白露閱讀：百年企業的生存法則
書名：百年企業的生存法則：向老舖學習長壽秘訣
作者：藤間秋男
會計師、稅務師、中小企業顧問、行政事務師，及財務設計師。
西元一九五二年生，一九七五年畢業於日本慶應大學，一九八二年設立藤間會計師、稅務師事務所。現為擁有一百五十位專家的TOMA顧問集團的法人代表。興趣為工作、美食、好酒、卡拉ＯＫ和觀賞音樂會。
【TOMA顧問集團】
擁有八位會計師、二十四位稅務師、五位國稅局局外顧問、八位社會保險勞務顧問、兩位司法顧問，與十位管理顧問等，總計擁有一百五十位專家的綜合顧問集團。集團創業至今達一百二十年。依據「開朗、活力、積極」的理念，強力支援企業，架構永續經營的組織。透過「一站式」（one stop)的特殊專業部門，由企業創業開始的節稅對策，到如何對應稅務調查、做出合理的會計、能獲利的體制、經營計畫、人事勞務計畫、事業繼承、接班對策、如何活用資產……等，TOMA架構出的事業體制，可以快速對應所有的問題。
譯者：呂美女
西元一九五七年生，日本上智大學新聞研究所畢業。
譯有《5∕8人生黃金律》、《即戰力》、《邏輯寫作力》、《品牌ＤＮＡ》、《稻盛和夫的哲學：人為什麼活著？》、《稻盛和夫的中小企業經營塾 》、《敬天愛人》《聖經中的友情》、《一個人最好》、《感受力》、《閱讀整理學》等書。
內容介紹：
什麼樣的企業能夠超越困境、化危機為轉機，並且讓企業壽命活過百年、永續經營？
日本是全球擁有最多「百年企業」的國家。根據統計，日本國內超過百年的企業已超過兩萬多家。這些經歷一、兩百年時光而不衰的企業，在漫長的時間裡，必定會遭遇各種激烈的變化與危機。然而，根據調查，目前企業的平均壽命卻不超過30年。究竟為何會有這麼大的落差？現今的企業又該如何向這些百年企業、老舖學習長壽的秘訣呢？
在本書中，將從各個不同的面向，詳盡說明企業永久經營的秘訣，包括如何積極用人、建立營利模式、訓練經理人和接班人等；有理性的商業戰略，也有感性的人情義理。書中引用了相當多百年，甚至三、四百年的企業為例子，告訴讀者老舖企業的行動模式有何不同？又如何展現「陀螺」式的經營，在堅持理念的同時，還能與時俱進地進行改革？
作為百年企業法人代表，作者希望能透過本書分享企業永續長存的願景與方法，在大環境嚴酷的現今，帶給企業及個人「開朗、活力、積極」的力量。
本書特色
經歷時間的歷練與挑戰、學習化危機為轉機
顛覆企業壽命不過30的理論，創造企業永續經營的秘訣！
企業想要存活一百年，就需要具備能跨越困難的力量。因為在一百年當中，必定會面對無數困難的情況，像大地震、戰爭、全球經濟變遷等等。許多預期不到的事件也可能發生。企業如何跨越這些困難，也就是企業能否存活下去的分水嶺。本書所介紹的，正是從各個面向來分析與探討，企業要存活過百年的經營秘訣。
目錄：
推薦序 具備王道精神的經營理念，是百年企業的生存法則 施振榮
推薦序 歷史淬煉、熠熠生輝的百年企業 林信義
訪問導讀 王品集團董事長戴勝益：經營百年企業，最重要的是領導
訪問導讀 GE台灣執行長許朱勝：要成為百年企業，必須有機成長 為何看不到眼前懸崖？
訪問導讀 台大副校長湯明哲﹕專業經理人要自求多福，進行多角化經營
序章 日本人擅長創造百年企業
■ 日本是全球擁有最多「百年企業」的國家。
■ 日本人是擅長持續作業的民族。
■ 體貼其他企業，自己也會長命。
■ 用良好的型態交棒。
■ 四百九十歲老舖，虎屋的話令人感動。
■ TOMA集團創業一二Ｏ年。
■ 父親跨越危機，交棒給我。
第1章 百年企業與眾不同之處
■ 企業壽命三十年。
■ 經歷四代才能撐過百年。
■ 向老舖企業學習長壽秘訣。
■ 老舖企業的行動模式有何不同？
■ 老舖企業展現「陀螺」式經營。
■ 老舖企業極端重視家規與經營理念。
■ 老舖企業擁有的家訓與經營理念。
■ 堅持理念，同時進行改革。
■ 老舖企業每天開發先進的新產品。
■ 採取守勢，必輸無疑。
■ 徹底執著商品的品質。
■ 徹底做到顧客第一。
第2章 什麼企業能超越困境？
■ 震災時，老舖總經理的思考法。
■ 也有企業把責任推給地震。
■ 地震後，立刻借週轉金的企業。
■ 有些企業的員工，地震後才開始產生使命感。
■ 不少員工在地震後，提高對企業的信任。
■ 有人地震後才啟動能量，開始努力工作。
■ 危機，讓老舖企業更加茁壯。
■ 只跟一家大企業交易，風險很高。
■ 百年企業用長鏡頭探究經營。
第3章 一切依總經理而定
■ 業界環境再差，還是有企業賺錢。
■ 總經理一直掌控業務的企業，很難成長。
■ 試著讓員工去做，總會有成果。
■ 總經理一直怪罪員工，企業很難成長。
■ 如今的主要幹部上班，反倒是總經理比員工還早到。
■ 總經理的器量，決定企業的格局。
■ 總經理有決心，就能改善經營體質。
第4章 架構出能賺錢的機制
■ 賺錢的企業，一定有獲利的機制。
■ 顧客曾要求降價嗎？
■ 可以採用不同的銷售方式。
■ 勢必成功的經營方式。
■ 找到同時讓人生、工作成功的公式。
■ 何謂提升獲利的三大要素？
■ 「招式」無限多。
■ 一口氣提升三千萬日圓的利潤的企業。
■ 地震後，立即採行對策的企業。
■ 一味降低人事費用，風險很高。
■ 好企業隨時尋求好的客戶。
第5章 企業留得住人，就能發展
■ 後藤新平的「留得住人，才是上策」。
■ 徹底培育人才。
■ 讓他想、讓他說、讓他做、讓他反省。
■ 「打雷卡」與「微笑卡」。
■ 用「打雷卡」蒐集客戶抱怨。
■ 用「微笑卡」褒揚員工。
■ 給員工公正的評估。
■ 每天，對員工說一百次「謝謝」。
■ 調查員工的滿意度。
■ 五年後，想成為什麼樣的員工？
■ 企業內的人才應「保持年輕」。
第6章 如何交棒給下一代
■ 企業無法存續，會造成麻煩。
■ 九十歲的總經理，沒問題吧？
■ 老舖企業的繼承，從小開始。
■ 年輕時，到外頭的企業磨練。
■ 做好接班人養成計畫。
■ 考量接班時間表。
■ 讓接班人擔任總經理室秘書，傳授帝王學。
■ 能否當保證人，是能否當總經理的決定因素。
■ 讓繼承人儘早有所覺悟。
■ 銀行最討厭哪一種繼承人？
■ 讓繼承人及早接班，磨練總經理的感覺力。
■ 安排年輕員工跟繼承者一起學習。
■ 一起擬定經營計畫。
■ 互相容忍，避免父子爭吵。
■ 繼承者如果想「超越父親」，就完了。
■ 繼承者需秉持的鐵則為何？
第7章 利用控股公司與下一代連結
■ 義大利的企業，幾乎都是家族經營。
■ 家族內鬥爭，也會影響經營。
■ 何謂控股公司？
■ 世間不缺乏小企業總經理的人才。
■ 利用分公司確認權責範圍。
■ 控股公司的制度還有問題。
■ 有機會晉升總經理，可以讓員工充滿幹勁。
後語
推薦序：具備王道精神的經營理念，是百年企業的生存法則
追求企業的永續發展，經營企業成為「百年企業」是許多經營者努力的目標。當然，要成為百年企業，我認為，很重要的是，經營者要具備王道的精神。而王道精神的核心信念，首先就是要「創造價值」，同時追求所有利益相關者的「利益平衡」，如此，企業方能達到「永續經營」的目標。
對企業經營來說，「創造價值」是生存的基本條件，如果企業不能為客戶創造價值，就會被市場淘汰。而且，企業所創造的價值還要能與時俱進，隨著時間的變遷，市場的需求會改變，原本的產品或服務所能創造的價值就會發生變化，可能變得沒有價值。
創新與分享
另一方面，也可能因為市場上的其他競爭對手都已學會，也都已提供相同的服務，在供過於求下，原本的產品或服務也會貶值。
因此，要能成為百年企業，經得起市場改變的挑戰，企業就要不斷創新、變革，才能持續為客戶創造價值，滿足客戶的需求。
企業在成功創造價值之後，下一步要思考的則是，如何將所創造的價值，與所有的利益相關者分享，如果企業沒有創造價值，則一切都是空談，但在創造價值之後，很重要的是利益平衡，讓所有的參與者能分享利益，如此才能永續。
企業領導人或經營者如能有此王道的基本價值觀，加上不斷培養足夠的經營能力，更重要的是，百年企業一定要建立起機制，將企業的價值觀念深植人心，並有制度地培養接班人才，如此，才能讓企業不斷傳承下去。
對於作者在書中提到的觀念，我也十分認同。諸如要成為百年企業，經營者要有與產業相關者「共存共榮」的觀念，這與我所提的王道精神相符，經營企業要考量利益相關者的平衡及利他才能永續。
佈局的要領
我也認同，企業在平時就要讓接班人才能有所磨練，等待企業營運不錯的情況時，再讓接班接手，如此，將有助接班佈局順利成功。
以宏碁為例，宏碁都是長時間培養接班人才。例如，1992年進行的「群龍計畫」（目標在全球培養100位總經理人才）、「21 in21」（指21世紀要有21家上市公司）等等都是超過十年的人才培養計畫，才讓企業的傳承能順利進行。
此外，在社會不斷進步下，相較於企業如果不成長、沒有創新變革，經營很快就會面臨挑戰，反觀要成為「百年老店」則相對容易。因為，相較之下，經營較為單純，只是一家「店」，例如，提供吃的，這樣的基本需求較不會改變，規模也往往只是老闆加上幾位夥計，相對客戶也較少，經營單純得多，相對經營的挑戰較小。
只不過，百年老店還是會面臨現代化企業的競爭。新崛起的企業競爭對手或新的經營型態發生，都會改變老店既有的生態，如果行業的生態已轉變，老店仍不願意轉型升級，遲早還是會被淘汰。
王道的精神
總結來說，不論是百年企業或百年老店，關鍵的生存法則就是王道的精神。
宏碁每次進行企業再造，都是遇到所創造的價值不足的問題，因而需要透過再造來重新建置利益相關者的誘因。而能否克服企業面臨的挑戰，關鍵也在運用王道觀念，當面臨典範轉移時，企業過去讓利益平衡的機制，也要有所改變。
本書作者分享許多百年企業的成功之道，這些百年企業的經營理念與做法，有許多值得大家學習之處。相信經營者如果能輔以王道精神的基本觀念，定能有助於企業的永續經營，讓台灣未來出現更多的百年企業與百年老店！
施振榮(宏碁集團創辦人/智融集團董事長)
推薦序：歷史淬煉、熠熠生輝的百年企業
為什麼很多企業「長不大，活不久」？
日本擁有世界最悠久的皇室，明治年間由巖垣松苗所撰寫的「日本國史略」一書就曾提及「自天照皇太神創業垂統，而神武天皇初都中國一統天下，歷正天皇正統一系，恆萬世而不革」，萬世一系的天皇族系迄今已延續125世，不像其他國家因朝代更迭而有所變更，展現出日本重視永續性精神與文化的思想根源。
而這樣的思想精神也就造出日本成為全球擁有「百年企業」最多的國家。日語中的「老鋪」，日文漢字讀音為「□□□（shinise）」，而「老鋪」的語源是由「仕似□□」 而來。「仕似□□」原是指模仿動作、事物，衍生為仿傚著上一代從事商業交易行為，傳承為代代相傳的家業。
曾看過一齣名為「花嫁的□□（旅館花嫁)」的日劇，主要描述婆媳為了金澤百年老鋪旅館「神樂屋」經營生存而努力的故事。而劇中的「神樂屋」乃是借用同樣位於金澤，創立於1890年的料亭旅館「山乃尾」為舞台。
「山乃尾」的初代主人太田多吉相當知名，素有「北陸一等的名物男、金澤的國賓與茶會的偉材」等雅稱，目前，「山乃尾」是由第五代接手，名稱雖然從最初的「山的尾」改為「山乃尾」，但發自內心的待客之道，以及堅守創業之初以來的「一客一亭」的經營理念卻未曾改變。如此用心款待的極致精神，就是老鋪旅館得以流芳百年的原因。
人才是根本
本書的作者藤間秋男為日本TOMA集團第四代的經營者。TOMA集團迄今已經營一百二十年，成為日本的兩萬家「百年企業」之一。
「百年企業」所代表的是，企業能夠長久經營而不停歇。但因為環境變化快速且愈加嚴峻，企業營運過程中，也可能遭遇各種困境與衝擊，除非企業能夠擁有強的敏銳度與執行力，隨時抱持高度的危機意識，能夠在面對驟變環境時，快速的調整公司步伐來應變，否則要能夠達到「百年企業」還真不容易。
然而，強的敏銳度與執行力都需要『人才』，這是企業的根本。
「百年企業的生存法則」一書中，提出重視理念與人才的企業，可以持續經營達一百年、兩百年。相反地，既沒有理念、也不重視人才的企業，就算眼下的業績很好，也不會長久持續，最後一定會走向衰退。
我常提到中國文字相當有意思，「企」＝「人」+「止」，表示沒有了人才，企業也就停止了。
我的企業經營理念中，土地、廠房或機器設備、市場與技術都是用錢買得到，唯獨只有『人才』無法買到，因而企業最終的決勝關鍵，就在於人。我過去也常對員工說：「接任職位的那一天起，就要思索，如何培養一批可能的接班人，懷著交給下一任(代)的想法。」
員工除了技術能力的養成之外，也必須要能夠認同企業的理念與文化，作者則是針對企業經營者加以描述，企業經營者工作任期大約是二十五年，如果要達到「百年企業」意味著經營者需要傳承四代，百年企業的總經理幾乎從就任的第一天，就開始懷著「交給下一代」的想法，並用這種心情來經營。
變與不變
企業經營有「變」與「不變」的要素，企業的「變」是指應用的策略與方法，要隨時代環境而改變；而企業的「不變」，則是企業存在的價值與成功的基本要素不會改變。
書中提到比例幾乎高過五成的老鋪，從未變更過他們的經營理念（家規、家訓等）與「暖簾」（招牌、品牌）。在本書中，所提及老鋪企業以「陀螺」式經營，相當令人玩味。所謂「陀螺」式的經營就是，把陀螺軸心視為經營理念與品牌，而陀螺的上半部是經常變化的部份，也就是事業內容（產品）與銷售方式（經營模式），必須隨時展開創新的能量來轉動。
陀螺的軸心轉動需要用到向心力，經營理念及招牌就是向心力，陀螺的上半部的轉動則需用到離心力，即意謂必須與時俱進的改變，也就是時時刻刻都在創新，這也是老鋪得以「老而不朽，歷久彌堅」達到永續經營的目標。
京瓷的創業者稻盛和夫在經營上的獨到之處，令人相當欽佩，他曾提出人生工作結果=思考方式×熱情×能力的方程式，也可以應用在企業經營上。在工作上，除了看員工的能力之外，支撐起員工的思考方式也就經營理念（家訓），能夠帶動起員工的使命感，相對地，員工的工作熱忱，也會隨之提升。
在擔任工研院董事長時期，我曾大力推動著鼓勵「大膽創新、允許失敗的文化」，以帶動原創性的Major Impact，進而致力於前瞻性及應用研究，將長期累積的成果商品化，進而轉化為實質且具有創新內涵的經濟效益，由技術的「追隨者」轉變為「開創者」，成為產業創新的開路先鋒。
如何把商品或服務加以差異化，創造出我有，但你沒有；你辦不到，我做得到的與眾不同的「特色」，乃是企業得以百年長青的關鍵所在。
開創藍海
企業需要擁有其他競爭對手所沒有的競爭力，企業才能夠長久經營並持續創造利潤，但競爭對手也會模仿與改進，這表示任何的競爭優勢都有其「時間性」與「相對性」，必須仰賴企業內部優秀的人才，不斷的腦力激盪與思考，讓企業不停精進並能具多元的競爭優勢，如此，才能拉大與競爭對手的領先差距。
企業獲利極大化，要從「降低成本」與「提升附加價值」兩方面著手。「降低成本」僅是基本的必要條件，但也有其極限。「提升附加價值」才是真正可讓企業繼續維持獲利的思維。顧客在購買產品或服務，其實是在購買價值，企業發展當然需要以顧客的角度思考，才能提供出顧客真正所需的東西，若只是提供與競爭對手相同的產品或服務，將會陷入價格競爭的紅海之中。
台灣也有許多以經營糕餅、食品或小吃的百年老店，這些百年老店多數是以家族經營，目前也應該傳至第三代或第四代經營者了。
這樣一代一代所傳承下來的「古早味」，不僅僅是美食，更包含讓客戶前來消費的同時，能夠感受到當時濃厚的人情味。這樣的「古早味」，其懷舊文化讓消費者趨之若鶩，店家生意雖然興隆，但部份的百年老店卻面臨到無人繼承的窘境。
《百年企業的生存法則》一書中，列出了日本百年企業與一般企業界，經營上的不同之處，更描述多數日本百年企業的共通經營法則。透過藤間秋男的這本書，相信讀者可以從中學習到為何日本可以擁有全球最多的百年企業，並創造出「基業長青」的百年企業。
林信義(前經濟部長．行政院副院長，現任廣源投資股份有限公司董事長)
訪問導讀：王品集團董事長戴勝益：經營百年企業，最重要的是領導
文：莊素玉
Q：看完《百年企業的生存法則》這本書，您認為，最值得學習的觀點是什麼？為什麼？
A：這本書解析了領導人的人性。領導人若不具備那種人性，根本不可能領導一個企業。
作者將領導說得很徹底，層次極深。要經營百年企業，最重要的是領導，而不是產品。試想，自古以來，產品留下多少啊？只有領導，才能產生好的決策或策略。
我曾寫過一篇文章。大意是：「台灣的百年企業，其實都不是什麼好企業。因為，那些繼任的後代子孫，通常沒有創意，也缺乏活力。只是守住老祖宗原來創造的產品，完全不更動，然後，稱這種叫百年企業… 。依我看，這不是百年企業，而是保守傳統的企業。」
我認為，能讓企業發揚光大、讓大眾看見新風貌，公司本身夠有趣，才叫百年企業。
台灣的企業，不管哪一種行業，現象都一樣。一百年前的營業額和現在一樣。這些企業只要傳給長子，傳個三代，不就百年了嗎？觀察那些企業的繼承者，都一樣。
有一陣子，我曾找那些百年企業的繼承者演講。台灣的百年企業大概有三十個。我發現，他們之所以守住百年企業，理由是，沒有做太大的變化。
但是，我的想法是，有變化，才能持續發展；有新風貌、對社會有新的意義或貢獻，才能稱為千、百年的企業。以此類推，一個家族，只要世代耕田，那麼，幾百年下來，他們也可叫做百年企業啊。
但是，如果他們能從小小的農業合作社，做出一個大型且統一的晒穀場，依此新風貌而改變了社會，才叫做百年企業。所以，依我的看法，台灣很多百年企業，根本就不符合標準。
日本的企業竟然有維持千年以上的？真不簡單。對日本人來說，百年，根本不算什麼。日本人較奴性，比較願意服從，也較注重傳統倫理。如果父親讓老大接班，底下的弟妹，就不會去爭。
以前的中國，也是如此，歷代皇帝都從嫡長子開始繼承。所以，民間的社會，也讓長孫繼承事業。
現在台灣有一些百年企業，由於有些繼承者從國外留學返國，思想開放，開始致力於改變產品。這些活力，從他們身上看得到。他們的父親，卻一點活力都沒有。
依我看，這些百年老店的第二代，有一半會接班，而部分接班人，會成功的只有二五%，這樣，就已經很好了。他們會將新的力量注入企業，形成新的經營與行銷手法。這是好的。
現在的這些百年企業，有些是做觀光工廠的，從事觀光的百年企業，至少有十幾家。他們去國外學習，然後，再把所學的帶回來。
台灣有一家做毛巾的企業，做了四、五十年，從父親那個年代就開始做。結果，他兒子學成歸國後，竟然把毛巾做成蛋糕的形狀，跟真的蛋糕一模一樣，看起來就好像真的可以把它拿來吃。
之後，他還把企業變成一個觀光工廠。兒子做了各式各樣的蛋糕毛巾以後，還外銷到全世界。所以，現在，新一代百年企業的年輕繼承人們，已經開始變化了。
Q：但是，這些僅止於觀光工廠？
A：觀光工廠只是一種表徵。
第一、他們的產品必須是新產品。
第二、他們必須改造內部的美感。
第三、他們必須開始與外界聯絡。
這是全面的改變，如此做，才能變成一個觀光工廠。
要與國際接軌
Q：您認為，他們將這些表徵改變以後，內部還需要再做些什麼呢？
A：我認為，如果他們能與國際接軌，就更好了。
我們先不管營業額多少，它能夠賺進三、五億台幣，就已經很不錯了。如果能因此走上國際，也算是為台灣爭光，替他們家族，也算是爭一口氣。
Q：要如何與國際接軌？
A：關鍵是，如果領導者有國際的經驗。例如，他有出國留學過，就會想要國際化。反之，若沒有國際經驗，今天，有外國客戶來訪，他會害怕，因為不懂英文，不知如何應對。
所以，這也是我為何一直強調：出國留學的重要。
Q：經營王品集團以來，是否遭遇過什麼危機？如何克服？請舉幾個例子。
A：如果是舊店比舊店，我們是每一年都在成長，我覺得這樣很好，因為是在擴大客人量。我經營王品集團十九年，企業壽命算還很短。經營之後，我只能說，步步驚魂哪…。因為，只要一個決策錯誤，公司就完蛋了；一個價值觀錯誤，公司會衰敗。
所以，我很認同張忠謀說的一句話：「一個企業要長久，企業文化一定要建立得很好。建立好的企業文化，就能保障企業生存二十年以上的優勢。」
所以，有的企業家，都認為自己是對的。因為他若不這樣想，是活不下去的。愈大的企業，愈是聽不進消費者的話。他們會認為，自己努力了那麼久，怎麼可能因為你的一句話，就推翻一切呢？
我們刻意不引進資深老主廚，因為人會凋零啊，這樣，我們也變成家族企業了。人會改變，也會變節啊。這樣，我們的企業文化就做不起來了。
比較幸運的是，因為我們做多種的品牌。以往，做多種品牌的，不管是台灣或國外，沒有一個會成功，但是，我們是史上絕無僅有的。
連麥當勞也一樣。麥當勞一直想朝多品牌的方向發展，但沒有成功。消費者會覺得：做漢堡，就專攻漢堡吧。
所以，我們很訝異，為什麼我們做牛排，也做鐵板燒、炸豬排、燒烤和火鍋，卻都一樣成功？不僅我們自己，很多學者也覺得不可思議。他們說：「一個品牌要成功，營業額至少要達五億台幣以上。」
我們所做的，是對應消費者的需求，消費者要的，我們才給。消費者若要外出用餐，一定會選擇可靠的餐廳，就是王品。這表示，我們的企業文化讓消費者認同，因為信任，消費者才會來光顧。
這也印證了台積電董事長張忠謀所說的「企業文化」。提供誠信給消費者，也讓同仁有安全感。
還有，我們成功的要素是：價位不高。
舉例來說：西提牛排，八道餐五百元，價位定到最低。看似虧本，但還是有一○%的利潤。這種策略無人能及，由於規模龐大，所以，永遠具備優勢。我們將經濟規模和企業文化，做到一種完美的境界，節省了成本，然後，全部回饋給消費者。
目前，我們面臨兩個危機。第一，會覺得自大。目前，沒有一個類似的餐廳，讓我們感到生存受威脅。沒有敵人，所以，我們會自大。
第二，餐廳隨時處在客滿的狀態，客人不缺。我擔心，同仁會因覺得驕傲，而不懂得珍惜客人。
談到個性小店，我認為，他們營業額不會擴大。你看福華那種大飯店，他們的房間數，是比那些小民宿多出一百倍以上啊。那些小民宿，只能當成你個人藝術修養的收藏，或是你退休後的安身立命之處，無法當作事業。並不是說他們沒有未來，而是說，他們不能將經營小民宿當成終身的事業，他們只能當作個人文創的藝術品。
我將王品當作員工的事業，而不是我個人的事業。我有個條款啊，就是我的小孩，以後絕不能進入我的企業，絕不可以在我的公司工作。
我一直鼓勵在外工作的兒子，我說：「所有你現在忍受的沮喪與痛苦，都會成為你未來成功的果實。」一直以來，我都是住那種月租一萬七的房子。我認為，不要忘記初衷，我們不是要變成那種高尚高貴的人；我們要做過庶民生活的人。這是我們企業文化最重要的一點。自己不過庶民生活，就永遠不懂庶民生活。
因此，我們餐點一定都是做平價，貼近庶民生活的。我們不會去做那種一套三千元的餐飲。
我也希望企業能夠長久。我認為，有兩個方式，能讓企業永續發展。
第一，一定要把「企業文化」塑造得很普遍，讓每個人都擁有這種價值觀。以後，萬一有人想改變，也很難。
第二，企業一定要民主化。讓每件事，都透過大家的表決，投票決定。我認為，這兩點很重要。
目前，我正朝這兩個方向努力。讓每一個人都有同樣的價值、看法與意義，如此一來，將來就不會有人想改變我們的企業文化。企業文化，絕對是成功的關鍵。
我受勤益科技大學創校校長的影響很深，這也是為何我將我大半財產捐出去的緣故。
將校產捐出的人
創辦者兩位老夫妻是外省人，七十幾歲時，他們發現，對學校、學生和教育有使命。兩人最後決定把學校捐給政府，那時，他們是零負債，那個學校大概值五十億。他們說要無條件捐給政府。然後，我聽說此事，就馬上請他們兩人來演講。後來，我跟他們變得很要好，也跟他們學到很多。
當時，他們要捐出的前夕，有一個財團跑到他們家，拿一張空白支票，說：「你們自己填，一百億之內，隨你們填。」原來，那個企業家，要花錢把學校買走。那個財團現在倒閉了。這是大概二十年前的事情了。
隔天，那對老夫妻很掙扎，考慮了許久，然後，很快地通知教育部說，他們馬上要捐出。後來，他們把學校捐出去了。五十億喔，沒有任何貸款的學校，就這樣捐出去了。
我受此事影響很大。你說「愛台灣」，但他們可是外省人哪。現在，他們兩老都過世了。我去參加那位女校長的告別式，還上台致詞。那天，我告訴媒體說：「我捐八○%的財產，也是受校長影響很大。因為，她能如此愛台灣，並沒有把任何財產留給自己和下一代。」
一個學校那麼大，三百坪，竟然連死了以後，都沒有留給自己的孩子。還成立一個獎學金，也是一樣捐給學校啦。我說：「這簡直是大愛嘛。」
在她過世前兩個禮拜，在醫院，媒體去採訪她。他們告訴她：「你影響一個人了。就是戴勝益。」她聽了，也很感動。結果，兩個禮拜後，她過世了。
日後，我成立了一個基金會，給一萬個小朋友，每人每年五千塊獎學金，去年開始辦。百分之五十的財產捐給這些小朋友，另外百分之三十，就捐給公司同仁。因公因私，而不能工作的，我給他們每人每個月三萬；家裡有緊急危難的，我給他們十萬到三十萬不等，我都是一直在給。公司通常福利有限，都是給撫卹金之後，就沒再給了。但我這樣做，就能夠持續照顧他們一輩子。現在，公司就有兩位同仁，由我每個月資助他三萬元。
王品的「企業文化」是，「敢拚、能賺、愛玩」。我鼓勵員工利用暑假出國旅遊，培養他們的膽識。我們公司有學分制，讓員工去爬百嶽一個學分；游泳也是一個學分；出國旅遊，每去一個國家就一個學分。
我為何那麼鼓勵他們去爬高山，原因是，如果他們沒有膽識去做冒險的事情，那他們做事便會愈趨保守。雖危險，但要培養膽識。我們的核心能力一定要與一○%的能力掛鉤。
敏感覺察市場變化
Q：企業要活過三十年或活過一百年，各會面臨什麼危機？
A：我認為，危機絕對來自於，無人察覺到的市場變化。
當市場一轉變，而你卻沒有體察到… 。就像諾基亞手機沒有察覺到觸控螢幕的時代已來臨那樣。
我們真的很幸運，從以前到現在，改變並不大。我認為，市場不是按照比例在分配，是依照強弱在分配。餐飲業比較不會面臨市場改變的窘境，這也是為什麼說我們很幸運的理由。
Q：本書第一章提到，日本這些超過一百年壽命的老鋪企業，所展現的是「陀螺式經營」，即軸心是維持不變家訓、經營理念。但是，技術、產品研發等企業經營手法，卻必須日新月異、不斷改變，就像滾動中的陀螺一樣。否則採取守勢，必輸無疑。您如何看？
A：我的看法正好相反。當初，我的想法是，以後，一定要把王品永續經營的法則，刻成玉璽，一代傳一代。只要民主的機制與企業文化延續下去，就不需要管那麼多。
舉例說明。日本的企業，當初屬意要照顧員工一輩子。在當時，這種想法沒有錯，但現在想想，卻是不對的。因為，當公司需要整頓、改變的時候，卻沒有空間做調整，那麼，公司會倒閉的唷。
下一代經營者，當面臨好或壞的時候，自然會有所選擇。
「家訓」，會讓下一代經營者的發展空間變小。因為，你無法限制五十年、一百年以後，王品的董事長還會照著你現在的經營理念經營，這是很不公平的。你不能跟繼任的接班者說：「當初，王品的創辦人是如此交待的…。」這麼做，後繼的接班人將無法有所作為。
所以，我不會有「家訓」。
Q：本書第一章也提及，「松下幸之助說，如果確立企業的經營理念，經營就成功一半。」、「幸之助說，能創出經營理念這項絕對條件，以及創造一個讓員工發揮個性的環境，就達到八成的成功了。戰略與戰術，只不過是剩下的兩成而已」。您認為呢？若您同意，可否舉王品集團的實例說明？
A：王品現在的企業文化和經營理念，都很清楚。
我只是不希望，將來的接班人延續我現在的經營理念。但是，要是現在沒有經營理念，那麼，員工會無所適從。所以，關於松下幸之助講的話，我個人認為，只對了一半。
松下說：「如果經營理念清楚，那麼，事業就成功了一半。」我倒認為，「經營理念雖很清楚，但是，還要找到一群人，願意接受與徹底執行這個經營理念，這才叫成功了一半。」
很偶然地，我聽到一句話：「你的理念，如果大家都同意，那叫做『願景』；你的理念，如果大家都不同意，那就是你個人的『狂想』」。「願景」與「狂想」可是天壤之別喔。
我們的理念是，無所畏懼、有膽識，把事業做下去，就對了。
Q：本書提及企業的經營，要徹底做到顧客第一。您認為，若做到徹底的顧客第一，有何困難？請舉例說明，您的企業，如何徹底地做到顧客第一？
A：顧客只要有任何抱怨，我們都不會跟客人多做解釋，只是不斷地道歉，不會強辯。而且，會跟客人說：「對不起，我們會再改進。」
有一半的抱怨，是客人當下負面的情緒所造成。但是，我們還是一直說「對不起」。一個月裡，通常會接到四百通客人的抱怨電話，其中，有兩百通是因為受委屈的關係。
我都跟專門處理這些事的客服小姐們說：「忍得苦中苦，方為人上人。」
Q：當您面對這些抱怨的顧客時，該如何做到顧客第一呢？
A：顧客不是來跟你爭道理，他們是來發洩情緒的，就讓他們發洩吧。因為，他們來店裡消費。
有句話：「抱怨的客人，是天使的聲音。」一般人認為，抱怨的客人，根本是來找碴的，但我們卻認為，他們傳達的是天使的聲音，我也一直強調這一點。
無私的心胸，才能無私地開創
Q：本書第三章提到，總經理的器量，決定格局，您對此有何看法？再請問，一個企業的掌舵者，該有什麼器量？
Ａ：有無私的心胸，底下的員工，便會無私地開創。舉例來說，若他們賺的錢，都變成我與我孩子們的財產。你認為，他們做得甘心嗎？當然不甘心啊。因此，老闆無私，底下的員工，才會無私地開創。
Q：那您如何做到這種無私呢？
A：無私的人，就要跟無私的人在一起。多結交一些無私的好友，因為，只有無私，可以影響無私。
Q：您相信真如書中所說，只要總經理或一個店面有決心，就能改善一個企業或商業的經營體質嗎？能否舉王品的實例說明？
Ａ：以王品來說，有一半的因素是，來自於公司給予的資源。
這些資源很強，公司才得以改進。另外一半的因素，是靠決心。有決心要改變，公司的資源自然地便會靠過去。
司掌權者的企圖心，也很重要。今天，如果我是一個有氣無力的領導者，問我問題，都答不出個所以然，那麼，對王品，當然會有所擔心。
所以，我很堅定，我知道什麼該做，什麼不該做。
企業的長久，取決於老闆的道德
Q：本書第四章提到：「找得到同時讓人生、工作成功的公式。」可否舉王品的實例說明，何謂王品的人生、工作成功的公式？
A：以一個領導者的身分，我常講的一句話是：「企業的版圖，取決於老闆的能力；企業的長久，取決於老闆的道德。」這是我的成功方程式。
老闆的能力高強，事業很快會成功。如果能力與道德都很強，就會造就永續的千年與百年企業了。若具備道德，但能力很差，那麼，企業不會壯大；反之，若能力很強，道德卻很差，企業也不會長久。
我們的價值觀是：「健康大於快樂，而快樂大於成功。」
Q：本書第五章也指出：「後藤新平先生的名言是『留下財務屬下等，留下事業屬中等，留下人才是上等行為。』您如何培育人才，能否舉實例說明？
A：我不只留下人才，還留下典範。所以，我很贊同古人說的：「立功、立德、立言」。
我把王品經營好是立功；把部分財產捐出是立德；而我寫了很多好文章，是立言。
我認為，最上等，不是留住人才，而是留住典範。培養典範，才是最重要的。
至於培養人才，有兩點，很重要。第一點，賦予他們安全感，才是留住人才的方法。要有安全感，首先，一定要經過兩個程序：1.財務公開2.透過辯論以後，再經由投票表決。如此，人才才會有安全感。第二點，公司要發展，好人才才會留下來。如果一個雖穩定卻無發展的公司，好人才還是會離開。因為，儘管做得再好，這些人才仍會認為，待在這種公司，毫無未來可言。
總歸一句話，公司要發展。這就是為什麼每一年，我都要求公司要有三○%的成長。
Q：本書第七章提及，利用控股公司讓下一代接掌企業集團的做法，如何？也就是說，您的第二代接掌的是控股公司，而專業經理人則去擔任一家家子公司的總經理，您覺得如何？
A：我希望，我的孩子以後能發展自己的事業，把重心放在新事業，那才是對的。
因為，我不希望他們以後因透過繼承我的股權，而影響公司，那是不對的。兒孫自有兒孫福，想那麼多，沒必要。（吳雨蓁整理）
書摘：
■ 體貼其他企業，自己也會長命。
探討為何日本擁有這麼多的百年企業？我認為，理由應該不只是日本人擅長持續作業，而是因為日本企業還具有不會只求自己生存的狹隘思想。由事實可以觀察到，百年企業的交易對象也同樣是百年企業，這樣的情況在日本並不新鮮。
換句話說，這些老舖不只關心自己，也期待材料供應商或向自己採購的客戶，一起向前發展，大家都越過百年的波浪存活下來。我想，這就是日本的百年老企業數量，比起其他國家超出很多的最大原因。為人著想、不自私，我認為這是日本人的優點。在東北大地震發生之後，事實也顯示，許多災民自己深受痛苦，卻還是很體貼周遭的人群，進退之間力求合乎禮儀。海外媒體見到這種情況無不感到訝異，紛紛報導日本人在震災時的種種行為。
日本人是那種不會只顧私利、擅長與周遭的人取得合作、一起追求繁榮目標的民族。這種精神所做出的最好體現，則是那些被稱作老舖的日本企業。
老舖企業不但具有讓人想接近的魅力，也具有體貼他人的心，此外也具有能跨越多重困難的智慧。老舖的身上，一定有值得我們學習的東西吧！
期待自己所經營的企業走向繁榮，我想，最好的方法不就是向已經存活百年、累積實績的老企業學習嗎？
為達成此目的，我曾透過個人的交情登高一呼，將百年企業的多位總經理們聚集起來，由二○一○年開始舉辦兩次老舖企業的演講會，取名「為創立不倒的企業，直接向百年老舖學習」。
演講會上的論述，在在都是值得參考的資訊。請容我在隨後的章節裡逐次介紹。
此外，藉由工作的性質，我也實際見識到許多倒閉的企業。在聆聽過多位百年企業總經理的演講之後，我的腦海中，對百年企業與倒閉企業兩者之間有何不同或特點，所持的印象就更加清晰鮮明了。
然後心中明顯浮現「原來是這樣成了百年企業」與「原來這樣就非倒閉不可」的對比印象。 本書若能如實地將這樣的印象傳達給讀者，就是我的榮幸了。畢竟，企業能夠長久生存，一定有其獨特的理由吧！
■ 用良好的型態交棒。
有關百年企業存活的具體理由，我會在後面的章節一一細數。其中只有一點我想在此先提到，因為幾乎所有老舖企業的經營者，都會提到這項重點。
重點就是「先磨練出人才，在好的狀態下傳承給下一代」。
也就是說老舖企業的經營者，在經營企業時，腦中必須經常思考「如何跟下一代連結」這個問題。
因為無論經營者多麼長壽，也無法在自己這一代之內完成百年的經營。就算經營者二十歲就當上總經理，而且一直經營到九十歲，前後也不過是七十年。因此無論是哪位經營者，除非交棒給下一任，否則企業根本無法持續百年以上的經營。
較常見的情況是，以總經理身分從事第一線職位的工作任期，大約是二十五年到三十年之間。因此，除非創業者心中經常考慮到「傳承給下一代」，否則很難讓企業持續經營一百年以上。
但是也有不少經營者辯稱：「說得倒輕鬆，我也想傳承，但是找不到好的人選。」我想，恐怕不是找不到好人才，而是因為沒有趁早做出交棒的準備，無法順利培養出繼承人的問題吧。這些經營者當中，也有人說：「如果真的找不到，在我這一代就結束也無妨。」
然而，百年企業的總經理的作風就不一樣，他們幾乎從就任的第一天，就開始懷著「交給下一代」的想法，並用這種心情從事經營工作。說得更詳細些，由老舖的家族培養出來的人，幾乎是從小開始就習慣「繼承父業、傳承子女」的想法。
這種對「事業的持續」的認知差異，也就是決定一個企業會持續百年、或只能存活三十年就消失的分水嶺。企業的創業者即第一代總經理，對「事業的持續」所持的看法，也是可以預測企業未來的一項重要依據。
值得一提的是，無論哪家老舖的總經理都強調「先磨練人才、再傳承」，卻沒有人提到「先發展事業、再傳承」。我想這也是重點所在。
企業究竟能否持續發展，事實上誰也無法預料。我們也無法預測未來一百年之內，何處或何時會發生戰爭、地震等災難。如果剛好在環境惡劣的時間點交棒，交接時的業績可能比上一代還差。但重點是，就算業績差，只要準備周全，還是能在比較好的狀態下順利傳承事業。
經營者交棒之後，業務能不斷發展是企業經營的理想狀態，但是，只要是老舖都能理解現實狀況卻沒這麼容易。為了能夠順利因應不斷變遷的社會，對企業而言，「先磨練出人才，在好的狀態下傳承給下一代」是非常重要的思考法則。
■ 老舖企業展現「陀螺」式經營。
如果把老舖經營的秘訣化為圖形，我想應該可以用「陀螺經營」來表現。陀螺這種童玩，在保持中心軸線的平衡下會一直轉圈圈。軸（芯棒）就是經營理念、家訓與商標。這些東西絕對不可損毀，無論時代如何改變，這些都是經營者應該代代相傳的精神寶物。
另一方面，陀螺的上半部則是應該經常變化的部分。這個區塊相當於隨時代轉變的事業內容與銷售方法等，必須動態地以展開事業的能量來轉動。
陀螺的軸心部分轉動需要向心力。家訓、理念可以提升員工的向心力。另一方面，陀螺的上半部分需要動，用到的則是離心力。最重要的做法是，隨著時代與環境的變化，必須不停地跟著改變。
陀螺的軸必須維持穩定，即使在上半部的離心力發揮到極致時，陀螺還是能維持安定與平衡，並且不停地旋轉。要讓企業不停地運轉一百年、兩百年，最重要的是，必須能夠像陀螺一般地運轉。
接著，我想介紹的是，老舖企業的具體經營方式。
■ 堅持理念，同時進行改革。
對老舖企業而言，最重要的工作就是傳承理念與家訓。
但是另一方面，老舖企業也經常進行改革。
就虎屋而言，據說他們總是徹底執行灌輸理念的教育；但是另一方面，黑川光博總經理也強調：「我們的傳統就是，不斷地革新。」意思是說，只要碰到應該改變的地方，就改變它。
虎屋在靜岡．御殿場（譯註：御殿場市為靜岡縣東部知名的觀光城市，市區海拔高、氣候涼爽、降水量多）擁有五千坪的土地，上面設有面積約一百五十坪的廠房。公司將年輕的員工聚集起來，告訴他們：「只要是好吃的東西就儘管去做，什麼都行。」讓他們從事新產品的開發。利用御殿場的優良水質，虎屋希望讓年輕員工盡情研發出更多美味的新產品。
虎屋的招牌產品之一為羊羹。就算不再開發新商品，公司的業績應該還是可以維持。這個創業後能夠維持超過四百九十年的老店，最熱中的工作就是，不斷地向新事物挑戰。
在老舖企業的演講會上，我特地就此問題向黑川光博請教。黑川總經理輕鬆地回答：「我們並不打算製造很特殊的東西，只想做出正確的商品。」
我想這就是一般企業與老舖不同的地方吧。放眼已經創業二、三十年的企業，當中還是有人維持產銷創業時期的商品。當然，招牌商品沒有必要撤換，但是歷經二、三十年，社會環境幾乎完全改變，如果只販售同種類商品，最後也會滯銷。這樣的企業將會應驗企業存活不過三十年的關卡，最後從社會中消失，這種可能性將會相當高吧！
另一方面，像虎屋這樣的老舖企業，堅持不斷進行革新。虎屋近來在東京的六本木之丘、表參道之丘、青山等地區創立「TORAYA CAFÉ」咖啡餐廳，持續推出新潮的飲食產品。內容包括用和菓子、洋菓子組合製成的新式蛋糕、甜點等。
鈴廣魚板公司總經理鈴木博晶的話也深植我心。鈴木總經理很年輕的時候，祖父（前代經營者）就用鋼筆在紙上寫出「雖屬老舖，卻不老朽」的話送給他。短短的一句話，卻充滿非常深的意境與對孫兒的愛。
鈴木總經理用「重視傳統、也同時革新」詮釋這句話。他非常重視祖父給他的這句箴言，並且不斷持續革新他的經營手法。鈴木也認為，老舖不是適合稱呼自己的語辭，而應該是從他人口中聽到的好評語。面對外界時，他不曾用過「老舖」形容自己的企業。
即使如此，我依舊認為「雖屬老舖，卻不老朽」這句話，真是意味深長。
■ 賺錢的企業一定有獲利的機制。
企業能獲利，是因為採用能賺錢的經營方式。
日本的服飾連鎖店UNIQLO（譯註：一九八四年於日本山口縣宇部市成立，英文店名為「UNIQUE CLOTHING WAREHOUSE」，目前為全球排名第五大的平價服飾品牌）。這個品牌的公司名稱為迅銷公司（譯註：原文為Fast Retailing），問題是，UNIQLO是否就屬於廉價商店呢？
雖然一條牛仔褲的售價只要九九○日圓，卻是設計風格水準很高的牛仔褲，無論是誰，都不會認為那是廉價商品才對。也就是說，UNIQLO用低價格銷售附加價值高的商品，成功建立出能賺錢的經營體制。
專賣百圓商品的大創產業（譯註：Daiso Sangyo Inc.一九七七年由矢野博文在廣島創立的小賣店。二○一一年在日本總共擁有二六二○家、在二十六個國家擁有五八七家「The Daiso」連鎖店鋪），又如何呢？
所有的東西都賣一百日圓的商店。水瓶一百日圓、化妝品一百日圓，書也只賣一百日圓，甚至連鬧鐘也賣一百日圓，讓人感到吃驚。到底大創的進貨成本是多少呢？一般而言，小賣店的毛利都希望達到七成，當然每件商品的情況也不一樣。大創的進貨成本平均約為六成，換句話說，毛利只有四成。
因為在日本國內就擁有兩千五百家以上的店鋪。一種貨品、一家店只要賣兩個，進貨量就達五千個，因此可以想像，一定有很多製造商願意降價跟大創做生意。大創就從商品當中，嚴格選擇優良的東西來銷售。因此世上並沒有「賣太便宜無法賺錢」的道理。最大的關鍵就在於，能夠架構出只賣一百日圓卻還能賺到錢的獲利機制。
企業能賺錢，是因為能架構獲利的營運機制。
■ 可以採用不同的銷售方式。
即使自家企業銷售的商品和其他公司一樣，還是可以設法在服務方面做出區隔。
例如所有商品的搭配，如何做配套銷售與變化組合方式等。
我們TOMA集團是擁有會計師、稅務師和社會勞工保險顧問的事務所。
事實上，當客戶委託稅務師工作時，無論任何稅務師都會做公司帳、年度結算書或申報書等類似的服務。因此在大家的印象中，或許會產生所有的稅務師提供的服務都是一樣的感覺。
就算有人認定，稅務師很難做出服務上的差別，但還是可能在配套服務上有所變化。例如我公司提供的服務可以說是全面支援（Total support）。一步到位的服務，我們把稅務、會計、人事、勞務、資訊制度的專家全部結合成一個團隊，然後對應客戶的不同需求。
雖然在其他會計事務所裡，也有強調所謂的「全面支援」，但是有不少情況是由同一個人（稅務師或會計師）負責稅務、會計、人事、勞務等所有的諮詢，甚至經營管理的諮詢。
事實上，除非擁有超人的能耐，一個人根本不可能同時擁有這麼多不同的專業知識。
我們公司的情況是，各種不同的領域都由各自相關的專家負責，這就是我們跟其他同業的差別。
負責接待客戶的人員，不需要能夠回答客戶提出的所有問題。例如經營管理專家的接待人員，如果遇到客戶「想詢問有關ＩＴ的問題」，並非先向ＩＴ部門的專家請教，然後轉告給客戶，而是直接帶領客戶到ＩＴ專家面前請教問題。
我認為，如果讓客戶直接向各領域的專家請教，客戶通常會比較安心。再者，TOMA的業務負責人如果登高一呼，相關的專家就可以聚集起來，做到一步到位的服務，這樣就會變得很方便。我認為這也是我們跟別人的差別之一。
TOMA還有一點不同，就是擁有自己的經營理念，並用理念來經營這家事務所。我們的經營理念就是「開朗、活力、積極」。
世界上的稅務師、會計師當中，很多人工作很努力，按部就班、孜孜不倦地工作，但是在顧客的眼中，感覺上總是有點灰暗的事務所也不在少數。還有，稅務、會計這些工作的性質都是在回顧過去、向後看，針對這一點，我的想法是，「開朗、活力、積極」，正好突顯出很大的差別。
由開朗、有精神的員工，以向前看的態度接待顧客，顧客也因此變得開朗、有精神、向前看，這也是我的願望。
創造差異的方法有很多種。如果商品本身就很特別，不妨就利用商品來創造差異。否則就改變包裝、配套銷售方式，或加強售後服務，總之有很多方式可以考慮。
接著必須製造出公司的強項，也就是所謂的「核心競爭力」，拉開跟其他公司的距離，架構出可以賺錢的機制。若要避免捲入價格競爭，這可以說是重要方法之一。
■ 何謂提升獲利的三大要素？
確立經營理念，並且讓理念在員工心中生根，接著邁入思考如何架構獲利機制的階段。用稍微技術性的語言形容就是，能創造利益的要素，只有以下三項。
一 提高營業額。
二 提高毛利。
三 降低固定支出費用。
由會計層面來看，能賺錢的機制就像上述的重點般如此簡單。
問題是，單就提升企業營業額這個問題，就有很多種方法。
營業額基本上就等於，單價乘以銷售個數。因此若要提升營業額，方法不是「提高單價」，就是「提高銷售個數」（客戶數）。
至於提高單價的方法，一是提高個別商品的售價，另外也可以將商品重新組合提高價位，以套裝方式進行銷售。
所謂提高銷售個數（客戶數）是指，讓既有的客戶增加購買量、或是開發新的客戶。方法包括，如果既有的客戶屬於高齡階層，可以讓他們增加購買量；或者設法讓年輕人也加入客戶行列。
還有，如果原來只有在東京銷售，可以另闢大阪新市場，或者利用網際網路，開拓海外的新客源，以上都是提高銷售個數的方法。
■ 後藤新平的「留得住人才是上策」。
日本發生東北大地震之後，日本人經常引用一九一二年關東大地震後、擔任帝都復興院總裁的後藤新平先生（譯註：生於一八五七∼一九二九年，為日本軍國時期的政治家、醫師與童軍運動的推動者，曾任台灣總督大臣。一九二八年被天皇封為伯爵）的話。當時後藤新平先生憑著遠見，做出新的東京都市計畫，才讓東京的幹線道路擴寬路面，對往後日本經濟發展有很大的助益。
後藤新平先生的名言如下：
「留下財務屬下等，留下事業屬中等，留下人才是上等作為。」
無論留下多少財產，繼承者如果無能昏庸，財產很可能瞬間就消失。就算留下一百億日圓資產，如果繼任者做很大的投資卻告失敗，事業到此也就結束了。
比留下財產更好一點的是留下事業。所謂留下事業是指留下「能夠賺錢的組織架構」。既然是組織架構，除非繼任者擁有相當的能力，否則有可能讓事業持續下去嗎？
問題是，世界一直在改變。好不容易架構出來的「賺錢機制」，經過時代變遷，很可能就成了「無法賺錢的機制」。還有，萬一遇到像大地震一般無法預測的災害，就算留下事業，還是有倒閉的時候。
不過，無論時代如何變遷，大地震般的天災突然降臨，還是能存活的最重要因素，就是培育「人」。只要能留下優良的人才，無論企業落入任何狀況，他們都能夠構想出新的對策，創出新的「賺錢的機制」。
企業要能夠存活一百年，留住人才可以說是第一要素吧！
■ 讓他想、讓他說、讓他做、讓他反省。
培育人才是一種非常耗費時間、極為困難的工作。因此這也不是看情況、偶然從事的培育動作，最重要的是要建立體制，長期不停地培訓。
培育人才的體制，包含以下的基本重點：
一、讓他想。
二、讓他說。
三、讓他做。
四、讓他反省。
不斷循環、反覆訓練。
要徹底地讓員工思考，不停地讓員工發言，並且讓他們積極地行動，最後再讓員工反省。一直反覆這樣的訓練，員工自己就會成長。
問題是，總是反其道而行的總經理，也不在少數。
這樣的總經理，即使遇到員工提案給他，也會當下回答「不行」，給予否決。總經理這樣做之後，員工通常就不會再度提出建議。員工的想法變成「凡事照總經理的吩咐去做就行了」，從此不再用自己的頭腦思考。包括提案制度，身為總經理為了讓員工主動思考，應該設法架構能讓員工動腦思考的機制才行。
根本不想聽部下發言的總經理，人數也不算少。
也有公司的會議，變成只由總經理唱獨角戲的狀況。這種公司裡一定會產生「拍馬屁幹部」，企業的經營也會開始傾斜歪扭。如果員工無法發言，這樣的公司會議就失去意義。所謂的會議，是指員工可以不停地發言，也是培養員工發揮自主精神的重要場合。
會議的主角不應該是總經理，必須是員工與幹部，這樣才正確。
「會議是無用的！」也有人這樣說。雖然總經理的獨角戲、或沒有結論的會議是無用的，但是能確實做出決策的會議，其實是非常有助益的。會議應該是讓員工儘量發言的場合，也是用來培訓人才的最佳機制。
在「讓員工行動、讓員工反省」的體制裡，還有接下來介紹的「打雷卡」與「微笑卡」這兩項工具。這兩項工具可以促使員工做好事，同時讓員工反省自己的過錯，這都是用來培訓員工的有效方式。
文章定位：
