台獨 vs. 統一，政治萬萬歲！ 中共迷信無神論、唯物主義，對所有人民都這樣洗腦：「科學至上，沒有科學證明的東西都是迷信」，最終就是要洗掉人對“大自然”與“賞善罰惡律”的敬畏。洗掉人民心中的神，才能讓中共的神－毛澤東－塞進腦海中取而代之。 唯物論認為人只是物質，等於機器，因此十多億人民都變成了沒有靈魂的機器人。 中共要他往東就往東，要他往西就往西，很好操弄。這一群機器人大軍，用來搞中美爭霸不正是很好運用的資源？美國人能不怕？

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大陸投資經驗：大陸內需市場的真相 2002年8月號




大陸內需市場的真相

◎文／陳 彬

上海，七月，午後三十九度的高溫，真的讓人涼快不起來！

我受邀出席某知名作家的新書發表會，走在「新天地」廣場，不得不把西裝拎在手上快步疾走，來躲避快讓人昏頭的陽光，很不巧的，我被近一班約10人認出我來的台灣人叫住，我一看，我就明白這個時間逛大街，其中必有「老台商」「新台商」，必有「中『遊』一族」，必有「宮本美黛子」。

投資前細思量，千萬別成了最後一隻白老鼠

「陳老師，我看了你的書，才來上海投資，沒想到上海天氣這麼熱，投資真歹做！」，「客套」過後，口氣中有「怪罪」、「洗面」語意的話，從一位台灣人口中冒出來。

「投資沒賺錢，經營不順，怪天氣「賴」給高溫，是你沒道理吧！天氣這點，在我書中早就說得清清楚楚，是你沒有詳細體驗其中的涵義，不能怪我，怪我沒道理。何況，天氣也好，氣溫也好，誰也沒有能力改變，不是神不是仙，只有適應，你說對不對！？」看其裝扮神情，我敢肯定他必定是吃過投資的虧，怪過「人治」怪過「上海人」怪過其他，已經沒有什麼好怪，想藉天氣來怪我，不認帳不認輸的「中遊一族」，所以，我也老不客氣把想槍斃我的子彈給擋了回去。

因為，這種場面，這種語氣，我聽多了看多了。因為，我見過太多的台商朋友，在兩岸加入WTO後，還在用以前的眼光，不切實際的「台灣經驗」看大陸市場。因為，我知道很多人在台灣景氣循環劇烈變動，財富縮水的當口，「心急亂下藥」根本不用最基礎的常識來思考問題，聽信訛言，用成功的個案當「通例」，以為別人的成功就是賺錢的依據。因為，我見過無數個失敗案例，其投資的動機，竟是在別人口沫橫飛禍、包裝掩飾的鼓吹下，或是被錯誤的資訊「誤導」而投資的。因為，眼前就有可能又重演「新台商」被「老台商」「誘殺」當最後一隻白老鼠，被誘殺的台商又去找更新的台商來「墊抵」，這是幾乎天天都會發生的故事。因為，大批人馬在如此大熱天「拉拔」到新天地瞎逛胡扯，我認為，其中有戲有詐，看上海市場找投資機會，不是扯天氣，不是如此亂逛就能找到的。

大陸處處是商機，但想賺它的錢卻比台灣還難

以大陸內貿型、內需型為投資標地的產品製造銷售業與服務業來說，不論是批發經銷直營的模式，是單店單點或連鎖經營的規模，是獨資、合資還是策略聯盟的型態，我知道，台商的資金、人才的調度，除了小部份財團型、科技型、研發型、創新型、苦力型、打拼型等台商尚有競爭力外，大部份中小型台商，甚至含上市上櫃公司的台商，事實上，都已經「吃到苦頭」，在大陸市場產業結構升級、社會福利體制建立、稅務關稅法令依法執行、大陸人有市場經濟概念後的崛起等諸多因素「夾殺」下，其競爭力早已漸漸弱化，甚至根本失去競爭力還在市場中找最後一根稻草，不認輸、不退出這個市場，還在「大聲」鐵齒的說願景、說錢途。

例如，我既從事不銹鋼食具製造業，採批發或直營銷售的模式，在大陸各主要城市有經銷商有批發站，把貨放在各大商場、超市、商廈中，我出差考察市場或透過20餘位業務員的報告，我對各款產品，特別是家用產品在偌大市場中好不好賣，賺不賺錢有一定的瞭解，瞭解偌大市場看得到，不一定吃得到，光是銷售體制的建立就是傷神又花錢的大工程。我亦投資麵包廠開連鎖規模的店，把沙其瑪、餅乾類等有效期長的產品推向市場，也開速食廳火鍋店，對食品業、餐飲業和其衍生的「物流」「休閒」「服務」等產業受環境保護、地方保護主義、行業限制條款、衛生防疫觀念、消費者權利意識、消費者選擇權加大更難矇更難伺候等「大環境」的變動，帶給服務內容與產品的「壓力」有一定的認知體會。大陸消費市場雖然處處是機會，但要賺它的錢比台灣還困難十倍百倍，縱使全心全力也不保證成功，是一個天天有變數要克服，不全心全力必死無疑的市場。

揭露大陸內需市場實戰案例

近一年多以來，當我以「失敗者」暢銷書「作家」的身份出席電視台電台與各類演講座談會的場合時，偏不巧經常碰上我甚瞭解「真相」的企業代表在「大擂」「大吹」其大陸內需內貿，特許連鎖經營「成功的經驗」，暗示「有錢大家賺的經驗」，把聽眾觀眾「哄」得心癢難耐，視為明星企業明星人物，當場把我比下去，基於道德，我又不方便拆穿，不能辯論，讓我的心情「鬱卒」到極點。

可是，一張薄紙終於包不住火，那些被掩飾的真相，不用我動手，大陸的媒體記者把鍋蓋掀開，把謊言拆穿。例如，某知名有「小家電之王」企業的大老闆，在接受「中國經營報」專訪時，大吐內心的苦水說：「應當承認，十五年來，作內地市場很不成功，發現在歐美遵循的經營理念和經營模式，在內地也全都不適用。記得剛進內地時，我在東北被人灌了十二瓶啤酒，回來後給發了十二個貨櫃的小家電產品，結果，爛帳也收了十二年，現在還是如此」。(摘自中國經營報的小標題，唯刪去企業名稱。)

十五年來，這家企業在大陸內需市場賠了四千多萬美金，用盡專家、顧問群的建議，花大心血建立的三十個辦事處，卻因為業務員與經銷商勾結拿回扣、挪用資金，甚至更惡劣地「吃裏扒外」、枉顧職業道德，違反「誠信」「正直」原則，光要出貨不收款，銷貨費用竟高達20%至30%，造成爛帳最多時有二億多人民幣；在1998年，情況嚴重到大陸內地的生意真的做不下去，29個辦事處只好不賣貨，全部動員收爛帳去。30個辦事處業務推廣千人大軍既不可信亦不可恃，忍痛栽撤把壞的人遣散後，決策當局想到靠別人既做不了生意，不如自己開「直營店」，儘可能「掌握」更多有力的條件，不受制於「人性」與「環境」因素，於是在北京、上海、廈門、深圳同時申請開熟門熟路的直營店，想搭WTO市場開放的便車。可是，當直營店將啟動的風聲傳出去後，不但拿不到營業執照，直營店開不了業事小，當地競爭業態的店，乾脆將其企業產品全部「掃地出門」，將其產品「清場」清出市場。

再舉一例，舉一個非常有名的食品連鎖店的實例，這家企業開幕於上海時，「誤打誤撞」生意好得我身邊有遠至蘇州、昆山、嘉定的台商朋友，都「央求」我帶路去捧「台灣人驕傲」的場，也當然引起我的注意，也想如法炮製一家，經過我的觀察比較後，我發覺其中有文章，有我經營蛋糕麵包連鎖店經營無法排除的障礙存在，例如人事、稅務、配送物流的管理，我就不相信我無法解決的難題，這家企業可以解決。在未出書之前，我對這家企業持續研究其模式，其後的發展過程中，發生股權、經營權爭奪、打架、關店的事，我都看在眼裡，因此「表像」的繁榮，可能不是真的賺到錢。

所以，當有朋友也想「複製」其成功模式時，我擋住要朋友三思，甚至在我著作中也「不得不」帶上一個實例，一個不聽我勸告賠得走路的實例，同樣的，在千禧年，此企業負責人在電視媒體上還在大吹其成功賺錢、開拓市場的寶貴經驗時，有朋友向我反應我「敏感」，我看不得別人成功，有危言聳聽的嫌疑，要我不要多說廢話時，我真有被打巴掌的感覺，心情也「鬱卒」到極點。可是，同樣地，一張薄紙也終於包不住火，這家企業因為接受創投公司的投資，不得不公佈「真相」，發言人不得不坦言其企業在目前62家連鎖店規模中，只有前5家是賺錢的。其後因e化、因管理、因市場開拓費用的支出，目前已投入千萬美金，2002年可望「轉虧為盈」，可望為「中式速食」開拓另一片天，為大陸在「洋速食」一年蠶食2,000億人民幣的市場中，掙得一份面子與光榮。

進軍大陸市場的四個另類成本概念

因此，要談大陸內需市場，要討論市場真相，我個人認為，「真相」會因企業立場，會因投資規模化程度，會因時點的不同而有「異」，沒有必要「仿效」別人經營管理、定位操作的模式，要成功賺錢關鍵還是在自己對市場認知的程度、資金人才的調度等應變能力的實踐上。所以，在近期，在兩岸先後成為WTO會員國，已不能把台灣或大陸視為單一市場，甚至要把香港、澳門也併入視為一個市場。我公開演講時，我反而不強調大陸內需市場的大小，反而強調進入這個「市場」，除了傳統經營學的直接、間接成本操作更要加強，以適應全球化、競爭白熱化的概念外，我提出以下幾個「另類」的成本概念供朋友們參考。

一、制度成本：

兩岸經貿領域的決策者，在加入WTO後，莫不想設法充分利用WTO的架構與規模，擴大產業在全球市場的佔有率，莫不想動腦筋改變「不合時宜」的法令規章與辦法，來吸收外商投資，或是藉以培養「本土」的競爭力。台灣如此，大陸更是如此，所以，在現有環境中，有一現像是以前沒有的，就是幾乎天天有政府部門公佈，管理產業發展的新制度、新法律與新規定。例如，大陸「國務院辦公廳」「中央辦公廳」於大陸加入WTO前夕的2001年9月19日聯合公佈各部委含「國家法律」「行政法規」「部門規章」，不含最高人民法院需要修改的1,000多件司法解釋，也不包括需要修改的地方法規和地方政府規章，需要清理的法律總數約有2,200多件。台商在大陸發展，或稱台商在大陸的頭頂上司「外經貿部」在隨後的「消息發佈」說，「外經貿部」管轄的法律、行政法規和部門規章有1,413件需要清理。「外經貿部」龍永圖部長於2002年5月表示，截至4月底，已廢止381件部門規章。另有消息透露，「外經貿部」更有著手制定約20件「對外貿易法」以加強競爭力，其中涵蓋審批辦法、反補貼法、反傾銷法等對台商在大陸發展影響至深至廣的新法律。

二、實驗成本：

「實驗成本」源於西門子公司大陸公司總裁的一段話，話說今年2月，西門子大陸公司不得不裁員，不得不調整經營架構，不得不為大陸市場付出代價，原來是西門子對大陸的手機銷售充滿希望，為此市場投入大量研發經費開發功能強、耐用的產品。結果，敗在韓國製僅具簡單收發功能與外型花俏的手機上，銷售量不但達不成目標，連50%的達成率也沒有，氣得西門子總裁大嘆「研發經費打在空處」，是我所謂的「實驗(市場)成本」。

三、操作成本：

我希望有志開拓大陸市場的朋友們反思或深思一個「關鍵」問題，即大陸既然是美國財政部長魯賓先生、新加坡副總理李顯龍先生、日本通產省、華爾街日報、洛杉磯時報、華盛頓郵報、遠東經濟評論、亞洲週刊、商業週刊等無數專家媒體口中眼中的「新興市場」、「世界工廠」，其中代表的另一層涵義是什麼？是不是在「有中國特色社會主義」管理下的新興市場、世界工廠，是新創市場？是原型市場？是沒有任何投資學、市場學、管理學、經營學、策略學、風險學等理論說得清楚的市場？前述小家電之王的感慨、西門子總裁的氣話、百事可樂總裁對未來幾年才盈利的企盼、惠而浦不甘心重回市場的雄心大志，日系家電鏈製造商改變組織架構、調整廠研合一在大陸的策略等「不惜下大本、花大錢」的「操作」，說明什麼？那些跨國公司縱有大批經營專家、顧問群、不也要為此最大新興市場付出「操作」的成本？台商們免得了俗？

四、存活成本：

「台流」現象為什麼產生？「中遊一族」是什麼原因造成的？「宮本美黛子」又是什麼心情？真的有那麼大的閒情逸致享受喝下午茶、SPA的悠悠生活？我不客氣的說，是很多人因為輕忽大環境轉變的速率，無法應付，大如政策轉彎，小如員工吵鬧拿蹺等蒜皮小事，吃過經營不順的虧以後，才「苦中作樂」過如此的生活。追根究底理清因果，此現象的產生，是這批人沒有搞懂「存活成本」重要性有以致之，舉個例，投資本業賺的錢不夠生活交際往來兩岸的支出，或是本錢只有一套或有限，縱使後市看好，因無接續資金，加上生活費支出壓力下，不得不認賠了事。是忽視「存活成本」的標準模式。以財團舉個例，很多台商以財團的做法與戰略為師法仿效的藍本，盲目擴廠擴大規模以後，要回頭才發覺船大不好掉頭，受困於資金與人才的調度，以致轉盈為虧，一敗塗地，連東山再起的本錢也輸的精光，亦是忽略「存活成本」的典型。

當然還有甚多屬於「不可預見」的成本，例如道德、公關、強龍、台商等成本，都是開拓經營大陸內需市場、會碰到待克服的成本，限於篇幅，我暫且舉以上我認為較大者供大家參考。

上海七月，很熱，今年熱，以後也不可能因為台商愈來愈多而改變，套句大陸人對產業、對創業「一年開張、二年發展、三年火爆、四年衰退、五年倒閉」的「警語」，給有志大陸內需市場的朋友思考，與其怪東怪西或挖別人真相，不如防止自己掉入此怪圈中，我認為更有意義，不是嗎？（本文作者在大陸投資、行銷經營近十年，著有「我的上海經驗」、「移民上海」、「立足上海」、「上海商機」、「大陸教育商機」等書。）