閱讀 人生筆記 相信；每個偶然的機緣。 都是；必然緣分的開始。 這世界雖大， 有緣的人必能相逢， 若不能相逢於世界， 也會在文章裡相逢。 藏書不難，能看為難； 看書不難，能讀為難； 讀書不難，能用為難。 剛日讀經；柔日讀史 怒氣寫竹，喜氣寫蘭。 閱讀；是一種習慣。 人生；是一種態度。 態度； 決定成敗的關鍵；決定人生的高度。 閱讀；不虛此生。 人生；不虛此行。 選擇怎樣的朋友，就選擇怎樣的人生。 學然後知不足，教然後知困。知不足，然後能自反也； 知困，然後能自強也，故曰：教學相長也。 人生以助人為快樂之本，因為施比受有福。 透有能力時幫助別人，沒能力時幫助自己。演講、企業內訓、公開班課程、讀書會等邀約請洽： e-mail：johnson_kuo@pchome.com.tw。

31.5K愛的鼓勵 617訂閱站台

大暑閱讀：CEO、你，不是超人
作者：吳怡靜、 天下雜誌601期
已身處巔峰，如何繼續突破？CEO必須走出孤獨、勇敢說出「我不知道」，並察覺學習的落差，才能真的與時俱進、站穩高點。

二○○七年六月，楊致遠回鍋擔任雅虎執行長時，曾經感嘆，「這是個孤單的職位（a lonely job）。」高處不勝寒，一年半後，他黯然下台。從○七年至今，九年內，雅虎總共換了六個CEO。

現任的梅爾在一二年風光上任，員工和股東都把她看成救星。但如今，雅虎成了一家面臨出售命運的困境公司，去年就流失三分之一的員工。各界炮轟不斷，很多人批評她自我中心、只管雞毛蒜皮小事、重要大事卻猶豫不決；更有大股東列出了十幾條罪狀，堅持「領導無方的梅爾，必須下台。」

如果真是這樣，當初為什麼要敲鑼打鼓，把她當成大明星找進來？
梅爾並不是企業史上第一個曾經締造亮麗功績，卻把CEO職位搞砸的領導人。事實上，CEO的失敗，不必然因為他們的個人特質，而是這個職位的本質使然，導致許多優秀人才很難在這個職位上有所成長和突破。

美國企管顧問公司RHR做過調查，受訪的上百家大型企業執行長裡，有五○％覺得自己很孤單。「我跟兩百多個CEO談過話，大多數的人私底下都會跟我提到他們有孤獨感，」RHR總裁薩波里多指出。

「這就是我所謂的『高空病』，」歐洲工商管理學院（INSEAD）創業學教授安德森形容，「CEO的位子很孤單。在攀爬到這個巔峰的職場路上，每個階段，你都有同儕可以傾吐和交談，但這些互動都在你登頂後停止了。」

不是超人，卻要樣樣都能
表面上，他們的身邊常常圍繞著很多員工，可能每天都很忙，不斷與人互動，卻沒有多少人可以真心分享。這種與人隔離的孤獨感，往往阻礙了他們的能力發展和績效提升。

CEO不是超人，但他們面臨的挑戰，日益艱困而複雜。
第一，領導人面對著一個充滿顛覆性科技、高度波動市場、全球危機的瞬息萬變時代。
第二，過去，企業領導人習慣根據直覺或舊有的慣性模式來做決策，但在今天的複雜經營環境下，決策的本質已大幅改變。

第三，各界對於領導人的審視和要求，愈來愈嚴格。
「你就像是住在透明金魚缸裡，大家二十四小時盯著你看，」一家美國五百大企業中的通訊業前執行長透露。

今天的領導人必須隨時應變、隨時接受審視，還必須擁有高水準的體力、心智力和EQ來做出優質的判斷。

培育CEO的必要
為了符合這麼多的角色需求，CEO必須不斷學習和修練。史丹佛商學研究所的調查也發現，將近一○○％的受訪CEO都渴望接受在職發展。

然而，他們往往面臨各種阻礙學習的天敵。
第一個天敵，是無法說出「我不知道」。麥肯錫顧問庫姆拉和杜提瓦拉分析，他們爬到了職涯的巔峰，背負著各方高度期待，很難說出自己不曉得答案是什麼。正因如此，他們需要學習。

其次，由於他們習慣不斷評估情勢、評估各種人和各種問題，往往對於「向他人學習」充滿戒心。
第三，容易把「學習」和「獲取資訊」兩者混淆。許多CEO確實會努力走出去，與不同的人互動，也會廣泛閱讀。問題是，很少人進一步把這些知識內化並實際應用。結果，這些知識依舊只是知而不用，對領導沒有任何實際幫助。

CEO 的四種自我修練
最後，許多企業都低估了CEO培育的重要性，他們往往把資源花在對潛力主管的栽培上，而不是已經成為明星的執行長。「董事會總認為，當某人升到公司最高職位時，應就是最後的『成品』了，」安德森直言，這種企業心態很容易導致CEO陣亡。

領導人想要走出高壓又疏離的孤立困境，專家建議以下自我修練心法：

一、接受現實
RHR總裁薩波里多提醒，想要減輕孤單感，關鍵在於一項能力：管理你自己的脆弱，「這正是孤單有機可乘的地方。」

居高位者本來就比較孤單，接受這個事實，不試圖掩蓋，可以減輕無助感，更容易尋求必要的支援。
以企業的最大利益為優先，也是打破CEO孤立泡泡的好方法。感覺自己屬於「比自我更重要的群體」的一部份，有助於領導人轉移孤立感，或將此感覺正當化。

二、向公司外部的同儕學習
很多CEO會利用與同儕領導人建立交流網絡的方式，以便跟上外界脈動、吸收新觀念、挑戰自我。這種學習模式，可以是刻意挑選傑出的個人（或一群人）交往，或拜訪不同產業或地區的傑出企業，或參加同儕會議與其他交流活動，學習其他資深前輩的成功之道。

CEO需要一個「可以說出內心真正想法的安全空間，」賓州大學華頓商學院教授尤辛指出，例如其他公司的董事會，在這裡，他們都是身歷其境的過來人。

或者，也可以往公司外部尋找支援網路。有些CEO會主動在外部建立自己的同儕交流團體，讓他們可以自由談話，吐露心情和想法。

三、尋求過來人導師的指引
許多企業家都有自己的導師（mentor），可以定期尋求想法的刺激和指引。有些人與他們的前任在位者維持健康的師生關係，定期會面；也有人選擇了自己信賴的董事，保持對話。

還有些人則是聘請資深的外部顧問，例如總裁教練，來幫助他們成為更有效的領導人。
無論導師或顧問，能夠有一個可靠、獨立的對象徵詢意見，並在棘手問題上提供過來人的見解，常可幫助CEO釐清問題的本質，找出可行的答案。

四、有計劃地鍛鍊新技能
麥肯錫的庫姆拉和杜提瓦拉指出，許多CEO喜歡藉由「做中學」來自我提升。
這種學習有三個基本步驟：一、察覺自己的學習落差，以及這種落差會對公司造成什麼影響。二、激勵自己做出改變。三、找出正確的學習方式，大量練習新技能，獲取回饋。

例如，有個CEO一直無法拉下臉跟他的團隊說狠話，特別是那些跟他最熟的人。因此，他找來私人教練，學習高難度對話的技能和技巧，並應用在實際的對話中。另一個CEO則是把「有效授權」當成需要學習的挑戰。

領導人的壓力和挑戰只會有增無減，只有那些主動擁抱現實，為自己的學習發展負起責任的企業家，才能與時俱進，避免遭受淘汰。
以下內容摘自以下網頁：
http://www.cw.com.tw/article/article.action?id=5077202