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一場COVID 19改變了我們的生活習慣。企業的work from home變成常態，線上會議取代了出差，數位轉型加速進行；不只工作，生活的樣態也正在改變，外送的普及率拉高，投資不分老少成為顯學，環境與氣候愈來愈受到重視。在後疫情時代，舊的規則被打破，新的觀念重新豎立，其中我覺得一件打破常年企業管理的定律：追求極致的經營效率。

 

過去生產與製造，追求的是極致的管理科學，最好的生產是零庫存與費用最小化，最足以代表的是豐田汽車的精實製造。但是在COVID 19之後，生產斷鍊與庫存不足都造成了供應問題！問題出在當企業把庫存與成本壓低到極致，最大的風險是不容許環節出一絲差錯，這樣的供應鏈卻有致命的弱點。我們看到只要任一生產線停擺，所有的生產就跟著停擺，因為當企業為了效率化，把生產集中在某一處，就會暴露精實製造的脆弱，這讓我想到日本二次大戰的零式戰鬥機，無論從速度與性能都是當時最領先，但是當美軍發現零式戰機為了讓機身變輕、速度加快，機身的裝甲防護不夠，美軍的戰術就從高處俯衝直接正面對決，零式戰機的弱點暴露後就一路潰敗到大戰結束。同樣的道理，我們看到近期的缺料，不管是晶片或是任一零組件，都是因為廠商過度依賴集中，以前我們說這是最有效率的配置，但是，疫情後我們看到over headcount and over supply取代精實製造，供應鏈的安全勝過利潤的最大化，這是生產管理的新篇章。

 

是否只有製造業才有這個問題？其實，服務業或金融業也會面臨類似的情況。因為為了讓組織精簡，追求利潤最大化，我們看到有些企業緊縮人力成本，盡量把作業分拆外包出去，人事負擔少了，利潤就會變大，但是換來的是彈性變小了。因為外包或是精簡的做法就是強調標準化，在面對變化的環境時，企業可容忍或可接受的變動就小了，遇到大的變動就無法轉身。因此所謂的利潤最大化是奠基在一帆風順與沒有大變動的條件之下，但是我們明明就說現在變動是常態，而且變化的速度是越來越快，可是企業的經營管理看起來卻朝向反向--缺乏韌性的經營模式。

 

如果不是COVID 19，我們也不會看到精實製造的脆弱性。或許COVID 19帶給我們的不只是疫病風險，也提醒我們供應鏈的危機處理，以及經營管理缺乏韌性。我們應該要記取這次的經驗，任何決定都有正反兩面刃，端點的兩端代表的是如何平衡承擔的風險與利潤，就算數字管理可以呈現出多麼漂亮的財務報表，但是數字背後還有算不出的企業韌性與回復力。