經由一件事，了解一個人。這可在各種人際關係中得到印證，這次來談談職場主管。談到職場主管，有些人可能會勾勒出霸道、強勢、固執己見的形象，也有人會想到尸位素餐的主事者。以我身處的職場為例，這位主事者不屬於這兩類，但是他的行事風格卻也令人無言嘆息。
這位主事者三年前來到公司。當時不到五十歲，年輕斯文，大家都在觀察他會如何管理公司。剛開始幾次會議下來，我發覺這名主事者的確能掌握會議報告重點，並且能在討論發散時提點大家聚焦在幾個重點，會議也能準時開始與有效率地結束，表達語言溫和且適切，給人初步印象良好。畢竟初來乍到一個新的職場，態度謙恭虛心學習總不會錯，這點是我覺得值得學習的一面。然而，幾個月過去，當他了解到這個職場的生態、小團體的勢力以及哪些人不能惹之後，在會議中我漸漸看見他的轉變。除了更小心應對之外，對於一些「重要人士」的意見他也會加以採納，因為這些重要人士是資深且可能會製造流言蜚語的人，不加以重視對他之後事業發展恐怕不利。在需要決策的時候，他沒有辦法立即做出評斷，因為他在衡量會得罪哪些人，而這些風險是否是他可以承擔的。也就是這時我發現他的人格缺點：喜討好、不得罪。他營造出溫文儒雅、平易近人的形象，然而在做決策時就容易因為想迎合聲音大的那一方，而失去客觀判斷。在處理公務時，他也只會特別注意跟財務相關的業務，其他的部分他並不會特別留意。
他初來乍到的第一年，就面臨隔年有許多新的計劃要執行的挑戰。其中一項計畫雖然之前有初步實驗，但是是否是正式執行的內容仍舊未定。內容架構、執行團隊到下半年仍未真正花時間好好討論規劃。這件事他交給相關部門負責，但是部門小主管並不想積極推動，於是他又只好自己跳下來找計畫召集人。他延請了一位認真做事的同仁負責籌畫計畫內容，又以為一切了事。計畫執行團隊找了四個小組共同參予，計畫架構再依推展方向分兩大組，兩大組再各自找組員寫計畫內容。但計畫內容只有粗略方向、範本，沒有細部討論與整合。部門小主管繼續沒有動靜，負責籌畫的同仁也按兵不動，結果到了計劃要正式執行前三個月，部門小主管就召開會議要大家幾週後就交出完整計畫內容。當天計畫召集人有事無法出席，這位公司大主管竟僅僅負責會議開場以及中午用餐時出現招呼大家用餐，接著就走人，留下一群茫然無頭緒的執行成員。那是我第一次真切感受這位主事者沒有擔當。這是公司要執行的計畫，然而大小主管都一副「與我無關」的態度，結果就演變成為眾人之事無人管。直到之後執行成員之一跟主事者反映需要再請計畫籌劃人帶領大家定下計畫內容架構，大家才能有所本回去寫內容，這位主事者才又跟籌劃人商量召開會議，把兩大組要負責的單元架構擬出，再各自回去努力。因為主事者的不積極，籌備過程非常倉卒，但執行團隊也沒多說什麼，只能把握計畫執行前剩下的兩個月，很努力地把計畫內容產出，接著就得上路，計畫中兩大組下的各小團隊未能有系統地整合，兩大組的內容也無法有時間再進一步統整。
計畫執行第一年，想當然是挑戰重重。執行團隊成員身處其中，自然看見許多問題，也盡力討論、修正。但各小團隊之間缺乏共同合作的經驗，要不停協調溝通，處於要執行計畫跟與彼此磨合的過程，大家也在學習容忍與妥協。負責管理此計畫的部門小主管這年換上認真做事的同仁，每個月定期召開會議，讓兩大組成員有機會交流，兩大組內的各小團隊也時不時進行小組討論，想讓計畫內容銜接更順暢。結果經過兩年的磨合，其中一個小團隊覺得計畫發展方向不符他們期望，決定退出。此舉看在眾人眼中，覺得不可思議，也等著看公司大小主管如何應對此事。結果小主管覺得小團隊任性而為的舉動對整個計畫執行會有傷害，因為計畫內容得重新更動，再者恐也會引發執行團隊其他成員「退出潮」，認為這事可以說不做就不做。然而，我們的主事者在第一時間並未挺身支持他的部門主管，甚至說他並不會強迫小組成員留下。結果之後協商未果，嚷著退出的小團隊終究退出，大小主管也無法找到新的小團隊加入。演變到最後，其中一大組的計畫內容得重新調整，也因找不到足夠的成員加入，大主管最後也加入執行團隊；另一大組雖無大修改，也是不停修正內容。這又花了團隊成員許多時間，但大家仍是默默承擔所有的一切，未多說一句什麼。
來到了計畫執行第三年。部門小主管又換人了，這次換上了想將整個計畫砍掉重練的人。小主管無視於這群成員除了自己的業務之餘還另外承擔了此項計畫的事實，甚至覺得這群人把持了整個計畫，不讓他人加入，但又執行不力，所以決定另請高明、另起爐灶。此次公司大主管又做了令人無言的決定。他支持部門小主管，決定中止這項計畫內容，來年重新再來。他在會議中是一番以退為進的說詞：「各位同仁這些年在自己負責的業務之外為了此項計畫付出了心血勞力，我就一直這樣理所當然地壓榨著大家，我如今也在自我反省。想想再這樣下去所有同仁都會累垮，所以我下了一個決策，來年會請公司其他團隊同仁共同加入，重新針對此項計畫做出調整。」此番言論證實我在三年前對他的觀察，他真的是一個沒有擔當的領導者。面對這群承擔的同仁，他無法陪著他們一起把計畫修得更好、在他們被攻擊的時候因相信他們做的事是對的而捍衛他們。他只是因怕引起多方非議，誤了自己將來的發展，於是他選擇拋棄這群小眾以迎合大眾。而他會議那番「解散團隊」的說詞，在我聽來像極始亂終棄的渣男講的分手宣言：「妳一切都很好，但因為妳太好了，我覺得配不上妳，不忍妳再為我這樣的人付出，所以我們分手吧！」他再度用他溫文儒雅的人設，包裝他極度深沉的人格。
觀察這位主事者三年多，對於他這種想討好眾人、身段極度柔軟的性格，我非常感慨。或許正因他這種聽話性格，才能讓他年紀輕輕就當上公司大主管，但是身為公司主管，不該只是想逢迎討好，跟隨眾人形成的主流價值，不得罪擁有權勢的人，只怕自己將來發展受到影響。這樣的主事者，在做出決策時，也不會顧及幫他一把的人，只會忙著安撫那些可能會害他的人。幫他一把的人，通常也是沒權沒勢的人，所以失去了這些人，對他也沒什麼損害，因為他們只是如同免洗筷的存在。我曾經一度覺得有個年輕的領導者來到公司，會不同以往那些強勢、制式化的領導者，公司也會有一番新氣象。如今，我明白這只是不切實際的期望。所有想爬上高位的人，都容易在追求名利的過程當中，失去了正確的價值判斷、也失去了自我。他或許也是《彼得原理》的實證之一：一個人會因他的某種才能而被擢升到一個他不能勝任的職位。相較之下，在他前面的幾位公司主管還比他有風骨。至少他們都能展現他們的立場、原則，讓我們知道一個領導者的信念與堅持為何。如今這位領導者只是讓人看見他有偶像包袱，想製造出與眾人打成一片、和樂融融的氛圍，但在做出決策時，他還是會回到討好主流勢力、保護自己的思維中。
這種心態可以理解。倘若今天我跟他有一樣目標，我可能也得妥協。問題是，人到底應該妥協到什麼地步？我如果連基本原則跟立場都沒有，只怕得罪有權勢之人，也不在乎那些默默做事的人，這跟欺善怕惡有什麼不同？我這樣一想，了解自己是無法功成名就的，因為我沒有辦法這樣扭曲自己。但看見一個公司主管沒有高度與肩膀，這件事情讓我產生警覺。倘若我們被人誣陷了，我可以想見這樣的主管也是沒有能力保護我們的。只能好自為之，躲遠一點，也望他這樣的性格，真能幫他發展得更好，身邊都是有志之士，一輩子都活得問心無愧。
文章定位：
