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寒露閱讀：《華頓商學院的高效談判學》
書名：
華頓商學院的高效談判學：讓你成為最好的談判者！
Bargaining for Advantage: Negotiation Strategies for Reasonable People, 2nd Edition
作者：理查．謝爾（G. Richard Shell）
美國賓州大學華頓商學院的湯馬斯．傑瑞提（Thomas Gerrity）講座教授，專長為法律研究、商業倫理與企業管理。他長年擔任「華頓高階主管談判研訓班」（Wharton Executive Negotiation Workshop）的學術主任，並且與同事共同負責「華頓策略說服研訓班」（Wharton Strategic Persuasion Workshop）。
《商業週刊》（Business Week）兩年出版一次的〈最佳商學院指南〉三度將他選為全美最傑出的商學院教授之一；他也多次獲得教學獎。
他也為許多企業提供談判與法律策略方面的諮詢，包含醫藥保險、金融、高科技、家族企業、投資銀行等產業。他也為各別的企業舉辦客製化的研討會，其客戶包括奇異、嬌生、默克藥廠（Merck & Co.）、摩根士丹利、花旗銀行、房利美（Fannie Mae）、佳士得（Christie’s）、世界經濟論壇。
謝爾所著的《華頓商學院的高效談判學》（Bargaining for Advantage）成為全美多所商學院的指定教科書，被翻譯成十幾種語言行銷全球。他目前與妻小住在賓州費城附近的溫尼伍德市（Wynnewood）。
譯者：劉復苓
美國明尼蘇達大學新聞暨大眾傳播研究所碩士。曾任經濟日報記者，現旅居比利時，為專職譯者。譯作五十餘本，包括《豐田創意學》、《問對問題，錢就流進來》、《寫出銷售力》、《公平賽局》等。曾獲經濟部金書獎、政治大學科管好書Top 10等殊榮。個人部落格：Clare的文字譯站。
內容介紹：
★★★一本讓你終身受用、改變人生的談判書！★★★
美國多所商學院指定教材！已被翻譯成十幾種語言，風行全球！
許多人害怕談判，覺得很難，或是覺得自己個性不適合……
但是從做生意、談加薪、解決糾紛、到親密的人際關係、教養子女，談判無所不在。
這本書會教你，談判沒那麼難，只需要一些預備知識和觀念。
本書作者理查．謝爾，多年來主持華頓商學院的「高階主管談判研訓班」，本書融合了他豐富的實務經驗與教學成果，輕鬆帶你入門，學會談判。
首先，每一次談判都不同，並沒有放諸四海皆準的原則，但是「你自己」是談判成功與否的最重要變數。
誠如作者所說：「我的談判策略從你自己開始。成功的談判，真理只有一個：若想遊刃有餘，你必須學會在談判桌上做自己。讓你覺得彆扭的祕訣和計謀，不可能有用。而且，當你處心積慮地思考下一步時，很容易忽略掉對方洩露的重要線索和資訊。談判不需要耍手段，但有必要保持警覺和審慎。」
所以，本書就從「個人的談判風格」開始。談判風格可分為五種：競爭、合作、妥協、迴避、遷就。每個人依性格不同，在這五種風格上會有強有弱。本書獨創「談判風格評估工具」，每個人可以測出自己的談判風格，配合當下情境，運用不同的策略。
本書是運用一套「資訊為本的談判法」（information-based bargaining），強調事前的規劃與準備、仔細聆聽對方真正的需求、以及留意對方在談判中釋放出的「訊號」。這一套談判法，包含六大基礎：
1. 你的談判風格
2. 你的目標和期望
3. 權威標準和規範
4. 關係
5. 你的對手的利益
6. 籌碼
談判還牽涉到一些必要的心理戰術、提案的時機，本書會教你辨認出潛藏在談判過程中，一些十分重要的心理策略。
本書特色
可學習演練的方法架構：六大基礎、談判四步驟
你可以測出自己的「談判風格」，學習如何善用它；遇到不同風格的對手，也有應對之道
談判的道德問題——談判中往往充滿了謊言，你該說謊嗎？什麼行為才構成詐欺？面對無賴戰術，如何破解？
女性談判者的策略——性別與文化上的差異如何影響談判，如何應對
電子郵件、即時通訊等線上協商方式的談判風險
本書也融合一些知名談判案例，包括SONY的創辦人盛田昭夫、印度國父甘地、美國知名企業家摩根、洛克斐勒、卡內基、房地產大亨川普、談判專家赫贊加(H. Wayne Huizenga)等人的談判策略，以及許多生動實例，可引領想像與學習。
想學好談判，這本書是最佳的起點，由淺入深，幫助你解決問題，贏得更好的人生！
目錄：
推薦序：一本值得細細品味的談判書∕劉必榮
第二版序
前言：一切操之在你
善用你的工具箱：一切操之在你∕方法：資訊為本的談判法∕從做中學
第一部 有效談判的六大基礎
第1章 基礎一：你的談判風格
對山說話∕談判之路∕人人都是談判者∕你的談判風格是什麼？∕五大策略和談判風格：一個想像實驗∕合作風格vs.競爭風格∕性別和文化∕超越風格—如何有效談判∕從紐約到梅魯山∕結論
第2章 基礎二：你的目標和期望
目標：不設定就無法達成∕目標和「底線」∕你到底想要什麼∕取法乎上，得其中也∕清楚具體∕全心追求目標：寫下來，告訴別人∕帶著目標上談判桌∕結論
第3章 基礎三：權威標準與規範
兩隻小豬的故事∕從豬隻到價目表：「標準」扮演的角色∕一個心理學事實：我們都想要顯得理性∕一致性原則和「規範性優勢」∕小心一致性陷阱∕利用觀眾∕甘地坐頭等車廂∕市場上的標準和規範∕定位主題：「臨時美國行不通」∕權威的力量∕結論
第4章 基礎四：關係
互惠規範∕摩根交到一個好朋友∕「最後通牒賽局」：測試公平的觀念∕規畫談判時的關係因素∕個人關係vs.工作關係∕建立工作關係的心理策略∕關係的陷阱∕結論
第5章 基礎五：你的對手的利益
找出對方的目標∕談判老手的規畫行為∕找出決策者∕尋找共通點：對方重視的利益如何能幫助你達成你的目標？∕找出可能阻礙協議的考量：對方為什麼會說「不」？∕尋求低代價做法：解決對方問題，也讓你更接近自己的目標∕結論
第6章 基礎六：籌碼
籌碼：需求和恐懼的平衡∕哈納斐人質事件∕誰掌控現狀？∕威脅：必須有憑有據∕時間是哪一方的考量？∕創造動能：略施小惠∕創造出「不成交，對方會損失很大」的景象∕三種籌碼類型：正面、負面和規範型∕聯盟的力量∕常見的錯誤籌碼觀念∕家庭、公司和組織內部的籌碼∕結論
第二部 談判過程
第7章 第一步：準備好你的策略
談判的四階段∕準備步驟一：評估情境∕摩根先生，你一定搞錯了∕除非你認為我能再省吃儉用∕富蘭克林的用餐協議∕準備步驟二：搭配情境、策略與風格∕準備步驟三：從對方的觀點來檢視情境∕準備步驟四：決定如何溝通∕整理成綱：你的談判計畫∕結論
第8章 第二步：交換資訊
目的之一：建立親和感∕相似性原理∕親和感陷阱：過與不及∕目的之二：找出利益、議題和觀點∕先探詢，再表態∕目的之三：透露期望和籌碼∕結論
第9章 第三步：開場與讓步
問題一：我該不該搶先開價？∕問題二：開高還是開平？∕最高合理開價為何適用於交易型談判？∕最高合理開價的注意事項∕問題三：哪一種讓步策略最有用？∕情況不同，讓步手段也不同∕純交易中的議題取捨與討價還價：整合性協商∕淺談「黑臉∕白臉」輪番上陣∕結論
第10章 第四步：結束與取得承諾
呼叫野蠻人∕結案因素一：利用稀少性效應，注入急迫性∕回到野蠻人之爭∕結案因素二：對於談判過程投注過多∕損失趨避的心理∕克萊維斯收購RJR大結局∕較和緩的結束戰術：我們該不該均分差異？∕萬一談判破局，該怎麼辦？∕重啟談判∕不要滿足於協議—取得承諾∕四種承諾程度∕結論
第11章 與魔鬼談判，又不出賣靈魂：談判的道德
談判者的核心道德問題∕道德優先，但不是最後考量∕最低標準：遵從法律∕法律之外：淺談道德∕議價道德的三個流派∕道德流派實例∕與魔鬼談判：自衛的藝術∕「那只是我私下開的價錢」∕競價大戰∕如何應付不道德的戰術∕無賴戰術面面觀∕結論
第12章 成為一個有效的談判者
「有效」談判∕高度合作型談判者的七大工具∕高度競爭型談判者的七大工具∕最後提醒
附錄A 談判風格評估工具
第一步：談判風格自我評估問卷∕第二步：記錄結果∕第三步：標出得分∕第四步：個人談判風格深入分析
附錄B 資訊為本的談判計畫
註解
參考書目
致謝
推薦序：一本值得細細品味的談判書
最近美國賓州大學華頓商學院的談判書，一下子在坊間變得很紅，大家都想一窺，到底華頓這派跟哈佛那一派有什麼不同。其實，談判理論基本上沒有太大差異，差別在各家的偏重不同。在學術界，有的人把重點擺在利益，有的擺在權力，有的擺在關係，有的擺在資訊，有的擺在戰術，有的則主張用電腦或公式來計算。在實務界，差別在談判風格的不同。有的主張先取得對方一個Yes，然後從小Yes到大Yes，一步步達成協議。另一派則主張從No開始，先讓他說不，或我們自己先說不，然後先破後立。這就像打國際籃球賽一樣，不同國家的人打籃球，有不同的戰術戰法，但是籃球的規則（在這裡就是談判的基本理論）是不會變的。
謝爾教授這本書《華頓商學院的高效談判學》的重點在「資訊」，他把它稱為以資訊為本的談判（information-based bargaining），也把自己這一派稱為懷疑學派。他表示很多人以為學了一套談判技巧，就可以用在所有的地方，這是不對的。因為每一個人，每一個談判情境都不一樣，所以我們需要的是一個情境戰略。
這個破題破得相當好。因為不只是學談判的人，很多學者寫談判書，也都認為他的技巧可以放諸四海皆準。事實並不是這樣：每個人的風格不一樣，沒辦法強求，每個談判情境也不一樣，戰術根本無法拷貝。
作者於是根據談判各造所認知的「未來關係重要性」，以及他們所認知的「利害關係衝突強度」，將情境分成四個象限，整本書就根據這四個象限的特性與需求，發展出不同的談判策略。這些策略又都建築在包括「個人談判風格」在內的六個談判基礎之上。六個基礎就像六根支柱，支撐起作者整個談判的戰略體系。這讓這本書讀起來很有系統，讀者可以按部就班，循序漸進地增進自己的談判智能。
作者在書中也引用了很多心理學的理論，做為討論談判戰術的基礎。這比單純心理學的討論要有意思，也更能跟實務結合。書中有一段談到開價的問題可以特別提出來討論。作者說，很多人問道，為什麼不乾脆開一個價錢就好，這樣就不必花時間討價還價了。這個問題其實我很多學生也遭遇過類似問題：他們在公司當主管，底下一些員工也許因為太單純，也許因為家裡沒什麼經濟壓力，平常買東西的時候就很少殺價。所以當我這些學生告訴他員工，賣東西的時候開價可以開高一點，好預留讓步空間時，常會被問：「為什麼要這樣？」
過去我都告訴學生：「你可以反問他：如果別人開價，你會相信那是底價嗎？」如果他回答說「不會」，那就可以接著問：「那人家為什麼會相信你開的是底價？」所以就算你一端出來的就是底價，對方還是會殺價，對不？這時端出底價的不就虧了？
謝爾教授在書中則提出了一個新的發現。他說過去他也不喜歡殺價，現在發現美國人愈來愈喜歡殺價，不殺價的只佔人口百分之十五。因為現在資訊愈來愈發達，上網找資料愈來愈容易。尤其是買車，很多人從網上蒐集到了資訊，都認為自己現在很內行了，所以一定要用這些資訊殺一下價，才有成就感。這個發現很有意思，因為他講的不單單是心理學上砍價的快感，而是網路發達以後，談判者所累積的資訊自信。這是過去談判書籍比較少觸碰到的部分。
作者對談判倫理的討論也很精彩。企業有企業倫理，談判也有談判的倫理或道德。這個問題該怎麼處理？這個問題困擾過很多談判學者，就好像讀孫子兵法的時候一樣，很多人都想理出一套邏輯，說明孫子所說「兵者，詭道也」，其實和我們的道德規範並不相悖。談判上最常被提出來討論的道德問題，就是在談判桌上能不能說謊話。純道德主義者當然說不行，可是這個原則如果切實執行，很多談判都沒辦法進行了。比如我們在談判收尾時，為了維持關係，可能會說：「跟您談判真的很愉快。」其實這是一句謊話，因為我並不愉快。可是我們能說實話嗎？所以才有學者指出，這不是謊話，它只是「不真」。
謝爾教授用了一整章（第十一章），從三派不同理論，探討談判道德的問題，非常精彩。比如他說，今天有人問你：「你知不知道（某件事）？」，事實上你是知道的，但如果講實話，會影響我們的談判利益，這時你會不會講實話，跟他說你知道？理想主義者會拒絕回答，設法把話題導向別的地方。因為他們不願意講真話，也不想講假話，只好不講。務實主義者則會說「不知道」。理由是只要對方無法偵知我到底知不知道，就不會知道我有沒有說謊，所以就不會影響到日後雙邊關係的發展。會不會影響到日後關係的發展，是務實派行事的指導原則。像類似的討論，書中都有非常暢快的交鋒，很值得一讀。
讀談判書，必須先把作者的論點，在這麼多談判書中找到定位（以這本書而言就是強調「資訊」、「情境」），並且看他所介紹的策略，反映出多少美國人的思維，看哪些我們可以拿來用，哪些因為文化差異（作者書中談到文化差異的部分也很精彩）無法照搬過來，以及他所討論的爭議性問題是否能引起我們心中的共鳴。就這幾點來看，謝爾教授這本書都是很值得推薦的書。所以我願意把這本書推薦給對談判有興趣，並且想發展出有效談判策略的所有朋友。
劉必榮（東吳大學政治系教授，和風談判學院主持人）
前言：一切操之在你
我在華頓商學院教談判，課堂上都是全球頂尖聰明的企業人士——他們既是學生，也是企業主管。另外，我還主持專為高階主管開設、為期一週的「華頓高階主管談判研訓班：談出你的優勢」。不過，即使擁有這些資歷，我還是得承認，談判依舊讓我有些緊張。事實上，有時我甚至不知道我在談判，等到發現時都已來不及了。
例如，不久以前，我和家人共進晚餐時，電話響了。我接起電話，是隔壁鄰居十幾歲的女兒愛蜜莉打來的。
「我正在為學校的壘球隊籌募今年冬季打錦標賽的資金，」她解釋道，「我們在義賣柳橙和葡萄柚這類柑橘類水果。您要買一點嗎？」
我們和愛蜜莉一家人是好朋友，她四歲時我就認識她了。我當然願意贊助。
「告訴我妳們有什麼，」我說。
她說明了各種包裝的價錢：綜合小包裝十一美元，多幾顆葡萄柚則二十美元，大包的三十五美元。我不確定是否有必要買下價值三十五元的各式柑橘。
「好吧，」她推銷完畢後我開口。「我買十一美元的小包裝。」
這個時候，我太太蘿賓在一旁叫我。「問問愛蜜莉關於天竺鼠的事情！」她說。我一臉困惑。
我的老大，班，也湊過來，提高音量說：「奈德的天竺鼠，」他解釋道。
「問她這個週末我們不在家的時候，她能不能幫忙照顧奈德的天竺鼠。」我八歲的小兒子奈德最近養了一隻天竺鼠，感恩節假期在即，需要找個人來照顧牠。
「啊！」我說。我回到電話上，「妳這個週末在家嗎？」我問。
「在啊！」她回答。
「能不能請妳幫我們照顧奈德新養的天竺鼠？我們要去紐約，需要有人來照顧牠。」
「沒問題，」她爽朗地回答。她見機不可失，繼續推銷。「這樣的話，你要不要考慮買二十元包裝的水果？」
決定權操之在我。「好啊，」我笑著說。「我們就買二十元的。」
談判——從華爾街的大型併購、工作上的預算討論、到閒話家常——往往會有意外轉折，而且牽一髮而動全身，因此現在美國有很多相關院所開設了為期一學年以上的談判課程。事實上，它們大部分都相當熱門。為什麼呢？因為學生入社會後——無論是商業、法律、醫學、教育、政治界，或是公家機關——對於談判這件事都感到惶恐，而亟需改善其技巧。他們知道，日後若想在企業界或專業領域擔任領導者，就必須面臨各種談判挑戰，因此想要克服心中的緊張，強化信心。
這些學生的想法是對的，因為，緊張的確會影響談判表現。緊張讓我們無法才思敏捷，還會窄化我們思考問題的眼界。最重要的是，緊張讓原本理性的人在面對「我該如何談判？」這個問題時，尋求過分簡化的答案來脫身。他們緊抓「雙贏」或「單贏」這類字眼，希望能拼湊出談判的真諦。緊張的談判者希望能找到制式的策略，讓自己有掌控全局的感覺。
可是，企圖簡化談判根本就是徒勞無功。首先，談成的交易絕對都是雙贏的交易。除非雙方都認為能從交易中獲利，否則根本就不可能達成協議。其次，「單贏」通常只是我們在不滿對方時的一種說法。最後，通用策略（放諸四海而皆準的策略）根本就是假象。談判老手很清楚，各種情況和個人變數太多，沒有一種策略能夠適用於所有情況。
為了提升技巧，你得摒除這類膚淺的談判概念，正視你的緊張，接受談判對手和談判情況各異的事實，並且學會務實地善用這些差異——同時又不失道德和自尊。想要達成這些目標，簡單幾句口訣是不夠的；你需要汲取有效又可靠的談判過程知識，培養出自信態度。
這種知識是存在的——談判研究和文獻已經蓬勃發展了超過二十五年——可是卻取得不易。談判學者把他們的研究結果發表在學術雜誌和書籍上，一般實務界的談判者無緣拜讀。而且，市面上關於談判的著作百家爭鳴，一般讀者難辨好壞。體育運動界或好萊塢經紀人適用的技巧，不見得適合你。
善用你的工具箱：一切操之在你
因此我寫了這本書。我在華頓商學院教學期間，曾仔細閱覽學術界及市場上有關於談判的著作，搜尋能幫助人們在談判桌上達成亮麗成果的方法。我特別用直接易懂的方式來整理這套知識，以供忙碌的人們使用。
我的談判策略從你自己開始。無論是我個人的經驗，還是許多的研究結果都指出，你其實已經具備一個優秀談判者所需的一切條件。你本身的談判「工具箱」已經萬事具備。這些基本溝通與認知技巧不但幫助你一路走來——持續朝你的個人與職涯目標邁進——也能幫助你有效談判。無論職位高低，只要了解自身的優缺點、審慎規畫、不斷練習以精進技巧，人人皆可提高談判的績效。
有人天生擅長與人合作；有人喜歡採用競爭手法；也有人用兩種方式都能達成目的。不過，成功的談判風格，真理只有一個：若想遊刃有餘，你必須學會在談判桌上做自己。讓你覺得彆扭的祕訣和計謀是不可能有用的。而且，當你處心積慮地思考下一步時，很容易忽略掉對方洩露的重要線索和資訊。談判不需要耍手段，但有必要警覺和審慎。談判高手態度誠實，多問問題，仔細聆聽，並且專注於他們和對方在談判桌上想要達成的目標。
談判不是複雜的航太科學，但也不至於簡單如直覺。任何身分地位的人，都可能在重要的談判場合上，被直覺拖垮。要想獲得改進，就要拋開成見、接納新知。最重要的是，你必須學會辨識出潛藏在談判過程中，一些十分重要的心理策略。
舉例來說，本書描述談判高手在觀察談判桌上的情勢時，注意到的不僅僅是報價、還價和成交，還能看出檯面下的心理與策略趨勢。他們會留意各方在互惠規範上的立場。他們伺機運用心理學家所謂的一致性原則（consistency principle），讓對方謹遵標準、固守他們先前的聲明或立場；而且，他們知道提案的時機和提案的內容一樣重要。即使你願意無條件讓步，人們還是需要感受到他們「賺到」便宜。
談判過程中諸如此類的知識和模式，能幫助談判老手組織提案，預測對方的下一步。等你學會觀察談判場合上的種種特質，你將能更準確地「判讀」談判情勢，並且更有自信地採取行動。
 方法：資訊為本的談判法
我把我的談判法稱為資訊為本的談判法（Information-Based Bargaining）。這個方法著重於談判的三大層面：事前徹底規畫與準備、仔細聆聽對方真正的需求、以及留意對方在談判中釋放出的「訊號」。資訊為本談判法一如其名，必須針對整個情勢和對方的一切，蒐集大量可靠的資訊。
我的方法強調六大要素，我將它們稱為「有效談判的六大基礎」。本書第一部分將介紹這六大基礎，它們分別是：談判風格、目標和期望、權威標準與規範、關係、對方的利益，以及重要談判資產中的種種因素——籌碼（第六章將詳細說明）。準備好這六大基礎相關資訊，你就可以展開談判過程，那是你多少可以預期的，從草擬談判計畫、初步交換資訊、明確地來回談判、到最後成交進入承諾階段。本書第二部分將引領你逐步走過這四個階段。
資訊為本談判法屬於談判學中的「懷疑學派」。它將你每次面對的情勢和對象視為獨一無二，避免魯莽地對他人的目標與動機做出過分自信的假設。此外，它還強調為每一個案量身訂做「情境策略」（situational strategy），而不是提出一體適用的通則。
為提高學習效果，本書列舉多位談判高手的親身經歷，來說明資訊為本談判法的原則。你將從不同文化與時代的成功人士身上見證到有效談判的策略，包括索尼集團（Sony Corporation）傳奇性的創辦人盛田昭夫（Akio Morita）；約翰．摩根（J. P. Morgan）、洛克斐勒（John D. Rockefeller）、卡內基（Andrew Carnegie）等美國大亨；當代談判專家赫贊加（H. Wayne Huizenga）、唐納．川普（Donald Trump）；歷史人物甘地（Mahatma Gandhi）和富蘭克林（Benjamin Franklin）；以及其他不那麼知名、但極其優秀的商界人士與社會賢達。你將見到這些專家是如何成功的，同時也從他們偶爾的挫敗中學到寶貴教訓。
這些典範人物足為吾師，但比他們的經驗更重要的是他們的談判態度。談判高手會認真看待每一次談判，而且謹遵專業立場。他們隨時都可以離桌走人。無論對方怎麼出招，他們都能站穩腳步，立刻回應，並且耐心持續地向目標邁進。
談判高手會在談判桌上遵守非常明確的道德規範，不受對方所做所為影響。他們知道哪些動作符合「遊戲規則」，哪些動作偏離道德規範。想要有效談判，你需要發展出自己的一套談判道德。第十一章將為這個重要議題提供思考架構。
從做中學
我在華頓的高階主管談判研訓班上，很喜歡引用紐約律師兼談判專家詹姆斯．弗倫德（James C. Freund）說過的一句話。弗倫德寫過許多關於企業併購和談判方面的書，他曾說過：「歸根結底，你不能看書學談判。你必須實際上談判桌。」
我同意。這本書可以教你改進談判技巧——但無法取代實際談判。所以，請你將本書的知識當作基礎，建立起屬於你自己的有效談判模式。把每一次的談判機會看作是增進技巧的「實驗室」。等到經驗與信心逐漸累積後，你將發現談判不再是充滿焦慮的接觸，而變成令人享受——而且有利可圖——的挑戰。
書摘：
烘焙還是得用手邊的麵粉。——丹麥俗諺
兩名男子走進紐約市萊辛頓大道的辦公大樓，來到高樓層的會議廳。那是冷冽的一月天。他們彼此友善地打招呼，但顯得拘謹。兩人隨後在偌大的會議桌前對坐下來，開始討論這兩家大公司合併的可能性。
會議桌的一邊坐的是彼得．朱萬諾維奇（Peter Jovanovich），哈考特—布雷斯—朱萬諾維奇（Harcourt Brace Jovanovich, HBJ）出版公司不可一世的執行長，該公司如今面臨嚴重財務危機。朱萬諾維奇身為公司創辦人之子，竭盡全力想要保住這個家族事業。桌子對面則坐著積極而強勢的大眾戲院（General Cinema）老闆迪克．史密斯（Dick Smith），這家資金充沛的集團一直處心積慮想跨足出版事業。隨侍在側的，則是多位蠢蠢欲動的法務與財務顧問。
雙方事前都費盡心思為談判開場準備了周全的「草稿」。史密斯是買家，經過幾個月的分析，他確定HBJ公司是大眾戲院集團的完美對象，可是，他不知道朱萬諾維奇是否認同這個大好機會。史密斯準備了詳盡的報告，介紹大眾戲院的財務實力和商譽。他想要對HBJ遭遇困難表達同情，並願意協助開創契機。可是，他會很小心，不讓對方對於他的開價有過高的期待。
朱萬諾維奇的團隊也非常看好這筆交易，準備讓朱萬諾維奇扮演好「聆聽者」的角色。他們認定大眾戲院集團提出的合併條件，最有可能讓HBJ公司起死回生，不過，他們也建議要戒慎恐懼：朱萬諾維奇雖表露興趣，但態度要維持曖昧，不可亮出底牌，或顯露急迫。
此時，史密斯開始發言，還沒說幾句話，朱萬諾維奇就打斷他——HBJ團隊一陣騷動，不知如何面對這脫序的演出。朱萬諾維奇有何意圖？
他一面說話、一面從大衣口袋裏拿出一個小盒子，放在他和史密斯中間的桌上。朱萬諾維奇把盒子打開，是一只刻有HBJ字樣的手錶。他把手錶推向史密斯。
「我父親總是會在新的合作關係展開時，送給合夥人一只這樣的錶，」朱萬諾維奇說。「這象徵我衷心相信大眾戲院是HBJ最合適的買家。」
兩人都非常清楚，這段肺腑之言實在大膽。頓時之間，會議室裏的緊張氣氛緩和了下來。以兩人為首的兩個團隊開始真心誠意地暢談合作細節。這場會議一直開到夜幕低垂。
對山說話
早在這場會議的許多年前，位於數千英哩之外的東非的坦尚尼亞，代表阿魯沙兩個族裔的兩位耆老在上午時分於茂密大樹下舉行會談。一萬四千呎高的梅魯山聳立在遠方。兩位老者各有一群族人陪伴，兩方人馬在樹林空地上互相對峙著。
在非洲鄉下，大樹下就是會議室。這些大樹和鄰近村莊的幾千棵大樹一樣，是阿魯沙村民閒暇之餘議古論今的聚集場所。這一天，大樹下進行了一場協商。
兩位耆老以正式口吻交談，描述兩位比鄰耕作的農夫之間的糾紛。兩人各自列出一長串抱怨和要求。兩位當事人也各自在自己族人的支持下，叫囂著回絕對方的要求，自己這一方的長老發言時，更是在一旁鼓譟。
事情的起因是：雙方都堅稱某塊無人繼承的空地屬於自己。兩位農夫的爭執引來了嚴重後果：其中一位農夫之子把對方的灌溉閘門給搗壞了；對方因他擅自闖入而把他痛打一頓。護子心切的農夫一狀告上長老，要求召開正式會議解決這個問題。
依照當地的說法，阿魯沙將談判的開場階段稱為「對山說話」。過程非常順利，而且預計將會談上一整天，所以大家都帶了午餐。
談判之路
兩組人馬，兩個問題，兩種文化。可是，這兩次情況中，人們進行的都是一種叫做「談判」的過程——這是一種一眼就能看出的，幫助人們達成目標、解決問題的人類活動。以上兩個例子都以成功達成協議收場。究竟談判是如何、又為什麼能達成這種結果，這正是本書的主題。
有史以來，世界各地的人們不分文化，都以類似的方式進行談判。阿魯沙的老者如果來到紐約朱萬諾維奇和史密斯的會議現場，也許不懂他們在談些什麼，卻能看出朱萬諾維奇送史密斯禮物的目的和價值。阿魯沙的談判牽涉到的是紛爭，而不是一樁交易。可是，我們會看到，其結局也是交換禮物。禮物是人類關係中的通用語言。而談判基本上談的就是這種關係之下的互惠規範（reciprocity norms）。
談判是透過一種審慎協同溝通的形式來進行，而且通常可明顯區分為四大步驟：準備、資訊交換、檯面上交涉、達成協議。在複雜的商界大案中，律師和投資顧問齊聚會議室，他們討論問題，而且通常會先提出比預期結果更高的要求，並開出較差的條件。在坦尚尼亞，阿魯沙村民們訂出議程、列出要求、然後「對山說話」，提出過於誇張的報價和還價。他們也一樣，從反覆測試中找出可能的協議之界線，並且從對方釋出的信號中觀察出被接受、和不被接受的條件可能是什麼。然後，大家開始做出讓步，達成協議。簡而言之，談判就是一場四幕舞碼，如果雙方都是有經驗的舞者，便能收到最大的成效。
人人都是談判者
我們每天都會談判好幾次。我們從兒時就開始透過談判爭取想要的東西：別人的關注、特別待遇、增加零用錢。長大後，爭取的慾望就更複雜了，仔細觀察，這些慾望和我們兒時想要的其實也沒什麼不同。談判是一種基本的、特別的人類溝通方式，只不過我們有時並不明白我們正在談判。一言以蔽之，只要發生以下情況，都可以稱為談判：
談判是一種互動的溝通過程，發生於我們對別人有所求，或別人對我們有所求的時候。我們在家裏餐桌上談判的次數，不會少於在會議桌上。可是，有時候基於我們的私人關係和專業角色，會使我們選擇完全合作，甚至做出犧牲，而不是談判出「最有利」的解決方案。當暴風雪來襲，社區大停電時，鄰居上門求助，我們不會和他爭論，而是立即伸出援手。如果基於工作職責要我們提供百分之百的顧客服務，那麼當顧客有所求時，我們就會盡量照辦。
談判的情況有很多種。與親友洽談行程、飯局、義務或責任，比較屬於解決問題，而非交易。這是因為我們面對所愛的人，談判方式和面對陌生人不一樣。
撇開與我們關係親密的人不談，我們面對的是一個複雜的談判世界，銀行、商店、旅館、航空公司、信用卡公司、保險公司等服務支配著我們的日常生活。在工業化國家裏，這類顧客談判多半由市場居中斡旋，而我們需要支付標籤上的價格。不過，美國的消費者學得很快，像是醫院和百貨公司等服務的談判空間其實比我們所想的還要大。今天「顧客滿意」通常是指：不協商者付標價，協商者則可以用低於標價的金額買到東西。
還有一些地方盛行討價還價。逛一趟印度或埃及的傳統市場，你就會看到，就連最簡單的買賣都得議價一番。在這些社會中，談判不光是商業手段，同時也是一般人表達意見、甚至娛樂的重要形式。
最後，在職場和專業領域中，面對同事、上司、廠商，以及公司最高層的執行長和董事會時，我們都藉由談判來完成任務。在公司裏透過談判來解決問題，的確是讓許多人每天傷透腦筋的情況。
如同我在前言提到的，以上種種談判場合讓許多理性之人感到坐立不安。他們會覺得有壓力。
熟知談判過程和交易策略有助於減緩這種緊張心態，讓你能專心改善談判結果。想學好這方面的知識，就要立足於一切談判的起點：從有效談判的第一個基礎做起——也就是你的談判風格和特性。
你的談判風格是什麼？
你的個人談判風格是交易時的重要變數。如果你不了解你自己的本能和直覺會在各種場合發揮什麼影響，就不容易事先規畫出有效的策略和回應。
身兼華納傳播公司（Warner Communications）創辦人與時代華納前執行長的史蒂夫．羅斯（Steve Ross）好勝心超強，有一次，他搭乘華納集團的噴射機，和他的太太及另一對夫婦玩紙牌遊戲。飛機準備降落前的最後一場牌局，他輸了——他居然下令要機長在空中繞圈子，直到他贏了才准降落。這也是羅斯在商場上的行事風格，想要和他談判的人，最好先了解他的個性。
反之，CNN訪談節目《賴瑞金現場秀》（Larry King Live）的超人氣主持人賴瑞．金是媒體界公認的好人。他的經紀人曾經有意另覓其他合作的電視網，希望用其他更好的機會，來要求CNN老闆泰德．透納（Ted Turner）為他加薪好幾百萬美元。
經紀人的計畫進行得很順利，有好幾家電視網提出了七位數的報酬想要挖角，可是，透納絲毫不為所動。於是，經紀人威脅「跳槽」，表示如果透納不給加薪，賴瑞．金就要改為其他電視網效勞。
透納認識賴瑞．金多年、深知他是個忠誠、合作的人，不是個強硬的談判者。透納趁經紀人來訪，當著他的面打電話給賴瑞．金，透納先和賴瑞敘舊，並誇讚他一番，接著，就提出要求：「留下來，」透納說。
「好的，」賴瑞簡單地說，「我就留下來。」
經紀人氣炸了，可是賴瑞很高興。他對於目前的薪水很滿意，而且他也喜歡泰德．透納這個人，更對於透納喜歡他感到高興。泰德給賴瑞意思性地加了點薪水。泰德贏了。
啟示：如果你為人善良，硬要在談判桌上裝出史蒂夫．羅斯般的強悍，可能很勉強。即使你辦得到，也撐不了多久，發不了威。如果你天生就是個好勝的談判者，不管你怎麼掩飾，想贏的天性還是會表露無遺。事實上，即便你骨子裏恨透了談判，只要你接受自己的個性，截長補短，你還是可以表現得很好。
所以，在了解談判之前，我建議你對著鏡子好好自省。你信手拈來，最感自在的招式是什麼？如何利用這些天性建立起能達成目標的有效技巧和策略？了解自己，充分利用你與生俱來的優勢和才能，任誰都可以成為談判高手。
五大策略和談判風格：一個想像實驗
在探索個人的談判優勢之前，不妨試試以下的想像實驗。假設你和其他九位陌生人一起坐在會議室圓桌前。此時，有人走進來宣布：「現場有誰能說服坐在你對面的那個人起身、繞過桌子、站到你後面，頭兩位成功的人，可以各獲得一千美元的獎勵。」
現在你腦中浮現這樣的場景了嗎？十個彼此不相識的人圍桌而坐，你也是其中之一。最先說服對面的人站起來，繞過桌子來到你後面的兩個人，可各獲得一千美元。其他人則一毛錢也得不到。
面對這麼奇怪的賺錢機會，你會採用什麼策略呢？動作要快，因為其他人也在思索該怎麼做。
繼續讀下去之前，先閉上眼睛，想想你的反應。把你最先想到的策略寫下來。然後再想想是否還有其他的做法。先思考你自己可能採取的行動後，就更容易理解我接下來要介紹的五大萬用談判策略，並且更了解你的個性在談判桌上扮演的角色。
其中一種反應，是好好坐著、不動如山，以防這是個騙局，或避免像傻子一樣被一個陌生人說服，跑到對面去。你可能會說：「我不喜歡談判，若非必要，絕不談判。」這就是我剛剛提過的那位網路大亨最喜歡的迴避（avoiding）反應。有些人會認為，迴避談判其實是推諉，不屬於談判策略。可是，我們不難發現，許多重要的談判中，常會有一方故意不上談判桌。多年來，北韓成功地迴避核武計畫談判——同時又能逐步提高他們的談判籌碼。美國總統大選期間，支持度領先的候選人常常會拒絕對手要求增加辯論次數的談判。一般說來，對現狀滿意時，迴避是個好策略——可是，卻比較不適用於現在這個例子。
也許最可能的反應是向對方表示願意分一半的獎金給他，請他過來站在你後面。這叫做妥協（compromise）方案。對坐的兩個人說好平分獎金。妥協是個簡單、公平又快速的策略，可以在友善的氣氛下達成協議。可是，它適合用在這個離席易位的例子當中嗎？你和對面的人也許很快就同意一起合作、平分獎金，但誰要起身，誰要坐著不動呢？爭執不下的這幾秒當中，可能別人就已經跑到對面了。由誰移動的這個問題，是沒有妥協方案的——因此，簡單的妥協策略無法完全解決問題。還需要搭配其他策略。
這就是我要提出的第三大策略——遷就（accommodation）。你可以直接起身，跑到對面。如果你在對方提出平分獎金的情況下這麼做，之後雙方對於金額的問題有所爭議時，你可以將最初平分獎金的承諾視為談判標準。可是，你也可能一毛都分不到。其他採行百分之百遷就策略的人一聽到對方提出平分獎金，就先你一步跑到對面了。不過，這麼做也會有問題。對方受惠於遷就策略，獲得一千美元獎金，而跑過去的人可能空手而歸。這些願意遷就的談判者必須相信對方會平分獎金——而且又是在沒有保證的情況下。另外，別忘了——談判桌前大家都是陌生人，之後也不會再見到對方。
第四種反應採用的是競爭（competitive）策略，志在獨得一千美元，並且掌握如何與別人分錢的權力。做法之一，是先跟對方說好平分，事後再反悔——違背協議。這麼做顯然不道德，可是還是有人會這麼做。畢竟，食言不算違法。另一種更惡劣的做法是謊稱你摔斷了腿，乞求對方盡速移駕。難道所有的競爭策略都像這兩種做法有道德疑慮嗎？不是的。我們會在稍後看到許多完全符合任何道德標準的競爭策略案例。可是在我們想像實驗中的這個例子並無法兼顧道德和競爭。更何況，這項策略也和妥協策略一樣，執行的時間太長了。
最後一項策略算是本例中最有創意的。你立刻起身、一面跑、一面大叫：「我們兩個同時跑到對方的椅子後面！我們可以各得一千美元！」這個方法行得通——如果你們動作夠快的話。這叫做合作（collaborative）策略，又稱為問題解決（problem-solving）策略。使用這種策略的人不為如何分這一千美元傷透腦筋，聰明地想出了雙方各得一千美元的好方法。
這種合作策略通常最難執行。必須徹底了解問題，透過周全的分析、誠實揭露利益、腦力激盪出各種做法、找出最漂亮的方案，並且使用公平的標準和規範來解決棘手問題。就許多方面來說，它代表著一種理想（ideal）。我們會發現，問題解決策略特別適用於複雜的協商，像是國際外交、或企業的合併或收購談判等等。在家庭協商中，若想避免任何人成為「贏家」或「輸家」時，這種策略也非常有用。可是，合作的策略會遭遇不少障礙，像是雙方缺乏互信、貪婪、個性、文化差異等，或者只是因為缺乏創意。
這五大策略中，你想到了幾個？還有，哪些是你覺得執行起來最自在、最自然的？現在，我們可以利用我們對於這五大策略的了解，找出最適合你個人的談判風格。
書末的附錄A是我們在「華頓高階主管談判研訓班」使用的自我評估測驗，它可以幫助你找出你最喜歡的談判風格。答題和算分只需五分鐘的時間，我建議你現在就翻到附錄A，去做做看「談判風格自我評估」。算出得分後，再回到本章繼續讀下去。若想了解各種談判風格、以及它們之間的作用情況，可隨時參考附錄A。
所謂的個人談判風格，說穿了只是你在談判時，會採取某些特定行動的傾向和意願。這些意願來源甚廣——童年、家庭、剛入社會的經驗、恩師、道德規範或信仰等等。隨著你對談判知識的增加、越來越有自信心，你的風格可能也會跟著改變。可是，我依然相信我們每個人都有一組核心個性特質，想在基本的談判偏好上做出大幅改變是很不容易的。
每個人的風格或風格組合不同，也會衍生出不同的才能。在同一種情況下，喜愛競爭者能比別人更快看出該如何取得權力和籌碼。這種人比別人更喜歡透過議價來獲得好價錢，並且得到極大的成就感，也能在更多情況下善用競爭策略的優勢。
偏好遷就者擁有團隊合作和幫助別人的才能，即使在利益衝突之下也不例外。當我們一心想著價錢時，這種人卻著重人際關係層面。至於偏好妥協的人會比別人更常、更快地尋求簡單而公平的方法，讓雙方透過輪流或平分，迅速解決歧見。最後，喜歡在談判桌上與人合作者總是主導著談判的進程，提出許多問題，盡量發展出各種看待議題的角度來符合多方需求——其中也包括他們自己的需求。他們非常享受於複雜、冗長的談判過程，這是那些只想要妥協的人所不能理解的。
「談判風格評估工具」是了解你個人風格的一個好的開始，不過，在你的談判學習之路上，它只不過是其中一個分數。等你從本書中讀到各種談判情況，在人生中遇到各式各樣的狀況，不妨留意看看，哪些是你最喜歡，哪些又讓你備受壓力。那些讓你樂在其中的風格，是因為你擁有那方面的才能。好好利用這些經驗所得，誠如本章一開始提到的丹麥俗諺：「烘焙還是得用手邊的麵粉。」
性別和文化
個人的談判風格偏好來自於深層的心理因素，包括父母親解決紛爭的方式、幼年與兄弟姊妹和玩伴的相處、以及初入社會時學到的教訓等等。這些早期的發展經驗還可能來自於兩個更基本的社會認同層面：我們的性別和文化。這兩大議題極具爭議性，若想徹底討論，很容易掉入毀滅性（和令人誤導）的俗套。不過，研究人員還是從這些變數中找出了一些可靠的事實，值得我們探討一番。
談判桌上的性別差異
研究顯示，男女溝通有別——職場上尤其如此。喬治城大學的語言學教授黛柏拉．泰南（Deborah Tannen）在《男女親密對話》（中譯本遠流出版）和《辦公室男女對話》（中譯本天下文化出版）等著作當中，證明男人比較果斷、較常打斷對方發言、而且更注重強調自己的地位。相較之下，女人較能仔細聆聽、留意情感和諧、而且會輪流發言。你身邊也許有許多感情取向的男人和權位取向的女人，不過，統計數字的確支持泰南的結論。那麼，人們究竟該如何利用這些行為傾向，成為自己在職場上的優勢，而非弱點呢？
針對美國女性所進行的研究發現，性別差異對談判造成的影響有兩大方式。第一，可靠實證顯示，女性——包括從事高利害關係事業者在內——在薪資和升職等重要議題上，選擇進行談判的機率低於男性。從談判風格來看，一般而言，女性比男性較為合作。卡內基美隆大學商學院教授琳達．鮑考克（Linda Babcock）研究發現，男女企管碩士畢業生的薪資出現差異（男比女多了四千美元之多），原因只有一個：百分之五十七的男性畢業生會要求比起薪還高的薪水，至於女性畢業生，只有百分之七會這麼做。無論男女，協商薪資者獲得的薪資、比未協商者平均多出四千零五十三美元。鮑考克在《女人要會說，男人要會聽》一書中，證明其他的研究和案例也都顯示一樣的傾向。我談判研訓班上的學生還提出另一項女人比較順從的佐證：她們倚重「公平」辯論，認為對方也會支持她們理性、友善的做法。這種策略當然也有用，但前提是，對方也得著重友誼關係才行。
我的學生瑪西的經驗，生動說明了性別是如何巧妙地在談判過程中發揮作用。瑪西在進入企管研究所之前，曾在一家中型電腦服務公司工作，而且是全部門唯一的女性。就像鮑考克的研究發現一樣，瑪西接受了公司提供的起薪，沒有任何異議。事實上，能找到這份工作就已經讓她夠高興的了。她努力工作了幾年以後，責任越來越重，最後，她手下的業務已經占了全公司營收的三成——而其他兩位薪水更高的男性同事，所負責的業務各不到營收的百分之一。她認為她有資格加薪。
不過，她用間接的方式提出加薪議題。她請她的主管檢視工作績效。「我認為最好的做法，應該是讓上司自己注意到我的表現，而不是聽我自吹自擂，」她在課堂上告訴我。「我不想讓自己顯得太緊迫盯人。」她的策略並未奏效。上司根本沒時間檢視她的績效。
許多女性可能就此放棄，可是瑪西不死心。她直接去找公司董事長，大膽要求加薪兩成，因為她的男同事薪水比她多兩成，但手下的組員和案子都比她少。所以，加薪兩成實屬「公平」。此舉又失敗了。她說，「我不斷說著『這不公平』。現在回想起來，我對公司奉獻那麼多，就算加薪兩成都還是不公平，可是，我沒膽多要求。我的不安全感一定散發出來了。」而且，她還說，「他們看我每天加班，顯得非常負責任，看起來又沒有另覓出路的意圖，所以根本不急著聆聽我的心聲。」
最後，瑪西終於獲得加薪——可是已經來不及了。等到公司發現她已經申請到華頓的企管研究所，決定捲鋪蓋回學校念書時，才表示要給她多加百分之三十五的薪水。可是，瑪西去意已定。她告訴班上同學：「害怕開口要求是最破壞女人自信心的了。別害怕讓人覺得妳緊迫盯人。」
第二份我認為很有道理的性別研究，則是探討男女的刻板印象。
舉例來說，研究顯示，若女性在交易之前，腦中浮現出女人是弱者的負面形象，則在談判桌上很容易表現不佳。看起來，不管女性使用哪一種談判風格，一旦害怕被視為弱者，信心就會遭受打擊，影響談判實力。她們再怎麼極力想要推翻這種刻板印象，也難以如願，反而導致行為過度誇張，讓成果打折扣。相反的，如果女性在會前憶及女人擅長合作的正面形象，則心路歷程完全相反。此時，自我應驗的預言會創造出順利的談判過程和更佳的結果。然而，在現實中，女人的刻板印象負面多於正面，因此女性談判者往往會遭受學者所謂的「刻板印象威脅」（stereotype threat）。
另一方面，女性談判者若能巧妙地運用別人對於女人的刻板印象，則可以成為極大優勢。至於克敵制勝的能力則需經驗的累積。有位女性談判高手曾來我們班上向全班描述她是如何為處於劣勢的公司談出「勝利」結果。在這些棘手的談判中，一方是債權人、一方是付不出錢的公司。談不好，公司就會破產。很少有女性能完成這艱鉅的任務，但我們這位主講人卻表示，在這難以處理的角力中，她的性別往往是她極為重要的資產。「例如，」她說，「每當對方男性對我做出人身攻擊，我不會為自己辯護。我會等對方之中其他男性幫我說話——屢試不爽——這麼一來，這些男性與我站在同一陣線，對方人馬出現分裂。這是一大優勢。」
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