立春閱讀：丹尼爾‧高曼《高EQ領導力》
書名：《高EQ領導力》
What Makes A Leader：Why Emotional Intelligence Matters
作者：Daniel Goleman
EQ之父、哈佛大學心理學博士，曾任教於哈佛大學，專研行為與腦科學；也曾擔任《紐約時報》科學線記者長達12年，負責大腦及行爲科學方面的報導，文章散見世界各主流媒體。
此外，他也是「組織EQ研究協會」（Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations）的聯合主席，並參與成立「學業、社交與情緒學習組織」（Collaborative for Academic, Social and Emotional Learning, CASEL)，啟動全球從幼兒園到高中各級學校的情緒教育運動。
高曼博士的作品曾多次獲獎。他四度榮獲美國心理協會（APA）最高榮譽獎項，於1980年代即獲得心理學終生成就獎，並曾兩次獲得普利玆獎提名。
他的代表著作除了1995年顛覆傳統IQ至上、掀起全球心智革命的《EQ》（情緒智商）之外，還包括《EQ II—工作EQ》、《情緒療癒》、《打造新領導人》、《領導EQ》、《綠色EQ》、《專注的力量》，以及《教育的三重焦點》（The Triple Focus）等十餘本，涵蓋了心理學、教育、科學、生態危機及領導學等諸多專業領域。
譯者：陳佳伶
台大外文所碩士，梁實秋文學翻譯評審獎得主，曾任外交部編譯，輔大城區部英語教師，美語雜誌主編等，長期從事中英對譯工作。
內容介紹：
★ 高EQ領導者的策略，永遠著眼於更大的善！
★ 推動創新、培育明日卓越領導者必讀的重要著作！
本書《高EQ領導力》可說是高曼博士自1995年出版超級暢銷書《EQ》以來最重要的一本書。它輯錄了高曼博士近20年來陸續在美國《哈佛商業評論》（HBR、HBR.com）、LinkedIn.com 、個人部落格，以及知名商業期刊發表的研究論述。
本書當然也融合了他在心理學和腦神經與行為科學的專業。藉由實際訪談數百家企業和政府機構的主管及其團隊成員或顧客之間的互動與問題，做了許多有助於提高主管情緒智商的指導與案例分析。從中我們也得以看到領導者的情緒智商，如何直接影響員工的工作績效和部門的獲利情況。
這些文章與研究案例不但是他在領導學跟情緒智商領域研究的精華，也是被廣泛引用、確證實效的管理實務教材，更是致力培育明日卓越管理階層、提高效能，以及推動創新的商業界領導者、教練和教育人士必讀的作品。
從這本書中我們可以知道：
為什麼EQ才是人才脫穎而出的最關鍵特質，而不是IQ和專業技能？
為什麼耶魯大學的管理學院在招生過程中也增加了EQ測驗？
為什麼有「全球最佳雇主」之稱的Google人資長拉斯洛‧柏克（Laszlo Bock）也對媒體
坦言，過去重視的學業成績，在招募過程中毫無參考價值？
現今的老闆究竟最需要你展現哪些高EQ的領導力？
在六種領導風格當中，哪幾種最能營造好的工作氛圍、留住更多的人才，並讓部門的獲利更多？
優秀的領導者該如何學習自我管理，擁有哪些同理心、社交技能與帶領團隊合作的能力？
身處令人高度分心的數位新時代，領導者該如何對自我的覺知、對他人的關注，以及對外部變化的覺察力？
面對現今全球政經動盪不安、社會情緒反向的狀況，《高EQ領導力》猶如醍醐灌頂，及時提供了許多具有關鍵影響力的觀點，讓我們了解，今天做的決定，將在未來發生何種影響！
目錄：
推薦序
學校應該教、家庭也該重視的情緒智商 黑幼龍
世界的和諧與進步需要更多的EQ 張安平
前言
1領導者的必備特質？
自我覺察 / 自我管理 / 同理心 / 社交技能
* 延伸思考1：現今老闆想要的情緒智商能力
* 延伸思考2：如何評估自己的領導EQ
2 高績效領導力
測量領導人的影響 / 權威型領導風格 / 教練型領導風格 / 聯繫型領導風格 / 民主型領導風格 / 領先型領導風格 / 高壓型領導風格 / 領導人需要很多風格 / 擴充你的專長
* 延伸思考1：與你帶領的人建立關係
* 延伸思考2：勝過混蛋
3基本領導力：卓越表現的隱形推手
邪惡的老闆贏？ / 情緒科學 / 你微笑，世界就和你一起笑 / 診斷「執行長病症」 / 危機中的共振 / 重整人生 / 情緒大於事情
* 延伸思考1：當你批評某人時，你就讓他們更難改變
* 延伸思考2：領導者同理心不足症的訊號
4重新喚醒你對工作的熱情
何時該暫停一下 / 更新的策略 / 幾種省思的方法
* 延伸思考：進入順流狀態
5社交智商與領導生物學
員工會直接模仿領導者 / 「靈敏」的領導者 / 燃燒你的社交神經元 / 如何更聰明社交 / 女性有更強的社交迴路嗎？ / 社交智商的標準 / 你是具有社交智商的領導者嗎？/ 壓力的化學作用
* 延伸思考1：優秀領導者的關鍵習慣
* 延伸思考2：情緒智商陰暗面的解藥
6領導者的三重焦點
對内的專注 / 對他人的專注 / 對外部的專注 / 心靈健身房 / 彈性與平衡 / 注意力的未來
* 延伸思考1：要加強維持專注力，就要停止過度使用
* 延伸思考2：心思游移時的三個快速解決法
7不只聰明，而且智慧 ：為什麼領導者需要專注在組織以外的焦點
情緒智商職能 / 第三類強項 / 善巧方便 / 「人類世困境」 / 目標是更大的善
* 延伸思考1：組織注意力缺乏失調症
* 延伸思考2：領導者的必備特質
後記
文章出處
推薦文：學校應該教、家庭也該重視的情緒智商
不久前我從大陸深圳灣海關出境到香港，時間大約是4點多鐘，正好遇上放學的時刻。出入境大廳簡直就像是學校的大禮堂一樣，到處都是穿著制服的小朋友。有老師或服務人員帶隊的，有家長來接送的，連通關都有專設的學童關口。這幅景像帶給了我好多聯想⋯⋯
這些小朋友好辛苦。一大早就要起床，趕忙吃早飯，可能要轉好幾趟車，到離家很遠的地方去念書，下午又要搭上同樣行程趕回來。而且日復一日，就為了能進好學校。我不由得會去想，他們長大了之後，不知道會成為什麼樣的人？ 進名校，擁有高學位就能保證成功？
他們是否能成為更快樂的人，或很會幫助他人？我就更不敢想了。
他們的父母更辛苦。其實台灣的父母還不是一樣。十二年國教演變得這麼亂，還不就是父母，或整個社會都認為，書念得好，學校好，就能更成功。
本書的作者高曼博士卻不認為是這樣。這位哈佛大學的心理學教授認為，人未來的成功，多半取決於他的情商（情緒智商的簡稱，EQ）。而情商剛好是學校沒教的課程，也多半是很多家庭沒重視的教養。
情商到底是什麼呢？
好多人以為情商好就是脾氣好，會克制衝動而已。沒錯，但這只是基本功。情商的尺度或影響力，逺大於此。
情商高的人會激勵自己，以正向的態度看自己，相信自己有優點，有未開發的潛力。他會認為未來很有希望。特別是在遭遇挫折的時候，䧟入低潮，跌倒或受到打擊的時候，還能站起來。在工作、事業方面如此，在感情、生活方面也常常能激勵自己。這在今天變化萬千的社會、壓力排山倒海而來的職場，是多麼的不可或缺。
但會讀書的人，這方面就一定比較好嗎？
情商高的人同理心較強，溝通能力較好，因而更會激勵周圍的人。他的同事、朋友、家人常常能得到他的肯定，由衷的覺得自己很重要，故而將自己最好的一面表現出來。好多人會視他為貴人，會認為如果沒有遇到這樣的老闆，他們就沒有今天了。
如此看來，情商就領導者而言就更關鍵了。情商高的領導者會率領同事們度過危機，掌握轉折點，開創新局面。高EQ的總經理、董事長，更是能凝聚大家的力量、整合團隊的關鍵人物。他會讓同事們覺得，能在這裡工作真好！
高曼博士認為，領導者的情商比專業知識還重要。你覺得呢？
黑幼龍
卡內基訓練大中華區負責人
推薦文：世界的和諧與進步需要更多的EQ
人類自從工業革命開始，就比較注重智商（IQ）及科技創新能力上的開發。到了20世紀以後，這個情況似乎更變本加厲，科學上的進步遠遠超越了人文上的發展，連學校的教育也是著重於專業科目的教導，比如說商學院中的教育注重的是市場學、財經學、管理學……等等，但對其他的軟實力，例如情緒上的管理，或教導人與人之間如何相處，卻並不十分注重。到了21世紀的今天，不難發現，包括台灣在內，全世界到處都充滿了社會中的衝突和國家各部門間的衝突，可見現在我們所需要的並不是IQ上的突破，而是情緒智商（EQ）上的發展。
然而丹尼爾‧高曼（Daniel Goleman）的《高EQ領導力》這本書，就是談到情緒智商的重要。《高EQ領導力》是一本商業管理上的書，但是很有意思的是，丹尼爾‧高曼本身卻不是學管理的。他是一個科學家、心理學家及一位專欄作家。他在1995年寫了這本暢銷數百萬冊的書《情緒智商》（Emotional Intelligence），指出EQ比IQ更能影響一個人在生活與工作上的表現。這本書翻轉了一般人對IQ的認知，這也是到現在為止探討情緒智商最重要的一本書之一。
在（2015）新曆年前，天下文化財經書系的總監王譓茹小姐把這本書的稿子Email給我看。就在看完後，我剛好有一位高級主管有些EQ上的問題，我就借花獻佛用這本書的主要論述，跟他及他手下的幾個主要主管溝通EQ的重要性。結果大家開誠佈公，把問題攤開來討論，成效好像還不錯。
雖然這本書並不是作者一氣呵成撰寫，而是作者把他在不同時間完成的文章集結而成的，但書中的內容卻相當的完整，從領導者的特質：自我覺察、自我管理、同理心和社交技能的重要性，到不同風格的領導者，以及領導者的情緒在一個組織中的影響力，都提出了有力的論述。在其中我也學到了情緒科學不只是心理的，也是生理上的改變。這個新的學問就叫社會神經學，它指出社交及情緒上的管理都是屬於人類本能的一部分，我們大腦中有社交迴路及神經中有如同Wi-Fi的鏡像神經元，會透過偵測他人的動作來複製對方的情緒，感覺良好時，人的表現當然會更好。
令人鼓舞的是，情緒智商跟其他的技能一樣是可以學習、升級和進步的，就像一個運動家不停的練習，就可以使自己的體能跟技術提升；這也表示，最差的經理人只要有心的話，都可以大幅改善他管理領導的能力。此外，只要注意到對內在、對外部、對別人的觀察及具有同理心，就可以在自己的老闆、同儕、直接下屬、客戶，甚至家人間打造出堅強的人際關係。重要的是，我們大腦中的神經是有可塑性的，可以隨著重複的經驗而改變。
書裡面臚列的領導風格有六種，但也指出不同的領導風格各有優、缺點，也各有其適用的時機。所以，領導者如果能擴充領導風格的技術，而不是依賴單一的管理風格，這對組織無疑是有極大正面助益的；研究資料也顯示，領導者如能熟練四種以上的領導風格，靈活彈性運用，就可帶出最好的工作氣氛和績效表現。其實，情緒智商希望在公司組織或工作環境中創造「人和」，在「人和」的基礎上凝聚共識，展開行動，其效果將是可預期的。而「人和」亟須仰賴各種風格的領導者帶動，即使是當公司面臨重整的最壞狀況，也需要大家接受比較高壓的方式，和衷共濟，以安渡危機。
書中也提到領導者在工作無法激發熱忱時，如何重新拾回他們在工作及生活上的熱情，如何重新定義人生中不同的層面，包含家庭、工作、健康……等等。要好好思考自己的生活是否就是自己在人生中真正想活出來的價值？哪些是應該調整的？哪些是不能妥協的？經過這樣的確認，清楚劃出底線，也不難發現自己的熱情應該投向哪一個正確的位置。
最後書中也提到，單一組織關注的範圍需要有更大的焦點和目的，例如放眼社區、社會和整個世界，將會讓更多明智領導者的策略著眼於更大的善，例如使組織上的財務營收與社會上的公共福祉達成平衡；也必須把預防全球性危機當作目標，尤其應該放眼於年輕世代的未來。如果能夠如此，每一個人的工作必然更有意義，世界的未來也就更有希望。
這本書對於情緒智商的重要性及如何自我管理的重點很清楚，也相當的完整。對人來說，情緒的確有其重要性，人也無法避免情緒，但千萬不可因為情緒影響到應該做的事情。但是這本書並不是每一個人都合用的，初進職場的人，可能不見得可以完全了解書中很多的重點，需要一點時間去體會人與人之間互動關係的複雜度。無論如何，一個人從心底綻放的笑容，是比兇神惡煞的神情更有力量的，而且，雖然原諒不能改變過去，卻能擴展未來。
赫黎胥曾經說過，在這個宇宙中間，我們唯一有把握可以改善的，就是我們自己。這個世界的和諧與進步需要更多的EQ，而且每一個人都有改變自己來幫助社會和諧的本能。丹尼爾‧高曼的《高EQ領導力》可以幫助每一個人朝和諧社會的方向努力。
張安平
雲朗觀光集團執行長
前言：
什麼對於有效的領導比較重要：是IQ，還是EQ？矛盾在於，兩者都很重要，但影響方式大為迥異。
無疑的，在人才庫龐大的前提下，IQ是評斷一個人是否有能力或適合從事某項工作最好的依據，例如要勝任醫學、法律、會計和高階管理這類認知複雜度高的專業，需要約達比一般智商多一個標準差的智商（IQ為115）。
但是一旦坐上這些職位後，IQ扮演成功指標的角色，就逐漸退場了。對於IQ，有一項「地板效應」（floor effect）：這是指，在這些職位上的每個人，都是先因為高IQ而被選上，所以無疑的，他們全都相當聰明，然而，當要預測這些極聰明的人當中，誰會成為最有產能、最棒的團隊成員，或是最優秀的領導者時，情緒智商就逐漸勝出了。
原因何在？因為情緒智商的技巧，也就是自我管理和管理關係的能力，正是區別傑出表現的關鍵技能。然而，當一個人在組織裡爬得愈高，要辨別他是否為最有效能的領導者時，就端看情緒智商了。
本書是我在領導學及情緒智商領域研究的結集，多半是我在《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）上所寫的文章，它們也同時反映了我思考的進程。當我在1990年代中期撰寫《情緒智商》一書時，裡面較短的一章，標題是「用心管理」（Managing with Heart），其中提出一個簡單的論點，就是領導者需要有情緒智商的能力。這在當時是相當新穎且激進的觀點，但出乎我意料的，這個觀點引起很多人的注意，特別是管理階層人士。
在我著手蒐集我下一本書《工作EQ》（Working with Emotional Intelligence）的資料時，我愈來愈確信這個觀點，並運用了就讀研究所時受教於大衛‧麥克里蘭（David McClelland）教授的訓練。當時他以「職能模型」（Competence Modeling）先驅者聞名，這是對擔任某種職務且表現傑出者的特長所進行的系統性分析。我大概在各種不同的機構中，分析了將近兩百個這類模型，我發現，絕大多數區別最佳領導者的職能特質，都是基於情緒智商，而非智商。
這個發現引起美國《哈佛商業評論》編輯群的注意，他們便邀請我寫一篇文章，總結說明這個論點，篇名為「領導者的必備特質」，這也就是本書的第一章。下一篇刊載於《哈佛商業評論》的文章，「高績效領導力」，就是本書的第二章。這個章節總結了我從海伊集團（HayGroup）蒐集的、以情緒智商為基礎所建構的領導風格的資料，以及這些能力對於組織內情緒氣氛的各種影響。
隨著我更深入探討神經科學領域對於關係動力學的新研究發現，以及它對於驅動卓越表現和高影響力關係的意義，我接著又在《哈佛商業評論》發表了一些研究論述。這些文稿也都收錄在本書中。
我最新的想法架構，已經轉移到探討領導者的專注力對績效產生的作用。本書「領導者的三重焦點」這一篇，總結了我的書《專注的力量：卓越表現的隱形推手》（Focus: The Hidden Driver of Excellence）當中談領導的部分。最後一章，則是為一本雜誌所寫（名稱碰巧也叫Focus），由億康先達國際公司（Egon Zehnder）出版，探討的是領導的倫理層次。
在本書各個相關章節的後面，我也納入幾篇在個人部落格寫的短文，作為延伸探討主題或補充說明之用。這些網路文章大部分首次出現在LinkedIn上，有些則是在HBR.com。
希望本書集結的一些想法，能為讀者在成為領導者的旅程中提供些許助益。
丹尼爾‧高曼
2014年1月
現今老闆想要的情緒智商能力
有人最近問我：「情緒智商在今天的職場上，與一九九五年比起來同樣重要嗎？」當時我第一次以這個主題寫書。
我的回答是，比以往更重要。原因是，第一，現今全球職場需要更多具有前瞻性的員工，全球最好的老闆們也不只更挑剔了──他們尋找的是頂尖學校畢業，同時擁有情緒智商能力的人。
當然，在學校的突出表現和正確的專業技能仍然很重要，但是今天的職場上，最好的雇主在尋找的還有更多。根據美聯社經濟學作者保羅．魏斯曼（Paul Wiseman）所言，企業也「要有軟實力的畢業生」。這些能力主要包括：
☉良好的團隊工作能力。有位主管曾告訴一個麥肯錫顧問：「我從來沒有因為工程做得不好而開除工程師，但是我曾開除一個不會團隊合作的工程師。」
☉明確、有效的溝通。這個能力要求強健的認知同理心，理解另外一個人如何思考的能力。當然，好的聆聽技巧也很重要。
☉對改變適應良好。這種彈性代表了良好的自我管理能力。
☉能與各種不同的人互動順暢。這包括消費者、客戶、和團隊以外，或來自不同文化背景的工作夥伴。
☉在壓力下清晰思考並解決問題。結合自我覺察、專注、迅速從壓力恢復的能力，可使大腦處於最佳狀態，是任何認知能力運作所需的條件。
有專業精神的學校聽進去了。耶魯的管理學院最近宣布，將在招生過程增加一項情緒智商測驗。
不過，情緒智商技巧可以學習。我比較喜歡我同事理查．波雅齊斯（Richard Boyatzis）在凱斯威斯頓大學（Case Western University）的偉特海德管理學院（Weatherhead School of Maganement）採用的方法。他教導商學碩士生如何增強他們的情緒智能。一旦他們學會了方法，就能繼續在事業上不斷增進這項能力。
如何提高你的領導EQ
「你現在需要的是情緒智商。」這是上個月（2013年5月）中國新任總理在一所頂尖科技大學的畢業典禮上告訴畢業生的話。
現在《彭博商業週刊》（Bloomberg Businessweek）報導，耶魯大學管理學院在入學要求上增加一項情緒智商測驗。你的情緒商數如何呢？
跟智商一樣，情緒智商有幾種理論模式，每一種都由各自的研究結果所支持。我提議的這一種──在預測實際商業表現上成效良好──檢視的是以情緒智商為基礎的一套領導職能，每一項都幫助領導者提升績效。
這裡有幾個問題，可以幫助你檢視自己情緒智商的多項優勢及限制。這不是情緒商數「測驗」，而是一種「嚐味」，幫助你思考自己的職能：
☉你通常能察覺自己的感覺，以及為何你會有那種感覺嗎？
☉你知道自己作為一個領導者的不足，以及個人的優勢嗎？
☉你能夠有效管理自己沮喪的情緒，例如：當你生氣或有壓力時可以很快恢復嗎？
☉你能夠很順利適應現實情況的改變嗎？
☉你能專注於自己主要的目標，知道應該採取什麼步驟達成嗎？
☉你通常能察覺與你互動的人的情緒，了解他們看事情的角度嗎？
☉你有說服人的才能，並能有效運用你的影響力嗎？
☉你能夠引導談判達成令人滿意的協議，並且幫忙解決衝突嗎？
☉你能夠與團隊合作無間嗎，還是比較喜歡獨立工作？
好消息是：情緒智商的職能是可以升級的。
書摘：第二章 高績效領導力
如果你問任何一個工作團隊：「有績效的領導者會做什麼？」你會聽到一票答案：領導者訂定策略；他們激勵屬下；他們創立使命；他們建造文化。
然後再問：「領導者應該做什麼？」如果是很有經驗的團隊，你可能會聽到這樣的回答：領導者唯一的工作就是達成績效。
但是怎麼做？領導者為了激勵屬下有最佳表現能夠、且必須做的事，已是千年的謎團了。然而，有績效的領導對很多人和組織來說依然遙不可及。有個原因是，直到最近以前，幾乎沒有量化的研究可以證明哪一項領導特質能產生最有效的結果。
領導學專家基於推論、經驗、和直覺提出建議，有時候那些建議十分受用，有時候則否。
黑麥博（Hay／McBer）顧問公司從全世界兩萬多個行政主管中隨機採樣三千八百七十一位主管，揭露許多高績效領導的神祕色彩。研究發現六種特殊的領導風格，每一種都由不同的情緒智商結構所組成，分開檢視這些風格，會發現似乎各種風格對於企業、部門、團隊的工作氣氛有直接且特殊的影響，而且最後影響到企業的財務表現。而最重要的可能是，研究顯示，績效最好的領導者不只憑藉一種領導風格；在一星期當中，他們通常使用多種或大多數領導風格，天衣無縫，且程度不同，端視商業情況所需。
想像這些不同的領導風格，就像專業高爾夫球選手球具袋中的各式球桿。在一場比賽中，選手依據揮桿的需求挑揀並選擇球桿，有時候他必須思索後再決定，但通常是自然動作。專業選手感知眼前的挑戰，迅速抽出正確的工具，優雅地運用它。這也是高影響力的領導者工作的方式。
這六種領導風格是什麼呢？每一種風格，從名稱和簡短敘述來看，可能跟任何一位領導者、被領導者產生共鳴，或者和我們大多數人一樣，是領導者也是被領導者。權威型的領導者激勵人朝願景前進；聯繫型的領導者創造情感連結及和諧；民主型的領導者透過參與建立共識；領先型的領導者期待卓越及自我引導；教練型的領導者培育未來人才；高壓型的領導者則要求立刻順從。
閉上你的眼睛，你一定可以想到某個同事屬於上述其中一種風格。你自己也很可能至少使用其中一種。所以，這項研究的創新之處，在於它蘊含了行動。首先，它對不同類型的領導風格如何影響表現和績效，提供了精闢的解說。其次，它對於經理人在不同風格間的轉換也提出清楚的指導。同時，這份研究也強烈暗示了，最好能夠彈性地轉換風格。這份研究另一個很新的發現是，每一種領導風格都是從不同的情緒智商特質中衍生出來的。
領導人需要很多風格
包括本研究在內，很多研究都顯示，領導者能展現的領導風格愈多愈好。熟練四種形式以上的領導者──特別是權威型、民主型、聯繫型、教練型──能夠帶出最好的工作氣氛和事業表現。而績效最好的領導者能夠視需要，在各種領導風格間彈性轉換。雖然這聽起來很驚人，但是我們看到這種例子的機率比你想像的高，不論大企業或是很小的創業新秀，有經驗的資深老手能夠解釋他們如何領導、為何領導，或是宣稱只靠膽識領導的企業家也是。
這類領導者不會機械化地使領導風格符合一張特定狀況的檢查表，他們更靈活。他們對於自己對別人的影響特別敏感，會不著痕跡地調整領導風格以取得最佳結果。這些領導者，舉例來說，可以在談話的頭幾分鐘就讀出一位有才能但表現不如預期的員工，已經被某個缺乏同理心、高壓型的經理人挫傷了士氣，需要被提醒為何他的工作很重要，以獲得激勵。或者，領導人會選擇詢問他的夢想和渴望，找出方法使他的工作更有挑戰性，藉此激勵他。又或一開始的談話可能顯示這位員工需要的是最後通牒：改進或是離開。
以下是將靈活的領導風格表現於行動的案例之一：一家全球食品及飲料公司主要部門的總經理喬安，她在部門深陷危機時被指派上任，公司當時已經六年未達獲利標準，在最近幾年短少五千萬美元。高層管理團隊的士氣慘淡，不信任及憎恨甚囂塵上。
喬安頂頭上司的指示很清楚：讓部門起死回生。喬安使用的方法是敏捷地轉換各種領導風格，這非常少見。打從一開始，她就明白時間有限，不容她慢慢展現有效領導及建立關係和信任。她也知道她急切地需要知道哪些做法是行不通的，所以她的第一個任務是去聽關鍵人物的說法。
她剛到任的第一個星期，就與管理團隊每一位成員進行午餐及晚餐會議。喬安努力取得每個人對現況的了解，但是她的焦點不是去學習每一個人如何診斷問題，而是去認識每一位經理人本人。在這裡喬安展現了聯繫型領導風格：她去發掘他們的生命、夢想、和渴望。
她也接著擔綱教練的角色，尋找方法協助隊成員完成在職業生涯中想要達成的目標。舉例而言，有位經理人不斷收到他在團隊表現不佳的回饋，於是對她吐露憂慮，他覺得自己是團隊良好成員，但是卻持續為抱怨所苦。喬安了解他是有才華的主管，也對是對公司有價值的資產，於是與他協議，在他的行動破壞他作為團隊一分子的目標時向他（私下）指明。
她在這次一對一會談後，接著舉行三天在公司外部的會議。她的目標是建造團隊，好讓每個人對於出現的商業危機都能儘可能提出解決辦法。她起初在外部會議採取的是民主型領導者的立場，鼓勵每個人自由表達挫折和抱怨。
隔天，喬安讓團隊聚焦於解決方案：每位成員對於必須採取的行動提出三項提案。喬安彙集所有意見，關於業務的優先需求便出現了自然的共識。團隊找出確切行動方案的同時，喬安也取得她尋找的承諾和支持。
當這樣的共識到位後，喬安轉換為權威型領導風格，將後續步驟分派權責給特定主管，要他們負責監督完成。例如，部門的產品價格持續下跌，產量卻未增加，一個明顯的解決方案是提高價格，但是前任業務副董卻慌了手腳，讓問題惡化。新任業務副董現在要負責調整價格以解決問題。
接下來數個月，喬安主要採取權威型領導姿態。她繼續說明團隊新的願景，讓每個成員都被提醒到，為了達成這些目標，各自的角色都非常重要。而且，特別在實施計畫的前幾週開始，喬安覺得因業務危機的迫切性，倘若有人無法達成自己的責任時，有必要偶爾轉換為高壓型領導。她這麼說：「我對後續追蹤必須態度殘忍，好讓事情可以做成。那需要紀律和專注。」
結果呢？工作氣氛的每個層面都改善了。大家開始創新。他們討論部門願景，並且高調地把自己的承諾與新的、清楚的目標結合。喬安靈活的領導風格最後印證證在白紙黑字上：她只花了七個月，部門獲利便超過年度目標五百萬美元。
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