他在紅綠燈處買了兩串玉蘭花，說：你一串，我一串，這樣我們都沒有臭味了……
職場三階段
去聽一場演講，教授談到行銷的歷史分三階段：企業賣東西給顧客，一開始很被動，後來變得主動，如今必須善用互動。
當下我突然想到，上班族在職場上「賣」自己，不也經過這三階段？
二十幾歲剛開始上班，聽命行事，老闆叫我們做什麼就做什麼，老闆沒吩咐的不碰。「謹守本分」加「多做多錯」的心態，讓我們成為「被動」的工具、不轉不動的螺絲釘。
三十幾歲野心勃勃，升官發財的慾望讓我們變得「主動」。老闆交代的事當然一定要做，沒吩咐的，我們也有經驗判斷做了會不會討老闆歡心。若是肯定的，不計酬勞地做下去。結果老闆真的開心，久而久之，我們高升成經理。
四、五十歲時功成名就，做事不如做人來得重要。早起是為了打高爾夫，不是打卡。晚睡是為了去酒店，不是加班。與自己同類的菁英「互動」，比窩在電腦前打拚來得重要。不「上線」無所謂，但不能不「上道」。
少了什麼？
我看到自己，和身旁很多聰明人走過這三階段，如今位居高位。他們打完高爾夫、去完制服店、簽下合約、拍照留念。這種循環第一次很過癮，久而久之也就麻痺。如果在這循環中「聰明」到去關說和送錢，最後還會鋃鐺入獄。
我看到自己和他們不斷趕ㄊㄨㄚ，灌酒灌得像在自我懲罰。我問自己：難道職場就是這麼一回事？這過程中是不是少了什麼？
回到行銷
一場行銷演講讓我胡思亂想，所以我回到行銷中找答案。
10月19日，生產iPod、iPhone的蘋果公司公布財報：七到九月這一季破公司有史以來單季獲利的紀錄，使得蘋果股價創一年的新高。
為什麼在不景氣中，蘋果還能勢如破竹、季季刷新自己？
原因當然很多，但關鍵只有一個。我找出創辦人兼執行長賈伯斯幾年前說過的兩段話：「科技不應該只是實驗室的東西，而應該是能讓消費者『激動』、『感動』的東西。」「所謂設計，不只是產品外表看起來如何，而是從外表、觸感，到使用過程，都能『觸動』使用者的情感。」原來行銷上除了被動、主動，和互動，還有觸動、激動，和感動。
難怪那麼多蘋果迷徹夜排隊買iPhone，甚至在臉上畫著Apple的logo。因為他們被觸動，因而激動、感動。觸動是情緒被撩撥，比如說看到別人用iPhone時的好奇。激動是情緒被掀起，比如說自己使用時的快感。而感動則是情感的湧現，用到過癮時，想到一支電話背後的細心設計與人性考量，突然升起一種被寵愛的感激。
職場上也能這樣嗎？
看到蘋果成功的三個「動」，我開始想：這可以運用在職場上嗎？換一個方式問：上班族可以藉由觸動、激動，和感動，來功成名就嗎？
要回答這個問題，先要回答的是：你上一次在公司被觸動、因而激動、感動，是什麼時候？當然我說的不是被氣到激動。
話說回來，被氣到激動還算好事。很多上班族，對公司和自己所做的事已經毫無情緒。既不喜歡，也不討厭。既不高興，也不難過。開會不發言、下班不談公事。上班似乎變成呼吸，是不得不做，但做時毫無意識的事。
從老闆的角度來看，要觸動員工，讓他們激動、感動，最簡單的方法是……加薪！
沒錯，不用多說，就是這麼簡單。但大環境不景氣，這很難做到。縱使真能加薪，三個月後員工又會習以為常。
要長期地激勵員工，得靠「願景」。但願景太抽象，而且很多公司願景都一樣。豐田的願景是「與人、社會、環境達成和諧」，Aveda的願景是「連結美麗、環境，與幸福」。賣車的跟賣化妝品的似乎在追求同樣的境界，這讓員工如何了解？怎麼追尋？
順水推舟的微小善行
我花了好幾天想如何不用太具體的錢，或太抽象的理念，來觸動員工。最後在一輛計程車上得到靈感。
一天早上，我拿著四包垃圾袋要送到垃圾場。我叫了一輛小黃，運將的後車廂放不下，就叫我放後座。我猶豫，他笑著說：「沒關係，我待會擦一下就好了。」開到垃圾場，我下車詢問可以丟的地方，垃圾場的人遙指遠方。我一路往後走，運將便一路倒車跟著我。走到定點，運將下車，幫我把那四包垃圾丟到定點。開車回家時，他在紅綠燈處買了兩串玉蘭花，說：「你一串，我一串，這樣我們都沒有臭味了。」
就這樣，原本一件瑣碎不悅的家事，變成一天感動的來源。
他可以拒絕我上車，他沒有。他不需要倒車，他倒了。他不需要下車幫我，他幫了。他更不需要買玉蘭花，但他買了。四個轉念，他讓我感動。這位運將沒有iPhone，很可能也沒有願景，他沒有想要「與人、社會、環境達成和諧」，但藉由幾件順水推舟的微小善行，他創造了感動。
偷菜與偷心
那麼上班族能這樣嗎？好像很悲觀。在公司，老闆或同事常令我們「感冒」，很少令我們「感動」。聽到公司的內幕，我們的反應常是「唉！」，很少是「哇！」。老闆對我們早已忘記他在公司年度報告中承諾的照顧，我們對老闆也早已忘記了在面試時所宣示的奉獻。開會、出差、上樓、下樓。我們忙著「移動」，沒時間經營「感動」。我們忙著在開心農場「偷菜」，沒時間在同事之間「偷心」。
我不是說我們要為老闆或同事赴湯蹈火、犧牲奉獻。天知道我自己絕不幹那種事。我只是說一些順水推舟的微小善行，比如說準時赴約、迅速回電、把答應要給別人的資料e-mail過去、把罵人的情緒話收回來。就這樣而已。如果在做到這樣的同時，還能加一滴滴的善意，比如說赴約時帶一份禮、回電時讚美對方的聲音、e過去的資料整理得一目瞭然、罵人前先承認自己的罪行，那就是感動了。
縱使這些都做不到。那至少可以不官僚、不僵化，不為難別人，不沒事找碴。有權力的人不製造騷動，就已經會讓很多員工感激涕零了！
你一串，我一串
我這樣跟朋友說：「讓我們把感動帶回企業中！」他們笑我天真：「商業的本質是競爭，感動是沒有效率的競爭方式。帶兵打仗，你要等他們被感動才衝鋒嗎？」我知道他講得沒錯。事實上，連蘋果公司的賈伯斯，也是以脾氣暴躁出名的。
但我仍忍不住幻想一家人性的公司，一個溫柔的商業環境。在那裡，我們努力賺錢，沾滿銅臭味，但下班時老闆會走過來，給我一朵玉蘭花，然後說：「你一串，我一串。這樣，我們都沒有臭味了。」
閱讀文華：用脆弱來領導
蘋果公司最近因為iPhone 4天線問題大受批評。領導人賈伯斯七月十六日召開記者會，雖然道了歉，但因為批判媒體和競爭者，反而讓爭議越演越烈。 我懷念起一九八五年九月的賈伯斯，一個因為失敗而變得柔軟的領導人。那年他卅歲，蘋果成立十年，已經上市。他用「改變世界」的動人號召，請來百事可樂的總裁約翰‧史考利當執行長。史考利改變世界的第一步，就是動員董事會把賈伯斯幹掉。賈伯斯被迫離開一手創辦的公司。後來他說：「過往成功的沉重，被重新來過的輕盈所取代。失敗給我自由，讓我創意無限。」神童變謙卑，強者變脆弱，這是賈伯斯事業的低潮，卻是智慧的高峰。 堅強是重要的領導特質。但堅強若沒有內涵，或堅強走到了極端，就變成偏執。古今多少偏執的皇帝窮兵黷武、勞民傷財，國家還是亡了。這證明「類固醇式」的領導，不能治本，只能治標。 脆弱是另一種選擇。脆弱不是軟弱，而是用謙卑柔軟來待己待人。 二○○八年十一月，歐巴馬在最後一場競選造勢晚會前，得知外婆過世的消息。他對群眾說：「我外婆就像美國各地的無名英雄，努力工作，辛苦養家，為兒子和孫子犧牲。不求名利，只求每天做對的事。現場很多人都是跟我外婆一樣的無名英雄，這就是美國精神！這就我們奮鬥的原因…」 講著講著，一向冷靜到近乎疏離的歐巴馬流下淚來。那一刻，我看領導風範：那是從個人的悲痛，去了解民眾的悲痛。將個人的故事，擴展到全民的故事。在那將心比心的一刻，我看到真感情。 「真感情」在政治和商業界正迅速消失。很多人以為專業就是要不茍言笑，堅強就是要壓抑感情。那是只看到專業和堅強的「形式」，而忽略了專業和堅強的「本質」。深度的專業和堅強，是找到一群對的人，激發出他們的理性、感性，和人性，為顧客創造價值。在創造出價值之前，絕不終止。既然有人性，怎麼會沒淚水？ 敢示弱的領導者，信心往往最強。歐巴馬一直被罵軟弱：沒當過兵、○三年反對出兵伊拉克、訪問日本對天皇九十度鞠躬、跟美國宿敵伊朗改善關係。但他卻用軟硬兼施的方式，通過健保、金融兩大改革法案。對於被罵，他常自嘲。他呼籲議員不要因為民調低就不敢改革：「關於民調低，大家都知道我是專家！」這句話並不軟弱，反而充滿自信。因為以柔克剛的人沒有不能碰的禁忌，故做堅強的人才會設下重重禁區。 企業界領導人也可以脆弱。英國最成功的企業家，「維京」（Virgin ）集團創辦人理查‧布蘭森說「開派對比開會重要」。他相信離開辦公室才能讓員工展現真性情，所以一下班就拉同事到餐廳喝酒聊天。他呼籲主管：「不要害怕展現自己人性甚至脆弱的一面，那才是真正的你，員工反而會打從心底喜歡你！」 賈伯斯當年離開蘋果時說：「我跟這家公司的關係就像初戀，我將永遠記得蘋果，就像人們永遠記得初戀情人。」這句話總結了「脆弱領導」：少一點嚴厲的控管，多一點初戀的浪漫。用對待情人的態度，對待員工和顧客。脆弱，也是一種堅強。
閱讀文華：海明威領導學
五都選舉投票前夕，連戰在得知連勝文遭槍擊後，演說時仍保持冷靜和節制，令人動容。在高壓下保持優雅，是政治和企業領導人必修的一門課。 優雅是修養，但很容易偽裝。能分別真優雅和裝優雅的，就是高壓。天下太平時，大部分人都有一定程度的優雅。但天下大亂時，底子不夠的便露出青面獠牙。 「高壓下的優雅」（"grace under pressure")是海明威的話。他說：「勇氣，就是『高壓下的優雅』。」他筆下的人物，都在高壓中守住尊嚴。《老人與海》中與沙魚搏鬥的老人，一息尚存是靠著簡單的信念：人可以被毀滅，但不能被打敗。有尊嚴地被毀滅，與自暴自棄地被打敗，是完全不同的境界。 「高壓下的優雅」有四種表現方式： 一、冷靜：一九六二年，蘇聯在古巴部署飛彈。美國軍方將領一致主張先發制人，但甘迺迪總統力排眾議，寧可被譏為軟弱，也不願輕起戰端。最後靠著高明的外交手腕化解危機，避免了第三次世界大戰。 九一一發生時，當時的紐約市長朱良尼在第一時間趕到現場。身後的隨扈還在用大衣擋灰塵，他卻摘下口罩，冷靜但權威地安慰罹難者家屬、譴責恐怖分子、鼓勵救災者、說明具體救援做法。接下來幾個月，他吆喝紐約客外出消費，鼓勵外地人來紐約觀光。民眾覺得情勢都在掌控之中，有人在當家。朱良尼的冷靜，給了全世界安全感。 二、堅持：二次大戰，多數美國人希望保持中立，羅斯福總統卻軍援同盟國，對抗軸心國。批評者將他冠上軍閥和獨裁者的大帽，他雖千萬人無往矣。直到日本偷襲珍珠港，才證明他參戰的決定是對的。 企業中擇善固執也不簡單。一九八一年，傑克威爾許接掌奇異公司執行長，立刻對這家百年老店進行縮編，裁撤所有在該產業不是第一或第二的產品，每年固定fire百分之十不適任的主管。員工怨聲載道，罵他是毀滅性的「中子彈」。他不為所動，鼓勵留下來的員工別怕失敗、不斷創新。他在位廿一年，讓奇異的市值成長卅五倍。 三、認錯：一九八二年，美國最受歡迎的止痛藥Tylenol被千面人下毒。一周內，藥商McNeil主動收回三千一百萬瓶產品，品牌一夕崩塌。但McNeil「可以被毀滅，不能被打敗」，迅速發明了防千面人的安全包裝。幾年後，Tylenol收復了百分之九十失去的市場。 四、幽默：一九八一年，雷根總統遇刺，被推進急診室時還有心情對醫生說：「希望你們都是共和黨。」（雷根是共和黨）。醫生的回答更妙：「您放心，總統先生，我們『今天』都是共和黨。」 海明威在《戰地鐘聲》中說：「這世界是個美好的地方，值得為她奮鬥。」台灣是個美好但高壓的社會，更值得為她奮鬥。高壓激發了潛力，讓我們優秀。但願高壓也激發出勇氣，讓我們優雅。
