《OKR：做最重要的事》
書名：《OKR：做最重要的事》
作者：約翰‧杜爾 John L. Doerr
創投公司凱鵬華盈（Kleiner Perkins）董事長，1980年加入公司。投資全球最成功的創業者與公司，如Amazon、Google、Intuit、網景（Netscape）和推特（Twitter），創造超過425,000份工作機會。
譯者：許瑞宋
香港科技大學會計系畢業，曾任路透中文新聞部編譯、培訓編輯與責任編輯，亦曾從事審計與證券研究工作。2011年獲第一屆林語堂文學翻譯獎。譯有《挑戰資本主義：大衛．哈維精選文集》、《基本收入》和《巴菲特寫給股東的信》等數十本書。
網址：victranslates.blogspot.tw/
內容介紹：
比爾．蓋茲：「想更上一層樓的管理者，必讀的一本書。」
1999 年，傳奇創投家約翰．杜爾拜訪Google。當時這間公司成立不到一年，沒有實際的事業發展計劃，但是他們抱負遠大，想的是年營收百億美元的未來。杜爾被佩吉和布林兩位創辦人說服了，押下19年創投職涯最大的賭注，挹資近1,200萬美元，條件就是Google要用OKR來管理。
這是杜爾最成功的投資，他在科技界興起了新的管理方法，造就世界級的執行力。
什麼是OKR？目標與關鍵結果（OKR，Objectives and Key Results），前者代表你想達成「什麼」，後者則是你該「如何」達成。
OKR有4大超能力：
1：專注投入優先要務
2：契合與連結，造就團隊合作
3：追蹤當責
4：激發潛能，成就突破
OKR帶領Google從40人的新創公司，成長為超過7萬員工的科技巨擘，市值高達7000億美元。
如今，數百家類型不同、大大小小的公司都採用OKR。從Google到Dropbox、LinkedIn和推特與YouTube，再到迪士尼與三星。杜爾說，這套方法能幫所有人、家庭、組織、甚至政府，為真正重要的事物而戰。
目錄：
推薦序 OKR是杜爾給Google的大禮
第一部 實踐OKR
1 當Google遇上OKR
OKR如何傳到Google，以及它有哪些神奇力量。
2 OKR之父
葛洛夫創造、流傳的全新目標設定法。
3 英特爾的征服行動
用OKR打贏微處理器戰爭。
4 超能力1：專注投入優先要務
如何選出最要緊的事。
5 專注：Remind的故事
布雷特．科普夫用OKR克服注意力缺失症。
6 投入：「姊姊」的故事
金吉妮決心改變美國醫療面貌。
7 超能力2：契合與連結，造就團隊合作
公開與透明，可以激發並且強化合作。
8 契合：MyFitnessPal的故事
契合很難但很值得，而且將超越你的預期。
9 連結：Intuit的故事
泰森利用公開與透明，強化公司的開放文化。
10 超能力3：追蹤當責
監測進展、適時修正。
11 追蹤：蓋茲基金會的故事
坐擁200億美元的新創事業，利用OKR對抗惡疾。
12 超能力4：激發潛能，成就突破
灌注能量，達成看似不可能的目標。
13 激發潛能：Google Chrome的故事
桑德爾‧皮蔡與全球第一的網路瀏覽器。
14 激發潛能：YouTube的故事
大膽的每日10億小時觀看時間目標。
第2部 工作的新世界
15 持續性績效管理：OKR與CFR
對話、回饋和讚揚，如何幫助我們取得卓越表現。
16 捨棄年度績效考核：Adobe的故事
以對話和回饋，確認公司的核心價值。
17 每天烤得更好：Zume Pizza的故事
機器人應用先驅利用OKR，創造完美的披薩。
18 企業的支柱：文化
OKR促進文化，CFR滋養文化。
19 文化變革：Lumeris的故事
改變組織文化，克服內部抵制。
20 文化變革：U2波諾與ONE反貧運動的故事
最偉大的搖滾巨星利用OKR，拯救最貧困的人。
21 未來的目標
獻辭 向最偉大的「教練」致敬
附錄1 Google的OKR攻略
附錄2 典型的OKR週期
附錄3 持續溝通：績效對話
附錄4 總結
附錄5 延伸閱讀
注釋
書摘：第1章 當Google遇上OKR
如果你不知道自己的目的地，就可能無法抵達。──尤吉‧貝拉（Yogi Berra），美國洋基隊傳奇名捕手
1999年秋季某天，我抵達矽谷的中心，來到101號高速公路旁，一棟兩層樓高的L型建築。它是創立不久的Google公司總部，而我帶來了一份禮物。
Google兩個月前租下這地方，原本的辦公室位在帕羅奧多商業區（Palo Alto），一間冰淇淋店樓上，但已經不敷使用。再兩個月前，我押下創投職涯19年來最大的一注：投入1,180萬美元，取得這家新創企業12％的股權，它還是兩名史丹佛研究所輟學生創立的。我加入Google的董事會，無論在財務上還是情感上，都決心竭盡所能協助這家公司成功。
Google成立不過一年，就立下使命：「匯整全球資訊，供大眾使用，使人人受惠。」這似乎有點浮誇，但是我對賴瑞‧佩吉和賽吉．布林（Sergey Brin）有信心。他們很有自信，甚至有點傲慢，但也好奇，而且很有想法。他們懂得傾聽，而且說到做到。
那一年稍早，他們到我辦公室推銷自家公司，帶來的PPT簡報不過17頁，卻只有兩頁有數字，還加了三幅漫畫圖，只是為了充數。他們雖然已經與《華盛頓郵報》（Washington Post）談成一筆小生意，Google當時尚未揭露關鍵字廣告的價值。以面世時間排序，Google是網路上第18個搜尋引擎，在這場派對中算是嚴重遲到了。起步比對手晚那麼多，往往相當致命，在科技界尤其如此。
但這一切都不能阻止賴瑞「教育」我，他解釋市場上的搜尋品質有多差，可以改善多少，以及未來的規模能夠擴大多少。他與賽吉都堅信，兩人可以取得突破，即使手邊沒有事業發展計畫。他們的網頁排名（PageRank）演算法，比對手好太多了，連測試版也是這樣。
我問他們：「你們認為可以做到多大？」我已經私下估算好，如果一切順利，Google的市值有望達到10億美元。但是我想了解，他們的抱負有多大。
結果賴瑞回答：「100億美元。」
為了確認，我說：「你是指市值，對吧？」
賴瑞回應：「不，不是市值，我是指營收。」
我簡直目瞪口呆。就一家賺錢、成長率正常的科技公司而言，營收100億美元意味著，公司市值達到1,000億美元。這可是微軟、IBM和英特爾的級別，比獨角獸公司更罕見。但賴瑞不帶一絲浮誇，只是平靜說出自己深思後的判斷。我沒有和他爭論，而是真的被打動了。他和賽吉決心改變世界，而我相信他們有望成功。
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