Nike 帝國創辦人 菲爾.奈特 商周1494期10507
一個沉默害羞的領導者，如何打造全球最大運動帝國？
公司叫「Nike」不是他的點子。
麥可．喬丹不是他簽下的。
「Just Do It」不是他想的。
氣墊鞋不是他發明的。
你所知道的耐吉（Nike）重要大事，都與他無關，但沒有他，就沒有耐吉。
他愛穿一身黑、低調害羞……創辦人自傳，首揭耐吉創業前16年歷程
他就是耐吉創辦人菲爾．奈特（Phil Knight）。
墨鏡、黑外套、黑T恤、牛仔褲，低調的裝扮是他的註冊商標，他全身與耐吉只有兩個連結：一是褲管下那雙耐吉慢跑鞋；二是褲管裡面，菲爾的左腳踝上方有個約兩、三公分長、褪色的耐吉勾勾（Swoosh）刺青。
為什麼刺這麼小？曾經有人這麼問他。
「因為我怕痛」，他笑了。
「怕痛」，洩露出奈特的真面貌：一個敏感、害羞、缺乏自信的二流田徑選手；過去，他曾是失敗的百科全書推銷員；如今，身價超過二百四十四億美元，是《富比世》美國富豪排行榜第十七名。
打造耐吉帝國的奈特，低調、甚少接受採訪，了解他的人少之又少，他在二十萬字的《跑出全世界的人》自傳中首度公開創業過程，《商業周刊》獨家取得授權，揭露外人無從知曉的前十六年歷程。
自認田徑場魯蛇，
最熟悉的風景，就是隊友的背景
這，正是他奠定耐吉帝國根基，最重要的一段時期，他坦承自己是運動場上的魯蛇，他更把自己的團隊形容為「雜碎」。
但，為何他能夠用一千美元，在地下室帶領雜碎們創造出全球第一大運動品牌，《哈佛商業評論》更稱其為「美國創業的夢幻經典」？
他沒有賈伯斯的遠見、沒有蓋茲的智慧，住在美國奧勒岡州鄉下的奈特，就跟這個世界上80%的人一樣，只是這個社會的follower（追隨者），但他卻成為企業史上少數「後勤領導者」的典範，成了全球運動產業的Game Changer（改變遊戲的人）。
奈特曾在母校史丹佛MBA的畢業典禮講台，跟畢業生分享人生，他說：「兩個九分的人齊力合作，遠勝過兩個十分的人各自為己。」這句話就是奈特畢生的信念，這個體認是因為他，在田徑場上最熟悉的風景，就是隊友的背影。
奈特出生於美國西部奧勒岡州的保守家庭，個性內向，父親是強勢的報社老闆，他則是個在成長過程中努力符合父親期待的乖寶寶。
從小，奈特夢想成為一流運動員，但他高中被踢出棒球隊，到大學田徑隊又跑不贏。人生道路上從來不是跑在前面的奈特，就跟這世界80%的人一樣，不知道自己要什麼。研究所畢業後，他唯一的線索，是一份被同學噓的創業報告：從日本進口便宜的跑鞋到美國銷售。
奈特期待父親能像資助他念大學、研究所那樣，贊助他創業，沒想到父親擔心他失敗，一口拒絕，但答應讓兒子旅遊一年，尋找方向。
在這一年裡，奈特賣過百科全書，也當過證券業務員銷售基金，最後他動身到日本談下跑鞋代理權，跨出創業第一步。
人要的不是錢，
而是用生命成就某些價值觀
當現在慢跑，成為風行全球的休閒運動，耐吉一年賣出三億五千萬雙慢跑鞋的時代，你絕對無法想像，奈特在五十二年前選擇開始賣鞋子時，竟被他的報社老闆父親視為不入流的行業。因為當時美國社會不但沒有跑步概念，平常若在路上慢跑還會被扔垃圾，跑步只存在田徑場，市場小，更沒有通路願意銷售奈特的跑鞋。
他的父親擔心奈特會失業，而要求他再進大學修習會計，出來當個會計師、把賣鞋當副業，生活圖個保障，朋友們因此給了他一個外號——簿記員巴克（Buck the bookkeeper）。
找酒鬼、胖男、失婚社工創業，
公司高層會議，他稱作「雜碎會議」
平日，奈特在會計師事務所擔任企業簽證會計師，週末假日開車跑遍太平洋西北地區的各種運動會，趁空檔直接和教練、跑者、粉絲銷售跑鞋。
第一年營業額八千美元，這金額雖不高，但跟過去賣百科全書和基金比起來，賣鞋讓他感覺活了過來，他發現：「我不是在賣東西，而是我相信跑步；我相信跑步會讓世界變得更好。我有堅定的信念，信念擋不住，也讓人無法抗拒。」奈特對跑步的信念，吸引的不只消費者，還有一群志同道合的創業團隊。
只不過，這些團隊成員全是魯蛇—有失婚的社工人員強森（Jeff Johnson）、坐輪椅的癱瘓男伍德爾（Bob Woodell），體重超過330磅（約150公斤）、因太胖而無法成為會計師事務所合夥人的酒鬼海斯（Del Hayes），還有另一個體重將近三百磅，被奈特形容長得像北美野人，有長毛象感覺的史崔瑟（Rob Strasser）。「如果沒有奈特，我們這群人都還睡在公園躺椅上。」強森曾說。
這些人，沒有一個是賣鞋起家，身材與運動更是顯得格格不入，對於當時全球第一大運動鞋公司阿迪達斯來說，他們就是一群雜碎。奈特把他與這些團隊成員的高階會議，稱為「雜碎會議」 （buttfaces meeting）。
開會颯髒話、什麼都講，不指揮也不讚美，
沒人搶當房間裡最聰明的人
耐吉的「雜碎會議」每半年召開一次，決定公司未來的決策走向，但會議裡看不到一張投影片，也不討論任何數字，什麼意見都可以講，包括髒話、就連對持股比率最高的奈特也不例外，雜碎會議凝聚並塑造了耐吉重要文化：自由、平等：沒人搶著當房間裡最聰明的人。
奈特非常自覺的維持這種「講真話」的氣氛，他從不指引也不讚美，自我管控發言在二十五字之內，讓其他人充分發表各種意見，並且彼此辯論，最後找出真正的共識。
「體壇有兩種領導風格，一種是前鋒領導（lead from front），一種是後勤領導，前者讓人畏懼，後者貼近人心，」 1978年便加入耐吉擔任顧問的教練瑞佛林（George Raveling）說，「奈特無疑是後者。」哈佛商學院、領導學程教授希爾（Linda Hill）將「後勤領導」（leading from behind）稱為是未來十年領導學。
後勤領導源自南非黑人民權領袖曼德拉，他在自傳中將領袖比喻為牧羊人，他在書中描述：「牧羊人待在羊群之後，讓最靈巧的羊跑在前面，其餘羊群跟著牠，渾然不知方向指引來自背後。」後勤領導不是推卸責任，對領導者而言，必須具備兩項責任：第一、必須確保組織內的人想創新，要創造大家渴望歸屬的社群。在這裡，每個人被看待為「人」，且有機會做出超乎個人的貢獻。
第二、在創新過程中，領導者必須具備組織能力。
所謂的「組織能力」包括：透過口頭辯論產生點子的能力（創造的摩擦力）；透過簡短的追問來精煉點子的能力（創造的靈活力），以及整合各方資訊下判斷的能力（創造的決心）。
這幾乎就是奈特舉辦雜碎會議的精神。
假如當初奈特假裝自己是「前鋒領導者」，凡事以自己的決策為主，要求團隊聽從的話，耐吉就要改名為「六度空間」（Dimension Six）了，而阻止他做這個蠢事的人，是奈特的第一名員工強森。
強森認為，史上知名大品牌如可口可樂，名稱裡都有「K」的發音，而且音節要簡短，就在一次睡夢中，他夢到「Nike」這個字，意思是希臘文的勝利女神，便成為今日的耐吉。
這個想出耐吉名字的人，原本是奈特的頭痛人物，也是第一個敢向奈特開口要求加薪的入，強森渴望得到奈特的肯定，奈特卻不聞不問，他讓強森照自己的方式發揮創意。
律師搞行銷、自閉男成業務戰將
「每個人都不夠好，但一起就能成事」
「人要的不是錢」，奈特在《跑出全世界的人》裡寫道，「而是用生命成就某些價值觀。」強森不擅人際交往，又自閉，但他主動建立客戶名單，寫信回覆客戶所有問題，讓他的業務推銷範圍從美國西部十三州，擴大到美國東岸共三十七州，竟成了耐吉的頭號業務戰將。
奈特最倚賴的管理者，是因一場意外，一輩子只能坐在輪椅上的癱子伍德爾。這個人除了會計和法務，所有重要位置全都待過。「我希望公司具有這個人的靈魂，」奈特曾經說，他在伍德爾身上看到共同的特質：專注、獨立、熱愛競爭。
奈特的團隊裡兩個體重破三百磅的成員：酒鬼海斯，是奈特在會計師事務所的主管，因為過胖無法成為合夥人，職場失意，他卻建立耐吉的自動化會計系統；極力主張簽下喬丹的，是長得像長毛象、律師出身、從沒做過行銷的耐吉行銷主管史崔瑟。
奈特訂定了耐吉朝運動員精神的主軸發展，讓這四個人各自在不擅長的領域發揮到極致，他曾在哈佛商學院的個案分析裡，解釋自己為何如此：「在當時既沒有製鞋產業，也沒有錢去找專業人才，所以是看能力而不是專長（look for ability more than specialties）。每個個人都不夠好，但合在一起便能成事，這也解釋了耐吉成功的原因。」成就感和自尊可用於驅動人心，容忍失敗，則是奈特帶領耐吉創新、超越阿迪達斯，成為全球第一大運動品牌的關鍵。
現在大家都知道，氣墊鞋是耐吉稱霸全球的招牌。但氣墊其實不是耐吉公司的人發明的，甚至就連阿迪達斯當初也看不上眼。
奈特在《跑出全世界的人》一書裡，親自透露了
這個故事：
他名叫法蘭克·魯迪（M. Frank Rudy），當過航太工程師，是個十足的怪人。看他一眼，你就知道他是個瘋狂教授，只不過要到幾年後，我才領教到他瘋得有多徹底。（他把自己的性生活和排便寫成了巨細靡遼的日記。） 1977年3月的那天早上，我甚至不確定如何安排了這次的會面。
「好了，者弟。」我說。「你們有何高見？」魯迪把重量靠在會議桌邊，微笑以對。「奈特先生，我們想出辦法把……空氣……灌進跑鞋裡。」我皺起了眉頭，把鉛筆一丟。「為什麼？」「為了強化防震。」他說。「為了強化支撐。
為了走一輩子。」我瞪大了眼。「你在說笑是吧？」我在鞋業聽過很多不同的人講過很多蠢事，但這件。哦，媽呀。
魯迪遞給我一副鞋底，仿彿是靠念力從二十二世紀送來。又大又笨，裡面是——氣泡嗎？我把它翻過來。「是氣泡嗎？」我說。
「壓縮氣囊。」他說。
我把鞋底放下，湊近看著魯迪，從頭打量到腳：六呎三吋，身形瘦長，黑髮散亂，眼鏡厚如瓶底，笑起來嘴斜一邊，而且我心想他嚴重缺乏維生素D，完全沒有曬夠太陽，要不然就是《阿達一族》（The Addams Family）失散已久的成員。
魯迪依然不受打擊。他鍥而不捨，處變不驚，全神貫注。最後他聳聳肩說他明白了。他嘗試過向阿迪達斯推銷，而他們也是存疑。天靈靈地靈靈。我要聽到的咒語就是這個。
首款氣墊鞋穿了會解體，引爆退貨潮，
他卻說：「重新來過，是光榮的事」
奈特在隔年底就把氣墊科技，用在新跑鞋「順風」（Tailwind）裡。當時，耐吉年營業額已突破一億四千萬美元，離阿迪達斯的兩億多美元越來越靠近，他打算要用這個創新產品痛擊阿迪達斯。
期待越高，摔得越重。沒想到順風的設計出現問題，塗料有誤，導致氣墊爆開解體，引發全國退貨潮，奈特下令全面回收、退費，有一半最終進了回收桶。
「用來提振士氣的東西最終卻重創了大夥兒的信心。人人各有自己的反應方式。海斯開著推土機狂兜圈子、伍德爾每天在辦公室待得更久，我則是茫然的坐困在棒球手套和躺椅之間。」奈特回憶。
這耐吉史上第一雙氣墊鞋，它的失敗並沒有嚇到奈特，「重新來過，是件光榮的事。」奈特只是提醒團員說，「以後不要在一隻鞋子裡塞進十二樣創新。這對鞋子的要求太高了。」一個失敗的產品，多數人可能老早拋諸腦後，但，奈特字典裡沒有「放棄」二字。
奈特接受《哈佛商業評論》採訪時曾說：「耐吉一貫的哲學都是：先賭一把，再學經驗（Take a chance and learn from it）。」九年後，耐吉重新改款，以可見式的大氣墊中底，取代隱藏式氣墊，並在鞋底打上「Air」標誌，終於打響氣墊鞋名號。奈特不僅讓耐吉超越阿迪達斯，引導全球運動鞋產業走向科技創新潮，更把一個曾是不入流的行業，變成全球最熱門的生意。
兩個「九分」的人齊力合作，比兩個「十分」的人各自為己更強！
Nike帝國
最「隱形」的創辦人——奈特年營收306億美元、全球最大運動品牌耐吉的創辦人身價244億美元，《富比世》美國富豪榜第17名
2013 擊敗蘋果，獲選為全球最有創意公司最有價值的運動品牌，品牌價值逾150億美元
2015 獲《霸榮週刊》選為全球受尊敬企業第9名
2016 《富比世》選為最有品牌價值第18名，更勝LV 奈特退休，出版自傳
市值850億美元
整理：邱碧玲
人要的不是錢，而是用生命成就某些價值觀一家運動鞋商，品牌價值比LV更高、比蘋果更創新耐吉哲學就是：先賭一把，再學經驗
撰文者單小懿
*****************
(可不登)
賈伯斯讚它「史上最偉大行銷公司」
痛恨廣告 如何變最會廣告品牌？
「我還是不相信廣告的威力，一點都不。我認為，產品自會證明一切，否則就是假的，終究只有品質才算數。我無法想像有任何廣告文宣真能證明我錯了，或是改變我的思維。」說這話的人不是別人，正是耐吉創辦人菲爾．奈特（Phil Knight）。
弔詭的是，耐吉卻是史上唯二得過兩次坎城廣告獎（編按：全球規模最大、參與人數最多的廣告競賽）最佳廣告主的公司，也是艾美獎唯一拿下兩次最佳廣告獎的得主。
它的廣告詞「Just Do It」在1999年，被《廣告時代》（Ad Age）選為二十世紀最偉大廣告詞第二名。1997年，蘋果創辦人賈伯斯（Steve Jobs）甚至讚美耐吉：「是史上最偉大的行銷公司」。
何以一個不相信廣告、討厭廣告的人，卻經營出全球最會廣告行銷的公司？
法則一：賣態度不賣產品
第一支廣告，畫面裡「見人不見鞋」
你一定看過許多企業的廣告，由代言人或明星拿著企業主力產品，訴說這個產品的好處。但是，耐吉在1976年的第一支廣告，居然沒有出現耐吉唯一的產品「鞋子」。
就因為奈特不相信這套，因此耐吉的廣告策略一開始走的路，就與眾不同。
「耐吉在廣告裡從不講鞋子，不提氣墊，也不提跟其他人的不同」賈伯斯分析耐吉在行銷上的獨特之處，「他們向運動員致敬，藉此告訴大家他們是誰、他們做什麼。」耐吉的廣告商、全球最大獨立廣告公司Wieden+Kennedy創辦人魏頓( Dan Wieden)回憶，當初耐吉找上他們做廣告，開宗明義就說「我們痛恨廣告！」「因為他們長期跟運動員合作，不想用任何假掰或操控的方式溝通；這個精神貫穿所有耐吉的廣告。」耐吉問世的第一支平面廣告「沒有終點線」 (There is no finish line )，就是這樣的產物。廣告中有位跑者孤單的跑在奧勒岡的鄉間道路上，四周環繞著高聳的花旗松；旁邊文案寫著：「戰勝競爭對手相對容易，戰勝自己則是永無休止的投入。」整張廣告看不見一雙鞋。
曾在美國做過耐吉廣告、ppaper辦人包益民指出，耐吉之前的籃球鞋代表品牌如Converse，他們的廣告很重產品，代言人魔術強生( Magic Johnson) 和大鳥柏德( Larry Bird)手持運動鞋朝著鏡頭笑，目的在為產品背書，是一種產品導向的溝通語言；「而耐吉不賣東西，在傳達思維。」溝通產品，具體好辨識，但溝通概念，要如何具體？
奈特認為，一個概念必須在二十四個字之內被溝通，否則現在的世界過於複雜，訊息很快便會被淹沒，無法打進消費者。這也解釋為何耐吉的形象廣告詞，都是接近口說的slogan (標語)。
法則二：用挑釁凝聚注意力NBA禁止喬丹穿的鞋，大賣1.3億美元
奈特認為，要喚起情感連結才能喚起消費者的行動，否則看廣告只是一種移情作用。其中最能激動情感的，就是用叛逆溝通。
耐吉簽下喬丹，讓他穿著喬丹一代亮相，就是最佳範例。
1984年，耐吉用高於市場代言人十倍的價格（約一百萬美元）簽下喬丹當代言人，這麼高價一定要有點不同，於是耐吉為喬丹設計出黑紅相間的喬丹一代籃球鞋。當時NBA規定，球員穿著球鞋必須是黑白相間，不能有其他顏色，喬丹穿喬丹一代上場打球等同違背聯盟規定，只要喬丹出賽，耐吉每場被罰五千美元。
隔年，耐吉推出一個32秒的廣告，喬丹足蹬喬丹一代拍打籃球，旁白說：「10月18日，NBA不讓喬丹穿上場，幸運的是，NBA卻阻擋不了你。」那一年，喬丹一代銷售額為一億三千萬美元，成為當時史上最暢銷運動鞋。
法則三：讓神回歸普通人
拍籃球之神親口談失敗、詹皇加油打氣畫面
運動行銷找代言人，耐吉不是第一人，但讓它與眾不同之處是：讓距離遙遠的運動員，呈現普通人的一面；「看人的共同點，不是人的差異點」，包益民說。
例如，曾經有一支喬丹的廣告，集合他場上失誤的畫面，由喬丹自述自己曾經經歷九千多次投籃失敗、輸過三百多場球，經歷一次次失敗，這就是他成功的原因。
又例如，前年籃球皇帝詹姆斯回歸家鄉克里夫蘭騎士隊，耐吉在球季開始前同步推出兩分半的廣告「在一起」 ( Together)，廣告裡詹姆斯在球場上與隊員聚攏打氣，然後把全城凝聚在一起。
這些例子都在說明一件事：偉大的球星不是紳，而是我們身邊的人。
耐吉的這些做法，不是只出現在廣告裡，就連耐吉的總部都把這些球星，當成是身邊的人。
走進耐吉位於美國波特蘭的總部，奈特說：「我環顧所有的這些建物，看到的不是建物，而是殿堂。」這裡的各建築物走道，都掛有巨幅旗幟：超級運動員、傳奇、巨星和巨頭的動態照，他們把耐吉提升為不只是品牌。
哈佛商學院教授、現任文化策略集團總裁( Cultural Strategy Group )霍特( Douglas Holt)分析，耐吉能夠超越品牌而變成時代印記， 其中一個關鍵因素是：它利用代言人迅速建立起與消費世界的關係，而代言人所訴求的不是財富或權勢，而是普世個人價值。
不相信廣告的奈特，一開始當然不知道他的個人堅持，竟意外翻轉了廣告世界的法則，但這些累積與廣告行銷手法，卻因為一次失敗，才真正讓耐吉脫胎換骨，從只注重產品的公司，在1990年代後成為稱霸世界的行銷大師。
以前，只專注研發
敗給一雙會解體的鞋後，
才開始學親近消費者
奈特深信產品力，因為他的成功，來自「為專業跑者打造專業鞋款」、由上而下的銷售策略，他讓1960年代不流行跑步的美國消費者，開始穿運動鞋通勤，跑鞋市場大開，營業額從他1972年創辦時的320萬美元，到1986年營業額破十億美元，成長超過三百倍後，開始停滯不前，其中最大的威脅，來自有氧運動。
當時耐吉高階主管的另一半都瘋迷有氧運動，人腳一雙銳步( Reebok)的有氧運動鞋，其中包括奈特合夥人鮑爾曼的太太；她甚至親自打電報給耐吉設計總部，建議開發有氧運動鞋。
奈特並未忽視新興的有氧運動趨勢，只是看在耐吉研發團隊眼裡，銳步的有氧運動鞋材質差、穩定度低、容易壞，完全不合格。於是耐吉推出專業的有氧運動鞋款和休閒鞋，且購併高單價休閒鞋品牌Cole Haan，卻對停滯的業績毫無幫助。而且耐吉在1985年出現連續兩季營收衰退，1987年更將龍頭寶座讓位給銳步，成為上市七年以來最嚴重的一次失敗。
失敗，竟是因為成功。
「我們過去深信，如果讓最好的運動員穿上耐吉最好的鞋，我們不會輸，現在銳步竟然用過軟、會解體的鞋子超越了耐吉。」當銳步公布營業額超越耐吉的那天，奈特沮喪的說：「因為女性消費者說他們的鞋穿起來舒服，如果壞了就再買一雙，跟我們想得截然不同。」失敗，也刺激奈特和團隊通盤檢討，發現現在的失敗植基於過去成功的原因：專注於產品科技，忽略大眾市場的需求，也缺乏跟大眾市場溝通，要補強這一塊，必須靠行銷。
「專注產品是品牌起步該做的事情，現在我們離起步甚遠」奈特告訴《哈佛商業評論》：「現在應該從了解消費者是誰以及品牌代表的意義，開始學習所有親近消費者的事。」在耐吉輸給銳步一年後，奈特這個創辦人為耐吉灌注的強烈個人特質，塑造出「Just Do It」這句話。
在這句響亮口號的幫助下，耐吉的銷售量不斷提升，終於在三年後超越銳步，重新奪回全美第一大的寶座。從此，耐吉不斷加大行銷上的力量，再也沒有其他運動品牌，能夠撼動耐吉的地位。
為信念，不惜換掉接班人
執行長被fire，
因為看新廣告問「為何沒產品」
奈特式的行銷理念，成了耐吉強大企業文化的一部分，甚至還搞掉了奈特自己欽定的第一個空降執行長接班人培瑞茲( Bill Perez )。
由於奈特想翻轉耐吉內部高階主管皆出自原有經營團隊的傳統，2004年，他從一家消費性化學品公司挖角培瑞茲接替他，擔任耐吉的執行長，培瑞茲也是第一個空降的外部高階主管。
培瑞茲進入耐吉後，除了他事事要求數字、KPI讓員工感到不耐之外，最重要的，就是他無法理解耐吉的行銷手法。
一位耐吉內部員工透露，在一次廣告會議上，培瑞茲看完新出爐的廣告，劈頭就問行銷總監：「為什麼裡面沒有產品？為什麼只有幾句話？」讓行銷總監哭笑不得。
耐吉的行銷賣得不是商品，而是精神和態度，如果無法接受這樣的行銷內涵，就無法融入這裡的企業文化。
十三個月後，培瑞茲被奈特在董事會議上無預警解職，他換上由耐吉設計師出身的現任執行長帕克( Mark Parker)。
你賣的是態度、還是產品？
廣告界門外漢奈特，用耐吉的故事證明，打動人心的態度，絕對比產品更禁得起時代的考驗。
撰文者單小懿
*************
執掌耐吉52年，奈特自傳曝光
78歲創辦人最真誠告白：你越努力不懈，運氣就越強
《一路玩到掛》到頭來根本就不是喜劇，而是一部談生命終點的電影。兩個人，尼可森和弗里曼，都是癌症末期，決定要在剩下的日子裡做遍好玩的事、瘋狂的事，自己一直想做卻沒做，以便在掛掉前充分利用時間。電影演了一小時，卻讓人笑不出來。
看《一路玩到掛》巧遇巴菲特、蓋茲
我差點問：你們的遺願清單是？
那部片和我的人生還有很多奇怪、令人不安的相似之處。首先，尼可森一直讓我聯想到《飛越杜鵑窩》，這又讓我想到了凱西（編按：《飛越杜鵑窩》作者），而把我拉回了在奧勒岡大學的日子。其次，尼可森的角色把看喜馬拉雅山排在遺願清單的前面，而這件事也把我帶去了尼泊爾。感覺起來是好久以前，卻又好近。
當電影演完、燈光亮起時，我和佩妮（編按：奈特夫人）都如釋重負的站起來，回到現實生活的明亮炫光下。
戲院是新的十六廳巨大場館，位在大教堂市(Cathedal City)的中心，就在棕櫚泉(Palm Springs)外面。如今在冬天時，我們有很多時候都會去那邊，以躲避奧勒岡冷颼颼的雨。在走過大廳，等待眼睛適應時，我們認出了兩張熟面孔。
起初我們想不起來是誰。我們在腦中看到的還是尼可森和弗里曼。但這些面孔同樣熟悉、同樣有名。此時我們想到了，是蓋茲和巴菲特。
我們晃了過去。
兩人都不是你會稱為死黨的人，但我們在社交活動和會議上見過他們好幾次。我們有共通的志業、共通的興趣、幾位共同的舊識.「想不到會在這裡遇到你們!」我說。然後我就手足無措了。
我真的這麼說了嗎？我在名人面前還是會害羞又尷尬的情況下，這有可能嗎？
「我才剛想到你。」其中一位說。
我們輪番握了手，談的多半是棕櫚泉。
這個地方豈不是很美嗎？脫離寒冷豈不是很棒嗎？我們談了家庭、生意、運動。
我聽到背後有人在低聲說：「嘿，你看，是巴菲特和蓋茲耶。另外那個人是誰？」我笑了。應該的。
我忍不住在腦中很快算了一下。此刻我的身價是一百億美元，這兩位的身價則各是五、六倍以上。把我從不現實帶進了現實。
佩妮問他們覺得電影好不好看。兩人都說好看，並低頭看著自己的鞋，雖然這有點令人洩氣。「你們的遺願清單是什麼？」我差點就要問了，但並沒有。
蓋茲和巴菲特似乎這輩子所要的一切都做到了。他們肯定沒有遺願清單。
這使我不禁自問：我有嗎？
我回想，有一次詹姆斯跑來告訴我：
他在表上刻「謝謝對我賭一把」
四十年後，我卸任耐吉的執行長，在我認為是後繼有人並相信是體質良好下離開了公司。在最後一年的2006年，營業額是一百六十億美元。(阿迪達斯則是一百億美元，但誰在算那個？)我們的鞋子和衣服進了世界各地的五千家店面，而且我們有一萬個員工。
在比佛頓的世界總部，五千個員工是安頓在伊丹尼克(Edenic)的大學校區。
它是兩百英畝的野外林地，有溪水潺潺流過和簡易的球場散布其中。
身為董事長，我多半還是會去辦公室。
我環顧所有的這些建物，看到的不是建物，而是殿堂。只要你用心打造，任何建物都是殿堂。
在校區建物之間，沿著校區走道，都掛有巨幅的旗幟：超級運動員、傳奇、巨星和巨頭的動態照，他們把耐吉提升為不只是品牌。
喬丹、柯比、老虎.伍茲。
我回想起2005年的7月。在某次活動的中場，雷霸龍.詹姆斯(LeBron James )要求私下談談。
「菲爾，我能不能耽誤你一下？」「當然好。」他說：「我當初跟你簽約時，對於耐吉的歷史並沒有了解得那麼多。所以我研究了一下。」
「喔？」
「你是創辦人。」「唔，共同創辦人。對，它出乎很多人的意料。」「而且耐吉是誕生在1972年。」「唔，誕生——？對。我想是。」「那好，所以我去珠寶店請他們找了一只1972年的勞力士手表。」他把表拿給我，上面刻著：謝謝對我賭一把。
我不曉得該說什麼。我想要告訴他，那不太算是賭一把。他就跟打包票沒什麼兩樣。一如平常，我什麼話都沒說。
但對別人賭一把上說得對。你可以說一切就是這麼回事。
在溫布頓其中一屆，我看著彼特.山普拉斯(Pete Sampras)把每個對手打得落花流水。在拿下最後一分後，他把球拍扔進了觀眾席——要給我!(他扔過了頭，打中我後面的人，當然就挨告了。)我看到彼特的宿敵安德烈.阿格西(Andre Agassi)以非種子身分在最後一拍贏得美網後，流著淚跑到我的包廂前。
「我們做到了，菲爾!」我們？
我不斷想起那句台詞：
衡量自己時，要看用你衡量自己的人
老虎.伍茲在奧古斯塔(Augusta)打進最後一記推桿時，我露出笑容——還是在聖安德魯斯(St.Andrews)？他擁抱了我，而且抱得比我預期中要久了好幾秒。
我把思緒拉回到許多私下、親密的時刻，與我共享的人有他、波.傑克森(B0 Jackson)和麥可.喬丹。住在喬丹的芝加哥住宅裡，我拿起客房床邊的電話，發現有聲音傳來。需要為您效勞嗎？是客房服務。如假包換、夜以繼曰、使命必達的客房服務。
他們全都像是兒子和兄弟，也就是家人。不折不扣。
我想起了那句話。「純粹是生意。」絕非純粹是生意，永遠都不是。假如有朝一日真的變成純粹是生意，那就代表那門生意非常糟糕。
我不斷想起《一路玩到掛》裡的一句台詞。「你在衡量自己時，要看的是用你來衡量自己的人。」我忘了那是尼可森還是弗里曼。這句台詞直(對，真是非常對。而且它帶我去了東京，去了日商的辦事處。我在不久前去那裡拜訪。電話響起。「找您的。」日本接待員說，並把話筒遞過來。「找我？」是麥可.強森，三屆金牌得主，兩百和四百公尺的世界紀錄保持人。他做到這一切時，所穿的都是我們的鞋子。他說他恰巧在東京，聽到我也在。「你要不要吃個飯？」他問說。
我受寵若驚。但我告訴他沒辦法。日商為我設了宴。我邀請他過來。幾個小時後，我們就一起坐在地板上，面前的桌上擺滿了涮涮鍋，並用一杯接一杯的清酒互相敬酒。我們談笑、歡呼、乾杯，彼此之間心有靈犀，就跟我和大部分合作的運動員之間一樣心有靈犀。是情慼交流，是肝膽相照，是某種聯繫。它梢縱即逝，但幾乎總是會發生，而且我知道，我在一九六二年跑逼世界時，有一部分要找的就是這個。
忘了自己才能真正認清自己。你我一家。
在某方面合而為一，樣子或外型，它就是我所認識的每個人所追尋的東西。
帶著遺憾，糟糕的決定有幾百個
其一是說魔術強森「闖不出名堂」
我睡不著。我止不住的想到那部該死的電影《一路玩到掛》。躺在黑暗中，我一遍又一遍的問自己。你的清單上有什麼？
金字塔？去了。
喜馬拉雅山？去了。
恆河？去了。
所以……沒有了嗎？
說說耐吉的故事或許還不錯。其他每個人都說過這個故事，或者試著說過，但他們總是一知半解，所以搔不到癢處。
或者反之亦然。在開啟或結束這個故事時，我或許是帶著遺憾。糟糕的決定有幾百個，也許是幾千個。說魔術強森是「沒有位置的球員，在NBA永遠闖不出名堂」的人是我。
經理人當得不夠好，沒有避開資遣。
十年裡有三次，總共一千五百人。還是耿耿於懷。最重要的當然就是，遺憾沒有花更多的時間陪兒子。假如有的話，也許我就能解開馬修.奈特的密碼了。
然而，我知道這個遺憾和我最大的遺憾有所杆格，那就是我無法重來一遍。
我會告訴25歲的男女：
不要隨便找個工作，要找志業
我則想要分享經驗、起落，使某個在某方面遇到同樣考驗與磨難的年輕男女，或許能得到啟發或安慰，或警覺，也許是某個年輕的企業家，某個運動員、畫家或小說家，或許能往前衝刺。
全都是同樣的心願。同樣的夢想。
我會告訴二十五歲左右的男女，不要隨便找個工作或行業，甚至是職業。要找的是志業。就算不知道那是什麼意思，去找就對了。假如跟著志業走，疲憊會比較容易熬過去，絆腳石會成為燃料，高牆則會像是你壓根就感覺不到。
我想要告訴其中的佼佼者、叛逆分子、創新分子、反動分子，他們總是會樹大招風。樹越大，風就越強。這不是一人主言，而是自然定律。
那些侈言企業家要永不放棄的人呢？
不懂裝懂。有時候你非放棄不可。知道什麼時候要放棄、什麼時候要另謀出路，有時候才是本事。放棄不代表停下來。
千萬別停下來。
運氣扮演了吃重的角色。我想要公開坦承運氣的威力。運動員要靠運氣，詩人要靠運氣，生意要靠運氣。努力不懈至關重要，好的團隊不可或缺，頭腦和決心無比珍貴，但決定結局的或許是運氣。有些人可能不把它稱為運氣，而是稱為道、原道、智或命。或是天意。或是靈。
這麼說吧。你越努力不懈，你的道就越強。而且由於從來沒有人好好定義過道，所以我現在都試著固定去望彌撒。
要對自己有信念，但也要對信念有信念。
不是別人所定義的信念。而是你定義的信念。是信念在你心中定義自己的信念。
我想要以什麼形武說出這一切？回憶錄？不，不是回憶錄。我無法想像它怎麼能全部套用在一套統一的敘事裡。也許是小說。或者演講。或者一系列的演講。也許只是給孫子的一封信。
我在黑暗中瞇著眼。所以也許我終歸還是有遺願清單？
有好多事要做。有好多事要學。我對自己的人生有好多事不知道。
現在我真的睡不著了。我起身把桌上的黃色拍紙簿拿過來。我走去客廳，坐在我的躺椅裡。
不動如山、平靜無比的感覺向我襲來.
我瞇起眼來看著窗外的月亮發光。同樣的月亮曾啟發古代的禪宗大師無所擔憂。在那顆月亮的亮光下，我開始列出清單。
整理者邱碧玲
Nike 帝國創辦人 菲爾.奈特 商周1494期10507
耐吉的行銷賣得不是商品，而是精神和態度
奈特認為，一個概念必須在二十四個字之內被溝通，否則現在的世界過於複雜，訊息很快便會被淹沒
PS.台灣受益的耐吉概念公司─寶成.儒鴻.豐泰
(摘錄商周)
一個沉默害羞的領導者，如何打造全球最大運動帝國？
公司叫「Nike」不是他的點子。
麥可．喬丹不是他簽下的。
「Just Do It」不是他想的。
氣墊鞋不是他發明的。
你所知道的耐吉（Nike）重要大事，都與他無關，但沒有他，就沒有耐吉。
他愛穿一身黑、低調害羞……創辦人自傳，首揭耐吉創業前16年歷程
他就是耐吉創辦人菲爾．奈特（Phil Knight）。
墨鏡、黑外套、黑T恤、牛仔褲，低調的裝扮是他的註冊商標，他全身與耐吉只有兩個連結：一是褲管下那雙耐吉慢跑鞋；二是褲管裡面，菲爾的左腳踝上方有個約兩、三公分長、褪色的耐吉勾勾（Swoosh）刺青。
為什麼刺這麼小？曾經有人這麼問他。
「因為我怕痛」，他笑了。
「怕痛」，洩露出奈特的真面貌：一個敏感、害羞、缺乏自信的二流田徑選手；過去，他曾是失敗的百科全書推銷員；如今，身價超過二百四十四億美元，是《富比世》美國富豪排行榜第十七名。
打造耐吉帝國的奈特，低調、甚少接受採訪，了解他的人少之又少，他在二十萬字的《跑出全世界的人》自傳中首度公開創業過程，《商業周刊》獨家取得授權，揭露外人無從知曉的前十六年歷程。
自認田徑場魯蛇，
最熟悉的風景，就是隊友的背景
這，正是他奠定耐吉帝國根基，最重要的一段時期，他坦承自己是運動場上的魯蛇，他更把自己的團隊形容為「雜碎」。
但，為何他能夠用一千美元，在地下室帶領雜碎們創造出全球第一大運動品牌，《哈佛商業評論》更稱其為「美國創業的夢幻經典」？
他沒有賈伯斯的遠見、沒有蓋茲的智慧，住在美國奧勒岡州鄉下的奈特，就跟這個世界上80%的人一樣，只是這個社會的follower（追隨者），但他卻成為企業史上少數「後勤領導者」的典範，成了全球運動產業的Game Changer（改變遊戲的人）。
奈特曾在母校史丹佛MBA的畢業典禮講台，跟畢業生分享人生，他說：「兩個九分的人齊力合作，遠勝過兩個十分的人各自為己。」這句話就是奈特畢生的信念，這個體認是因為他，在田徑場上最熟悉的風景，就是隊友的背影。
奈特出生於美國西部奧勒岡州的保守家庭，個性內向，父親是強勢的報社老闆，他則是個在成長過程中努力符合父親期待的乖寶寶。
從小，奈特夢想成為一流運動員，但他高中被踢出棒球隊，到大學田徑隊又跑不贏。人生道路上從來不是跑在前面的奈特，就跟這世界80%的人一樣，不知道自己要什麼。研究所畢業後，他唯一的線索，是一份被同學噓的創業報告：從日本進口便宜的跑鞋到美國銷售。
奈特期待父親能像資助他念大學、研究所那樣，贊助他創業，沒想到父親擔心他失敗，一口拒絕，但答應讓兒子旅遊一年，尋找方向。
在這一年裡，奈特賣過百科全書，也當過證券業務員銷售基金，最後他動身到日本談下跑鞋代理權，跨出創業第一步。
人要的不是錢，
而是用生命成就某些價值觀
當現在慢跑，成為風行全球的休閒運動，耐吉一年賣出三億五千萬雙慢跑鞋的時代，你絕對無法想像，奈特在五十二年前選擇開始賣鞋子時，竟被他的報社老闆父親視為不入流的行業。因為當時美國社會不但沒有跑步概念，平常若在路上慢跑還會被扔垃圾，跑步只存在田徑場，市場小，更沒有通路願意銷售奈特的跑鞋。
他的父親擔心奈特會失業，而要求他再進大學修習會計，出來當個會計師、把賣鞋當副業，生活圖個保障，朋友們因此給了他一個外號——簿記員巴克（Buck the bookkeeper）。
找酒鬼、胖男、失婚社工創業，
公司高層會議，他稱作「雜碎會議」
平日，奈特在會計師事務所擔任企業簽證會計師，週末假日開車跑遍太平洋西北地區的各種運動會，趁空檔直接和教練、跑者、粉絲銷售跑鞋。
第一年營業額八千美元，這金額雖不高，但跟過去賣百科全書和基金比起來，賣鞋讓他感覺活了過來，他發現：「我不是在賣東西，而是我相信跑步；我相信跑步會讓世界變得更好。我有堅定的信念，信念擋不住，也讓人無法抗拒。」奈特對跑步的信念，吸引的不只消費者，還有一群志同道合的創業團隊。
只不過，這些團隊成員全是魯蛇—有失婚的社工人員強森（Jeff Johnson）、坐輪椅的癱瘓男伍德爾（Bob Woodell），體重超過330磅（約150公斤）、因太胖而無法成為會計師事務所合夥人的酒鬼海斯（Del Hayes），還有另一個體重將近三百磅，被奈特形容長得像北美野人，有長毛象感覺的史崔瑟（Rob Strasser）。「如果沒有奈特，我們這群人都還睡在公園躺椅上。」強森曾說。
這些人，沒有一個是賣鞋起家，身材與運動更是顯得格格不入，對於當時全球第一大運動鞋公司阿迪達斯來說，他們就是一群雜碎。奈特把他與這些團隊成員的高階會議，稱為「雜碎會議」 （buttfaces meeting）。
開會颯髒話、什麼都講，不指揮也不讚美，
沒人搶當房間裡最聰明的人
耐吉的「雜碎會議」每半年召開一次，決定公司未來的決策走向，但會議裡看不到一張投影片，也不討論任何數字，什麼意見都可以講，包括髒話、就連對持股比率最高的奈特也不例外，雜碎會議凝聚並塑造了耐吉重要文化：自由、平等：沒人搶著當房間裡最聰明的人。
奈特非常自覺的維持這種「講真話」的氣氛，他從不指引也不讚美，自我管控發言在二十五字之內，讓其他人充分發表各種意見，並且彼此辯論，最後找出真正的共識。
「體壇有兩種領導風格，一種是前鋒領導（lead from front），一種是後勤領導，前者讓人畏懼，後者貼近人心，」 1978年便加入耐吉擔任顧問的教練瑞佛林（George Raveling）說，「奈特無疑是後者。」哈佛商學院、領導學程教授希爾（Linda Hill）將「後勤領導」（leading from behind）稱為是未來十年領導學。
後勤領導源自南非黑人民權領袖曼德拉，他在自傳中將領袖比喻為牧羊人，他在書中描述：「牧羊人待在羊群之後，讓最靈巧的羊跑在前面，其餘羊群跟著牠，渾然不知方向指引來自背後。」後勤領導不是推卸責任，對領導者而言，必須具備兩項責任：第一、必須確保組織內的人想創新，要創造大家渴望歸屬的社群。在這裡，每個人被看待為「人」，且有機會做出超乎個人的貢獻。
第二、在創新過程中，領導者必須具備組織能力。
所謂的「組織能力」包括：透過口頭辯論產生點子的能力（創造的摩擦力）；透過簡短的追問來精煉點子的能力（創造的靈活力），以及整合各方資訊下判斷的能力（創造的決心）。
這幾乎就是奈特舉辦雜碎會議的精神。
假如當初奈特假裝自己是「前鋒領導者」，凡事以自己的決策為主，要求團隊聽從的話，耐吉就要改名為「六度空間」（Dimension Six）了，而阻止他做這個蠢事的人，是奈特的第一名員工強森。
強森認為，史上知名大品牌如可口可樂，名稱裡都有「K」的發音，而且音節要簡短，就在一次睡夢中，他夢到「Nike」這個字，意思是希臘文的勝利女神，便成為今日的耐吉。
這個想出耐吉名字的人，原本是奈特的頭痛人物，也是第一個敢向奈特開口要求加薪的入，強森渴望得到奈特的肯定，奈特卻不聞不問，他讓強森照自己的方式發揮創意。
律師搞行銷、自閉男成業務戰將
「每個人都不夠好，但一起就能成事」
「人要的不是錢」，奈特在《跑出全世界的人》裡寫道，「而是用生命成就某些價值觀。」強森不擅人際交往，又自閉，但他主動建立客戶名單，寫信回覆客戶所有問題，讓他的業務推銷範圍從美國西部十三州，擴大到美國東岸共三十七州，竟成了耐吉的頭號業務戰將。
奈特最倚賴的管理者，是因一場意外，一輩子只能坐在輪椅上的癱子伍德爾。這個人除了會計和法務，所有重要位置全都待過。「我希望公司具有這個人的靈魂，」奈特曾經說，他在伍德爾身上看到共同的特質：專注、獨立、熱愛競爭。
奈特的團隊裡兩個體重破三百磅的成員：酒鬼海斯，是奈特在會計師事務所的主管，因為過胖無法成為合夥人，職場失意，他卻建立耐吉的自動化會計系統；極力主張簽下喬丹的，是長得像長毛象、律師出身、從沒做過行銷的耐吉行銷主管史崔瑟。
奈特訂定了耐吉朝運動員精神的主軸發展，讓這四個人各自在不擅長的領域發揮到極致，他曾在哈佛商學院的個案分析裡，解釋自己為何如此：「在當時既沒有製鞋產業，也沒有錢去找專業人才，所以是看能力而不是專長（look for ability more than specialties）。每個個人都不夠好，但合在一起便能成事，這也解釋了耐吉成功的原因。」成就感和自尊可用於驅動人心，容忍失敗，則是奈特帶領耐吉創新、超越阿迪達斯，成為全球第一大運動品牌的關鍵。
現在大家都知道，氣墊鞋是耐吉稱霸全球的招牌。但氣墊其實不是耐吉公司的人發明的，甚至就連阿迪達斯當初也看不上眼。
奈特在《跑出全世界的人》一書裡，親自透露了
這個故事：
他名叫法蘭克·魯迪（M. Frank Rudy），當過航太工程師，是個十足的怪人。看他一眼，你就知道他是個瘋狂教授，只不過要到幾年後，我才領教到他瘋得有多徹底。（他把自己的性生活和排便寫成了巨細靡遼的日記。） 1977年3月的那天早上，我甚至不確定如何安排了這次的會面。
「好了，者弟。」我說。「你們有何高見？」魯迪把重量靠在會議桌邊，微笑以對。「奈特先生，我們想出辦法把……空氣……灌進跑鞋裡。」我皺起了眉頭，把鉛筆一丟。「為什麼？」「為了強化防震。」他說。「為了強化支撐。
為了走一輩子。」我瞪大了眼。「你在說笑是吧？」我在鞋業聽過很多不同的人講過很多蠢事，但這件。哦，媽呀。
魯迪遞給我一副鞋底，仿彿是靠念力從二十二世紀送來。又大又笨，裡面是——氣泡嗎？我把它翻過來。「是氣泡嗎？」我說。
「壓縮氣囊。」他說。
我把鞋底放下，湊近看著魯迪，從頭打量到腳：六呎三吋，身形瘦長，黑髮散亂，眼鏡厚如瓶底，笑起來嘴斜一邊，而且我心想他嚴重缺乏維生素D，完全沒有曬夠太陽，要不然就是《阿達一族》（The Addams Family）失散已久的成員。
魯迪依然不受打擊。他鍥而不捨，處變不驚，全神貫注。最後他聳聳肩說他明白了。他嘗試過向阿迪達斯推銷，而他們也是存疑。天靈靈地靈靈。我要聽到的咒語就是這個。
首款氣墊鞋穿了會解體，引爆退貨潮，
他卻說：「重新來過，是光榮的事」
奈特在隔年底就把氣墊科技，用在新跑鞋「順風」（Tailwind）裡。當時，耐吉年營業額已突破一億四千萬美元，離阿迪達斯的兩億多美元越來越靠近，他打算要用這個創新產品痛擊阿迪達斯。
期待越高，摔得越重。沒想到順風的設計出現問題，塗料有誤，導致氣墊爆開解體，引發全國退貨潮，奈特下令全面回收、退費，有一半最終進了回收桶。
「用來提振士氣的東西最終卻重創了大夥兒的信心。人人各有自己的反應方式。海斯開著推土機狂兜圈子、伍德爾每天在辦公室待得更久，我則是茫然的坐困在棒球手套和躺椅之間。」奈特回憶。
這耐吉史上第一雙氣墊鞋，它的失敗並沒有嚇到奈特，「重新來過，是件光榮的事。」奈特只是提醒團員說，「以後不要在一隻鞋子裡塞進十二樣創新。這對鞋子的要求太高了。」一個失敗的產品，多數人可能老早拋諸腦後，但，奈特字典裡沒有「放棄」二字。
奈特接受《哈佛商業評論》採訪時曾說：「耐吉一貫的哲學都是：先賭一把，再學經驗（Take a chance and learn from it）。」九年後，耐吉重新改款，以可見式的大氣墊中底，取代隱藏式氣墊，並在鞋底打上「Air」標誌，終於打響氣墊鞋名號。奈特不僅讓耐吉超越阿迪達斯，引導全球運動鞋產業走向科技創新潮，更把一個曾是不入流的行業，變成全球最熱門的生意。
兩個「九分」的人齊力合作，比兩個「十分」的人各自為己更強！
Nike帝國
最「隱形」的創辦人——奈特年營收306億美元、全球最大運動品牌耐吉的創辦人身價244億美元，《富比世》美國富豪榜第17名
2013 擊敗蘋果，獲選為全球最有創意公司最有價值的運動品牌，品牌價值逾150億美元
2015 獲《霸榮週刊》選為全球受尊敬企業第9名
2016 《富比世》選為最有品牌價值第18名，更勝LV 奈特退休，出版自傳
市值850億美元
整理：邱碧玲
人要的不是錢，而是用生命成就某些價值觀一家運動鞋商，品牌價值比LV更高、比蘋果更創新耐吉哲學就是：先賭一把，再學經驗
撰文者單小懿
執掌耐吉52年，奈特自傳曝光
78歲創辦人最真誠告白：你越努力不懈，運氣就越強
《一路玩到掛》到頭來根本就不是喜劇，而是一部談生命終點的電影。兩個人，尼可森和弗里曼，都是癌症末期，決定要在剩下的日子裡做遍好玩的事、瘋狂的事，自己一直想做卻沒做，以便在掛掉前充分利用時間。電影演了一小時，卻讓人笑不出來。
看《一路玩到掛》巧遇巴菲特、蓋茲
我差點問：你們的遺願清單是？
那部片和我的人生還有很多奇怪、令人不安的相似之處。首先，尼可森一直讓我聯想到《飛越杜鵑窩》，這又讓我想到了凱西（編按：《飛越杜鵑窩》作者），而把我拉回了在奧勒岡大學的日子。其次，尼可森的角色把看喜馬拉雅山排在遺願清單的前面，而這件事也把我帶去了尼泊爾。感覺起來是好久以前，卻又好近。
當電影演完、燈光亮起時，我和佩妮（編按：奈特夫人）都如釋重負的站起來，回到現實生活的明亮炫光下。
戲院是新的十六廳巨大場館，位在大教堂市(Cathedal City)的中心，就在棕櫚泉(Palm Springs)外面。如今在冬天時，我們有很多時候都會去那邊，以躲避奧勒岡冷颼颼的雨。在走過大廳，等待眼睛適應時，我們認出了兩張熟面孔。
起初我們想不起來是誰。我們在腦中看到的還是尼可森和弗里曼。但這些面孔同樣熟悉、同樣有名。此時我們想到了，是蓋茲和巴菲特。
我們晃了過去。
兩人都不是你會稱為死黨的人，但我們在社交活動和會議上見過他們好幾次。我們有共通的志業、共通的興趣、幾位共同的舊識.「想不到會在這裡遇到你們!」我說。然後我就手足無措了。
我真的這麼說了嗎？我在名人面前還是會害羞又尷尬的情況下，這有可能嗎？
「我才剛想到你。」其中一位說。
我們輪番握了手，談的多半是棕櫚泉。
這個地方豈不是很美嗎？脫離寒冷豈不是很棒嗎？我們談了家庭、生意、運動。
我聽到背後有人在低聲說：「嘿，你看，是巴菲特和蓋茲耶。另外那個人是誰？」我笑了。應該的。
我忍不住在腦中很快算了一下。此刻我的身價是一百億美元，這兩位的身價則各是五、六倍以上。把我從不現實帶進了現實。
佩妮問他們覺得電影好不好看。兩人都說好看，並低頭看著自己的鞋，雖然這有點令人洩氣。「你們的遺願清單是什麼？」我差點就要問了，但並沒有。
蓋茲和巴菲特似乎這輩子所要的一切都做到了。他們肯定沒有遺願清單。
這使我不禁自問：我有嗎？
我回想，有一次詹姆斯跑來告訴我：
他在表上刻「謝謝對我賭一把」
四十年後，我卸任耐吉的執行長，在我認為是後繼有人並相信是體質良好下離開了公司。在最後一年的2006年，營業額是一百六十億美元。(阿迪達斯則是一百億美元，但誰在算那個？)我們的鞋子和衣服進了世界各地的五千家店面，而且我們有一萬個員工。
在比佛頓的世界總部，五千個員工是安頓在伊丹尼克(Edenic)的大學校區。
它是兩百英畝的野外林地，有溪水潺潺流過和簡易的球場散布其中。
身為董事長，我多半還是會去辦公室。
我環顧所有的這些建物，看到的不是建物，而是殿堂。只要你用心打造，任何建物都是殿堂。
在校區建物之間，沿著校區走道，都掛有巨幅的旗幟：超級運動員、傳奇、巨星和巨頭的動態照，他們把耐吉提升為不只是品牌。
喬丹、柯比、老虎.伍茲。
我回想起2005年的7月。在某次活動的中場，雷霸龍.詹姆斯(LeBron James )要求私下談談。
「菲爾，我能不能耽誤你一下？」「當然好。」他說：「我當初跟你簽約時，對於耐吉的歷史並沒有了解得那麼多。所以我研究了一下。」
「喔？」
「你是創辦人。」「唔，共同創辦人。對，它出乎很多人的意料。」「而且耐吉是誕生在1972年。」「唔，誕生——？對。我想是。」「那好，所以我去珠寶店請他們找了一只1972年的勞力士手表。」他把表拿給我，上面刻著：謝謝對我賭一把。
我不曉得該說什麼。我想要告訴他，那不太算是賭一把。他就跟打包票沒什麼兩樣。一如平常，我什麼話都沒說。
但對別人賭一把上說得對。你可以說一切就是這麼回事。
在溫布頓其中一屆，我看著彼特.山普拉斯(Pete Sampras)把每個對手打得落花流水。在拿下最後一分後，他把球拍扔進了觀眾席——要給我!(他扔過了頭，打中我後面的人，當然就挨告了。)我看到彼特的宿敵安德烈.阿格西(Andre Agassi)以非種子身分在最後一拍贏得美網後，流著淚跑到我的包廂前。
「我們做到了，菲爾!」我們？
我不斷想起那句台詞：
衡量自己時，要看用你衡量自己的人
老虎.伍茲在奧古斯塔(Augusta)打進最後一記推桿時，我露出笑容——還是在聖安德魯斯(St.Andrews)？他擁抱了我，而且抱得比我預期中要久了好幾秒。
我把思緒拉回到許多私下、親密的時刻，與我共享的人有他、波.傑克森(B0 Jackson)和麥可.喬丹。住在喬丹的芝加哥住宅裡，我拿起客房床邊的電話，發現有聲音傳來。需要為您效勞嗎？是客房服務。如假包換、夜以繼曰、使命必達的客房服務。
他們全都像是兒子和兄弟，也就是家人。不折不扣。
我想起了那句話。「純粹是生意。」絕非純粹是生意，永遠都不是。假如有朝一日真的變成純粹是生意，那就代表那門生意非常糟糕。
我不斷想起《一路玩到掛》裡的一句台詞。「你在衡量自己時，要看的是用你來衡量自己的人。」我忘了那是尼可森還是弗里曼。這句台詞直(對，真是非常對。而且它帶我去了東京，去了日商的辦事處。我在不久前去那裡拜訪。電話響起。「找您的。」日本接待員說，並把話筒遞過來。「找我？」是麥可.強森，三屆金牌得主，兩百和四百公尺的世界紀錄保持人。他做到這一切時，所穿的都是我們的鞋子。他說他恰巧在東京，聽到我也在。「你要不要吃個飯？」他問說。
我受寵若驚。但我告訴他沒辦法。日商為我設了宴。我邀請他過來。幾個小時後，我們就一起坐在地板上，面前的桌上擺滿了涮涮鍋，並用一杯接一杯的清酒互相敬酒。我們談笑、歡呼、乾杯，彼此之間心有靈犀，就跟我和大部分合作的運動員之間一樣心有靈犀。是情慼交流，是肝膽相照，是某種聯繫。它梢縱即逝，但幾乎總是會發生，而且我知道，我在一九六二年跑逼世界時，有一部分要找的就是這個。
忘了自己才能真正認清自己。你我一家。
在某方面合而為一，樣子或外型，它就是我所認識的每個人所追尋的東西。
帶著遺憾，糟糕的決定有幾百個
其一是說魔術強森「闖不出名堂」
我睡不著。我止不住的想到那部該死的電影《一路玩到掛》。躺在黑暗中，我一遍又一遍的問自己。你的清單上有什麼？
金字塔？去了。
喜馬拉雅山？去了。
恆河？去了。
所以……沒有了嗎？
說說耐吉的故事或許還不錯。其他每個人都說過這個故事，或者試著說過，但他們總是一知半解，所以搔不到癢處。
或者反之亦然。在開啟或結束這個故事時，我或許是帶著遺憾。糟糕的決定有幾百個，也許是幾千個。說魔術強森是「沒有位置的球員，在NBA永遠闖不出名堂」的人是我。
經理人當得不夠好，沒有避開資遣。
十年裡有三次，總共一千五百人。還是耿耿於懷。最重要的當然就是，遺憾沒有花更多的時間陪兒子。假如有的話，也許我就能解開馬修.奈特的密碼了。
然而，我知道這個遺憾和我最大的遺憾有所杆格，那就是我無法重來一遍。
我會告訴25歲的男女：
不要隨便找個工作，要找志業
我則想要分享經驗、起落，使某個在某方面遇到同樣考驗與磨難的年輕男女，或許能得到啟發或安慰，或警覺，也許是某個年輕的企業家，某個運動員、畫家或小說家，或許能往前衝刺。
全都是同樣的心願。同樣的夢想。
我會告訴二十五歲左右的男女，不要隨便找個工作或行業，甚至是職業。要找的是志業。就算不知道那是什麼意思，去找就對了。假如跟著志業走，疲憊會比較容易熬過去，絆腳石會成為燃料，高牆則會像是你壓根就感覺不到。
我想要告訴其中的佼佼者、叛逆分子、創新分子、反動分子，他們總是會樹大招風。樹越大，風就越強。這不是一人主言，而是自然定律。
那些侈言企業家要永不放棄的人呢？
不懂裝懂。有時候你非放棄不可。知道什麼時候要放棄、什麼時候要另謀出路，有時候才是本事。放棄不代表停下來。
千萬別停下來。
運氣扮演了吃重的角色。我想要公開坦承運氣的威力。運動員要靠運氣，詩人要靠運氣，生意要靠運氣。努力不懈至關重要，好的團隊不可或缺，頭腦和決心無比珍貴，但決定結局的或許是運氣。有些人可能不把它稱為運氣，而是稱為道、原道、智或命。或是天意。或是靈。
這麼說吧。你越努力不懈，你的道就越強。而且由於從來沒有人好好定義過道，所以我現在都試著固定去望彌撒。
要對自己有信念，但也要對信念有信念。
不是別人所定義的信念。而是你定義的信念。是信念在你心中定義自己的信念。
我想要以什麼形武說出這一切？回憶錄？不，不是回憶錄。我無法想像它怎麼能全部套用在一套統一的敘事裡。也許是小說。或者演講。或者一系列的演講。也許只是給孫子的一封信。
我在黑暗中瞇著眼。所以也許我終歸還是有遺願清單？
有好多事要做。有好多事要學。我對自己的人生有好多事不知道。
現在我真的睡不著了。我起身把桌上的黃色拍紙簿拿過來。我走去客廳，坐在我的躺椅裡。
不動如山、平靜無比的感覺向我襲來.
我瞇起眼來看著窗外的月亮發光。同樣的月亮曾啟發古代的禪宗大師無所擔憂。在那顆月亮的亮光下，我開始列出清單。
整理者邱碧玲
文章定位：
