過程，就不可能成功發展出足以推出突破性創新的創新文化。尚未培養出創新風氣的企業根本很難出現重大性創新。
事實上，逐步或持續漸進式的創新，假以時日，終將造就重大性創新。拿汽車產業為例，過去數十年來，工程師努力的目標並不是推出與過去全然不同的新車。幾乎所有的創新都是逐步、針對特定零件或某個性能表現，例如讓剎車更精良、耗油量更低，以及加速更快等。這些小小的修正逐漸累積，拿當今的車款跟50年前比較，兩者的差異就非常巨大。這樣的差異是靠一小步、一小步的進展，並非一蹴可幾。
所以解決方案是別妄想今天就要推出重大性創新，而是要把創新視為許多小規模的創新步驟，經年累月下來，就可以造就重大的創新成果。
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問題二：職責分配模糊不清
公司之中，誰負責創新？在20世紀末，創新是研發部門的責任，因為每個人都認定創新就是指技術的進步。當公司需要某種非技術性的創新時，人們立即的反應是把責任分派給行銷部門。不過，由於行銷部門也忙於日常業務，必須在產品和品牌管理上展現效率，但這未必就表示他們已經為創新做好準備。而且，創新行銷和持續性的行銷工作大相逕庭，後者才是行銷部門真正的潛力所在。我們在此可以看到研發和行銷部門之間的衝突，研發部門覺得行銷人員並不了解怎樣掌握價值，行銷部門則認為工程師不夠有創意。
某些公司的創新工作是研發和行銷部門分工，不過卻缺乏策略性的管理。提出創新點子的人和將這些點子實現的高階主管之間，存在著功能不彰的溝通不良問題。
結果就如《麥肯錫季刊》（The McKinsey Quarterly）所說，許多主管選擇採取企業外非正式管道的點子和創新，而不選自家公司以及內部負責創新團隊的創新。通常來說，如果公司所有創新活動都外包，日後要執行這些外界顧問所提的創新時，往往會窒礙難行。一個以往沒有創新的公司突然推出重大性創新，強迫專業人員執行自己不曾設置或同意的改變時，勢必會有員工精神耗弱或生產力不升反降等副作用。
不過，如果創新攸關企業生存，為什麼企業內部一直沒有專人負責創新呢？創新之所以與其他管理型態不同，在於公司各部門都有明確的功能界定，可是創新，如我們今日所了解，並不屬於任何特定的部門，而是會出現在公司不同層級的組織中。當然，行銷部門需要創新，人力資源和財務部門也需要。這些部門不光是在自身領域要創新，也著眼於市場眼光與掌握價值而創新。如科特勒的《新世紀行銷宣言》（Marketing Moves）所言，當今的行銷是「全方位行銷」（holistic marketing），需要擴散到組織的每個角落。創新也是同樣的道理。例如財務部門可能發現一種投資工具可以降低成本，進而帶動價格創新，說不定最後可以為公司創造出嶄新的產品線。創新並不是少數天之驕子的專利，整個組織內的人都有責任。但是我們知道，當每個人對一件事都有責任時，就等於沒有人有責任，這份職責會被稀釋。
結果，除了技術創新之外，創新成了企業組織的流浪兒，盲目在各部門間流浪，不知哪裡才是歸宿。根據〈麥肯錫全球意見調查〉（McKinsey Global Survey），只有24％的企業界領袖會安排開發創新的預算，只有50％會指派創新計劃負責人。
在低度創新的公司，創新的職責劃分非常不明確。另一方面，擅長創新的公司就沒有這個問題，創新的角色要明確定義，而且有專人負責，不會只仰賴行銷或是研發部門。公司從高階主管以降都積極管理創新，並擴及不同的領域。例如在星巴克（Starbucks），創辦人和總裁舒茲（Howard Schultz）就是執掌策略性創新管理和企業擴張的舵手。
另外一個選擇也很有效，就是指派創新領導者，以360度全方位的視角觀察公司所有的創新活動。當然觀察的是事前已經通過的計劃。
真正創新的公司並不會把創新活動放在某個特定的位置，而會在組織的不同層級同時進行。這不是哪個部門該負責的問題，重點在於誰要去做這件事。這個特定的人可能在組織內的任何地方，甚至可能來自組織外。
事實上，創新擴散在組織各個地方並不表示就會模糊或是混亂。在Google，每個人都在創新，創新流程井井有條，而且有明確的設定。當一家公司各層級的人都積極創新時，所有層級和創新流程的每個階段都會有人各司其職。
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