|
書名：Boss學：自我對話 超越盲點
作者：
琳達．希爾（Linda A. Hill）
哈佛商學院講座教授、哈佛領導計畫中心（HBS Leadership Initiative）負責人、哈佛MBA領導必修課程主持人。也擔任顧問工作，諮詢過的企業包括奇異公司、輝瑞藥廠、IBM、萬事達卡、三菱集團、摩根士坦利等等。
著有《新手主管》（Becoming A Manager）一書，並經常在《哈佛商業評論》發表文章。
坎特．林內貝克（Kent Lineback）
哈佛大學學士，波士頓大學企管碩士。曾任美國公共電視行政主管、企管顧問公司「史特林機構」（Sterling Institute）總裁特助，在企業界及政府機構擔任高階主管近三十年。與藍迪．高米沙（Randy Komisar）合著《僧侶與謎語》（The Monk and the Riddle），榮登美國《商業週刊》暢銷書排行榜，選入「史上100本最佳商業書籍」。
譯者：姜雪影
資深媒體人，美國明尼蘇達大學新聞碩士，曾任《天下雜誌》資深編輯、時代基金會資深副執行長、IC之音電台總經理兼台長、淡江大學英文系講師，著有《世紀之都：紐約》一書。曾獲金鼎獎、吳舜文新聞獎，並帶領IC之音榮獲多項金鐘獎、文馨獎等。近年專事翻譯，譯作包括《不理性的力量》、《失控的未來》等等。
內容介紹：
做主管，
是職涯最重要、但無人能完美的轉型，
三大關鍵能力評量，找出你的領導力痛點。
「 如果這麼容易，就不用找你來了。這不正是找你來接這個任務的原因嗎？」
這句話，是否聽來耳熟？不論你是新手主管，還是資深經理人，總會碰上那種「見真章」的時刻，感受到職務要求恐怕超越能力、自我懷疑的強大壓力。
是的，做主管，扛下責任、影響別人，比大多數人預期的困難。
日積月累的痛苦經驗要告訴你的是，管理別人是一套全新的能力，絕對不是自我管理的延伸。
成為主管所需要的自我學習與改變，就像升格作父母一樣的轉型，你必須有全然不同的自我認知，你必須放棄原有的角色，重新思考：我到底是誰？我的目標是什麼？我能夠提供的價值為何？並找到新的成就感來源。
當上主管，很多決策、管理、領導的關鍵，很難為旁人所知，作者哈佛商學院MBA必修領導課琳達．希爾教授及暢銷書作家林內貝克，結合了兩人相加起來長達六十寒暑的主管經驗與獨到觀察，透過書中的故事帶領你一步步走過當主管必經的旅程，它將幫助你了解自己目前處於什麼階段、還得走多久？以及這一路上你將碰到的挑戰，協助你了解這趟旅程的意義。
不管你過去是不是明星員工，大多數的主管之所以停滯不前，並非出於有意識的選擇。他們只是不曉得要如何繼續進步，書中運用大量的提問與評量，提醒讀者反思自我所在的情境，隨時自我檢視與評估，清楚自己的長處，改善自己有待加強的地方，知道怎樣才算真正稱職、高效能的主管？高效能的主管都會做些什麼事、如何做？怎樣才叫掌握了管理的精髓？許多主管之所以半途而廢，常因為他們並不知道自己還得走多久。
自我對話，超越盲點的《Boss學》提供你三大關鍵能力的自我檢驗
．自我管理── 被信任，才有影響力。部屬相信你的能力嗎？相信你的品格嗎？
．人脈管理── 處理組織政治，是工作的一部分。你瞭解上司與你的依存關係嗎？
．團隊管理── 一起定義未來，是把一群人變團隊的重要關鍵。你建立了團隊文化嗎？
在每天的工作中，激發同仁拿出最好表現、達到不斷提高的組織目標、滿足愈來愈嚴苛的顧客要求，還有，預備好自己，以便迎接更大的挑戰。
目錄：
推薦序 要當好上司，是個人生難旅程 南方朔
推薦序 管理是專業也是藝術 郭瑞祥
推薦序 優秀的主管應與時俱進 楊聲勇
作者序 為什麼要寫這本書？
前言 你的主管旅程走到什麼階段？
第一章 主管的三大要務
第一篇 自我管理
管理必須從自我管理開始，也就是，你是什麼樣的人。
你是能影響他人、創造出大家所需成果的主管嗎？
深入思考本篇問題，檢視你影響部屬、同事及上司的能力。
第二章 權力不是萬能
第三章 別把個人關係加入管理中
第四章 信任是影響力的關鍵
第一篇總結 自我管理程度評量
第二篇 人脈管理
當今的組織愈來愈複雜，形式也愈來愈多變，
達成組織目標依靠的不再是單打獨鬥，而是與他人的密切合作。
閱讀以下章節時，請隨時進行自我檢視。你有能力和意願去拓展人際網絡嗎？
第五章 了解你所處的組織
第六章 編織影響力網絡
第七章 別忘記你的上司
第二篇總結 人脈經營程度評量
第三篇 團隊管理
好主管需要的絕不只是人際互動的能力，
你還必須透過管理工作來影響別人。
你的部屬是真正的團隊，或只是剛好在一起工作的一群人？
第八章 為未來做計畫
第九章 提供明確的團隊運作規範
第十章 每個成員都是獨立的個體
第十一章 透過日常工作完成管理要務
第三篇總結 團隊管理程度評量
第十二章 完成你的旅程
結語 當主管是一趟艱辛的旅程
推薦序：優秀的主管應與時俱進
如何定義一位稱職、優秀的好主管呢？在管理學院高階經理人班的課堂上提問，保證可以引起一整堂課或一整學期課的時間討論，因為問題沒有標準答案，而且總是會有很多不同的切入角度與觀點。公司組織或團隊的「管理」與「領導」乍看似乎相同，卻是兩套截然不同但互補的功能。不同層級的主管，需要專注的方向不同。中低階主管比較強調管理能力的展現，並著眼於「人所做的事」；而高階主管則比較重視領導功能的發揮，且關注的焦點比較在於「做事的人」，透過關注人來完成相關的事。哈佛商學院松下幸之助領導學講座榮譽教授約翰．科特（John Kotter）的研究指出，大多數美國企業都是「管理過度」和「領導不足」；不過，相較於「管理強、領導弱」，「強勢領導、但管理能力低落」非但沒有更好，有時候甚至更糟。所以，主管的真正挑戰就是結合強勢的領導和管理，用領導來平衡管理，也用管理來與領導互補。
作者強調，成為好主管是一趟學習旅程，優秀主管是培育出來的，不是天生的。本書的目的就是整理許多好主管的寶貴經驗，了解他們是如何經由學習而精通管理及領導之道，呈現他們的轉化過程，並將高效能主管的內隱知識，變成是一套有系統且容易運用的知識與流程。在這快速變遷的環境下，優秀是個動詞而非形容詞，管理者必須持續學習與時俱進，爭取優秀並保持優秀。透過本書提出的量表分析與主管的三大要務（自我管理、人脈管理與團隊管理），可以幫助了解你的主管旅程該如何出發？你的主管旅程該走到什麼階段？該如何從經驗與人際關係中學習並完成你的主管旅程？這本書絕對是一本不可多得的好書，值得現在身為主管、即將成為主管以及不斷追求成長的主管們，在職場生涯中，一看再看、拿出來反覆練習的工具勵志書，保證在不同的主管路途與人生階段上，會給你許多意想不到的收獲與啟發。閱讀本書的經驗，對我而言是一場探索學習之旅，猶如修習絕世武功祕笈一般，看完有感覺到任督二脈終於被打通了的輕鬆與喜悅。套句法國知名作家馬塞爾．普魯斯特（Marcel Proust）的名言：「真正的探索之旅，並不在於發現新的風景，而是在於擁有新的眼光。」你準備好出發了嗎？相信你一定能看見新的風景，細心品味，讓自己有新的眼光。
楊聲勇（中興大學財務金融學系特聘教授兼系主任）
推薦序：管理是專業也是藝術
在管理學院教書多年，許多人經常問我的一個問題是：「管理是一個專業，還是一個藝術？」關於這個問題，我的答案是：「管理既有專業的成份，也有藝術的成份」。專業的部份偏向知識與工具的學習，藝術的部份偏向決策與行為的學習。事實上，在管理的範疇上，又可以分成個人知識、群體技能與人格特質的三部份。在學校中，教授的內容偏向個人知識的成份多，群體技能的成份略有教授，但人格特質的部份就非常難以授課。
管理特性之一就是，它是一門實踐的學科，沒有工作職場或實務操作的經驗，只擁有知識是不夠的，許多群體技巧與人格特質的培養都需要在「做」當中學習，在不同的情境磨練下，慢慢培養出自己的管理技巧與風格來。因此，管理是需要在「群體」中磨練與學習。事物的管理較單純，人的管理很複雜。專業工作者需培養「自我管理」的能力，進而到「團隊管理」的能力，正也是職能成長的必經之路。
《Boss學》這本書談的是如何做一個好主管，這是一個重要的議題，因為每個組織都有主管，可是卻沒多少人在學校受過完整的「主管訓練」，大多數的專業工作者在職場上常是跌跌撞撞，在錯誤中學習成為一個主管。
本書將高效能主管定義成三大要務的管理：自我管理、人脈管理、團隊管理。自我管理是你思考自己及自身角色、身為主管該如何與人相處，及影響他人；人脈管理是積極建立自己的人際網絡，連結資源及資訊；團隊管理是要建立能產生綜效的團隊，並讓團隊的成果大於成員工作的總和。
嚴格來說，上述的三大管理要務，在一般MBA「組織行為」的教科書都有探討，不過本書的撰寫主要是針對實務界的人士，用較為實務的手法敘述觀念與作法。內容偏向群體技能的培養，也有一些人格特質的著墨，本書有幾個特色可供參考：
1. 本書的內容提到管理弔詭的本質（第一章）、職權的誤謬（第二章）以及從屬關係的陷阱（第三章）值得參考。
2. 本書在章節的結尾，都提供了一些自我評估的問卷量表，可供專業人士自我評估在主管的職位上所擁有的優缺點。
3. 本書對於領導與管理的雙項功能是採較廣泛的整合，也就是好的主管必須兼具領導（變革與創新）及管理（穩定執行任務）的雙重特質。
4. 本書將管理與領導定義成是影響別人，扛下責任的任務。這其中如何「影響別人」就是本書所要討論的核心議題。
「主管難為」這是做過主管的每個人共同的感受。但既然有這樣的職位，就應充分發揮職位所賦予的影響力。我也將本書的內容用「影響力」（INFLUENCE）歸納如何做一個好的主管。
I： Integrity（誠信正直）
N： Nurturing（栽培後進）
F： Fairness（公平待人）
L： Listening（傾聽民情）
U： Understanding（瞭解溝通）
E： Encouraging（激勵從屬）
N： Navigating（引導方向）
C： Connecting（連結人脈）
E： Empower（授權團隊）
主管之路是一個不歸路，一旦成為主管就只能往前走，無法後退。在這個旅程中，需要個人用心體會與改進方能不斷精進長。本書的內容可當做是一本參考書，各位主管要能夠消化與應用在職場上，才能發揮它的價值。也祝所有的主管都能在職場上發揮關鍵的影響力，做個A+的好主管。
郭瑞祥（台大商研所教授兼進修推廣部主任）
推薦序：要當好上司，是個人生難旅程
近年來，領導學這個領域一直是我的關心對象。
因為，領導的問題傳統上仍是「政治人格」中「領袖人格」的分枝。但到了近代，由於政治的壞領導人太多，甚至還出了史達林、希特勒這種大壞人，於是政治學界遂畏懼面談領導問題。談領導問題就會被認為是在鼓吹人治及專制。近代政治學是談民主分權，不再談領導，這也造成了政治學的貧瘠化。而就在政治學拋棄了領導學的時刻，領導學遂被移轉到了企管學或管理學。
領導學在被轉移的初期，卑之無甚高論，但隨著管理學的深刻化，領導學的確已愈來愈成為一門真正的學問。早期的領導學常犯「為成功者找成功的理由」，也為失敗者找失敗的理由的缺失；而後期的領導學則生理學及病理學並重，在概念的一般性理論上已更趨完整。它有很強的生理性分析，那是一種正面性的因數分析提供，借鏡仿效；但同時也有很細密的病理分析，足以讓人反省警惕。不久前我讀了領導學的西本新著即頗有密度。
一本是專家羅莉塔．馬蘭德諾（Loretta Malandio）所寫的《無畏的領導》，該書指出，當個領導其實是充滿恐懼的。自己的組織機構內外有太多不確定性，而他自己理解事物又有太多盲點，因此做為一個領導，一定要超越盲點，克服恐懼，透過自己的轉型而營造出公司和機構的轉型。要做一個無憂無懼的領導人可真不是件容易的事。
另一本是兩位歐洲創新專家殷德（Nicholas Ind）及瓦特（Cameron Walt）合著的《靈感：掌握你們組織的創造潛力》。他們顯然是在討論以創新為主要目標的公司及組織。這種體制的領導人可能是一切體制最難為的。他們引用了大文豪狄更斯（Charles Dickens）所談的：「只有你在意，你才會創造。」把這句話當作主要的切入點。「在意」是認同、是自己的榮譽，但也是共同的榮譽。領導者要做的就是創造這種「在意」的機構文化，並讓這種文化成為體制的共同資產。認同的心理因素乃是創造及整體良好表現的先決條件。當代的「認同經濟學」已強調這種心理因素的重要性，管理及領導學上尤其明顯。
我舉上述兩個例子，已可看出管理學裡的領導學，由於逐步發展，並整合了新的心理學和其他學科，它事實上正在往領導學的一般性理論這個方向在發展中，也日益補足了政治學在領導問題上的缺失，這也是近年來在從事政治批評工作時，我在引證新理論和新觀念時，愈來愈多材料都出自管理學裡的領導學的原因。
在領導學日益成熟的此刻，我發現，哈佛商學院教授琳達．希爾（Linda A. Hill）及曾長期做過主管的坎特．林內貝克（Kent Lineback）所著的這本《Boss 學》，這是本寫給那些對職場生涯充滿了企圖心的主管看的自我評量手冊，很有實用的操典意含，但它在申論部份則有相當傑出的一般性病理分析。琳達．希爾曾著《新手主管》（Being a Manager）這部反應極佳的著作，《Boss學》可以說是《新手主管》的延長。
《Boss學》開宗明義就指出上司難為。有些人開始時信心滿滿但後來卻意興闌珊、壯志受挫。因此，書中對主管的工作定義為「生命成長的一個旅程」，要管理及領導他人者不可能不以自我學習、自我管治、自我提升做為基礎，最終以團體的未來感來凝聚認同與信心。
但這種原則言之容易，真正實行起來卻困難及麻煩重重。我讀本書最感興趣也最受益的即是該書分析困難這些病理部份，例如一個主管，他每天所遭遇及處理的絕大部分都是一些瑣碎事情，煩都煩死了。難道對這些事找不出更有效的方法？有些主管在擔任主管前乃是公司及組織內的明星職員，但這種明星出身的主管，如果搞不清楚明星職員和主管乃是完全不同的兩回事，若他不自我成長及調整，則沒有不失敗的；做為一個主管，他的法定角色即是他享有發號施令的權力，但以發號施令的方式來進行管理及領導，註定是一種壞領導。因此，如何以不是發號施令的方式來達到發號施令的效果，甚或以形成新共識的方式來調和上下，乃成了一種領導的藝術。在現在這個時代，受到別人喜愛早已成為一種似是而非的新價值，領導者一定要搞清楚「受人喜愛」與「被人尊敬」乃是完全不同的兩回事。領導者要做「被尊敬的人」、「給人信心的人」，而不能只是個「受人喜愛的人」。領導者在形成自己的團隊時，要如何免於自己的公司及組織因而變成小圈圈化，他自己要如何堅持住基本的道德準則，公司與組織一定要在對未來的願景中團恪一致及潛力發揮極大化。主管領導要如何塑造願景，這乃是終極的考驗。
這些申論的部份乃是本書最值得反思的部份。它的思考格局已超過了公司組織，甚至更大的組織如政黨政府，也可以適用。領導學到了這個層次，才可算是領導學的一般性總體理論。本書的價值即在於它的視野已超出了企業管理。
經驗主義哲學之祖培根（Francis Bacon）曾經說過：「我們讀書不是要去挑矛盾打觀念官司；也不是把書中所說的視為理所當然而深信不疑；也不是把它當作一個話題而談論。我們讀書是要自己去校衝，並深思之。」一般領導學的著作，都屬於此類，它談了很多，可說都是作者提供給我們反思的原材料。《Boss學》是給那些對人生有期待的人所預備的！
南方朔（文化評論家）
前言：你主管旅程走到什麼階段？
是稱職的主管嗎？你已練就好主管的基本功嗎？你知道如何激發部屬的最佳表現嗎？你準備好承接更大的領導責任嗎？你的表現足以繼續邁向事業的最高目標？還是你已開始停滯不前了？
《Boss學》幫助你回答這些問題。這本書討論的不只是優秀的管理，而是討論「你」─你如何評估自己目前的工作能力，以及如何才能成為你心想及必須成為的好主管。
準備好接受挑戰了嗎？你知道自己如何更上層樓嗎？
為了幫助你思考這些重要問題，我們將以傑森．派德生（Jason Pedersen）為例。他剛接下新的管理職務、面臨最嚴酷的考驗。在每章的開頭，我們將以派德生上任第一週的那個週五所發生的情況做為開頭，藉此顯示他是如何痛苦地認知到自己的職責與處境。希望大家把自己當成派德生，並思考你將如何處理派德生所面對的種種挑戰。
清晨6：10 一夜難眠，派德生天還沒亮就進了雷諾教育機構（Reynolds Educational）倫敦分公司的辦公室。雷諾教育機構是年營業額六億三千萬美元的教育出版公司，出版的內容涵蓋幼稚園到大學的教材。
派德生從背包裡拿出筆電以及所有昨晚在公司宿舍理閱讀的資料。未來至少六個月他都將暫時以公司宿舍為家。
今天，是他就任「脫穎計畫」（Project Emerge）發行人的第五天。脫穎計畫是雷諾教育機構的新創事業，主要業務是在網路上提供大專程度的工業技術課程，這套課程由開發中國家的一些大專院校共同出資贊助，教材未來也將提供給他們使用。
派德生過去一個禮拜都在努力了解新業務以及部門的同仁。他約談了六位直屬部屬。多元的團隊中有印度人、韓國人、中國人、美國人、阿根廷人以及奈及利亞人，年齡從二十七歲到五十七歲都有。目前為止，他只和直接向他報告的部屬談過話，但並不包括團隊裡的另外九位成員。
「脫穎計畫」是雷諾教育機構裡最受矚目的新業務，每個人對它所能帶來的好處、對自己可能造成的影響，以及這個計畫包藏了哪些「問題」似乎都有很多話要說。今天，他憂心忡忡地提早抵達辦公室，就是希望好好整理過去四天以來記下的滿滿筆記。
上午7：40 在一個多小時外加兩杯咖啡之後，他終於釐清所有即將面對的問題。禮拜二，他試著聯絡已調往其他部門的「脫穎計畫」前任發行人法蘭克．瑞格比（Frank Rigby），但一直沒收到回電。他擔心，自己可能碰到了最糟的狀況，瑞格比也許是在問題即將引爆前匆匆棄船而逃。
派德生研究一下手上的清單。最棘手的問題包括三部份：第一，「脫穎計畫」和最重要的合作伙伴，非營利機構「國際技術教育基金會」的關係似乎不太融洽；第二，新課程的報名計畫才剛開始，但有許多重要步驟卻已大幅落後。最後，這項重要課程的線上教材並未按照計畫進行。他還需要搞清楚教材製作的進度。
這些問題關係「脫穎計畫」能否成功，但要解決這些問題，派德生需要大量仰賴計畫以外的個人及團隊。派德生離開資訊部門的原因之一，就是不想再面對整合各種不同電腦系統時幾乎無法避免的政治鬥爭、部門傾軋。現在，他發現自己又回到組織鬥爭的大醬缸，而且恐怕還得花不少時間來面對自己並無管轄權的人和團隊。那是讓人手足無措、甚至茫然的感覺，他還以為已經擺脫了這種感覺。
昨天在電話上，桑查司似乎不想聽到派德生所發現的種種問題。當派德生開始提起這些問題以及其他團隊配合的情況時，桑查司只簡單地回說，「這不正是我們找你來接這任務的原因嗎？沒有任何事情是好主管不能解決的。」
一股不安盤據派德生心頭：「我要如何才能讓每個人做到自己原本就該做的事？這簡直就像要一群不知規矩為何物的野貓乖乖排隊一樣。」
這和週一剛上任時的心情，落差實在太大了。第一天早上，他信心滿滿地走進辦公室，相信自己絕對能夠扛起這個重要計畫、打開新局、開創出一番重要的事業。現在，他卻開始懷疑能否勝任這項工作，他有六個月的時間證明自己有能力開創一個潛力無窮的新業務，如果成功達成目標，他就能將家人接到倫敦來。失敗的話，他得捲起鋪蓋回波士頓。
有生以來第一次，他覺得自己真的有一敗塗地的可能，而他才意識到，這輩子好像從來沒吃過任何敗仗。
這個故事聽起來很熟悉嗎？大多數主管遲早都會遇到類似的情況，要成為稱職的主管，竟是如此之困難，上幾堂管理課、甚至去拿MBA學位，都不可能解決問題。
當然，你的工作內容絕對與派德生有所不同。但你是否也曾面臨那種「見真章」的時刻，發現職務的要求遠超過自己的能力，而在擔任主管的路上，自己還有太多需要努力的地方？
許多新手主管也都有過這種經驗，但也可能在你當了多年主管之後才突然發現自己卡住了，不再進步、不再成長、走投無路。或是，你的部屬表現非常不如理想，但你似乎是造成這個問題的原因之一。或者，你覺得自己好像表現得還不錯，卻開始接到一些不怎麼樣的任務，得到負面評價。這些跡象都顯示，你還有成長的空間、你必須趕緊追上應有的進度。
如果你還沒碰到這種情況，但你依然懷抱著承擔更大責任、擁有更大影響力的雄心壯志，那麼，這情況未來必然會發生。
為何當主管這麼困難？
為什麼絕大多數榮升管理職的人會有那麼多意外的困擾、讓期待與希望破滅？事先就認清新挑戰的人，進步得比較快、容易。根據許多管理相關的研究以及我們的觀察與經驗，這問題的答案分成兩部分。
1）管理工作大不同
首先，管理工作和你先前所做過的事情完全不同。成為稱職的主管之所以困難，是因為管理工作和獨立作業之間有太大的差別。許多主管剛開始都以為，管理別人應該就是自我管理的延伸。他們以為自己還做著和過去一樣的事情，只不過對工作擁有更大的控制權。但他們卻發現，自己竟然跳進了完全陌生的領域，而其中所有的一切都和自己過去的經驗完全不同。
時間及痛苦的經驗會讓你明白，管理職責不是自我管理的擴充，它們根本是兩碼事。
2）主管的工作需要學習及自我改造
成為稱職的主管，你不只需要學習新的技能、知識，還必須徹底進行自我改造。
新手主管必須學會以不同的方式來看待自己和工作。他們必須發展出新的價值觀及更敏銳的自我認知能力、提升情緒的成熟度和判斷的智慧。比方說，許多主管都背負「控制狂」的惡名，因為他們不了解如何授權。
然而，希望對事情有所掌握並不是問題，真正的問題出在沒弄清楚自己的角色。他們拒絕放棄「執行者」的角色，因為他們依然認為自己的責任是「做事」。他們還沒學會視自己為「主管」。
事實上，成為主管所需要的自我學習與改變，相當於人生角色的轉型。這種轉變不下於搬出家門獨立生活、完成學業、進入社會、結婚，或升格當父母。和這些重大的人生轉折一樣，要成為稱職的主管，你也必須發展出嶄新的思維、行為模式，以及全然不同的自我認知。你必須獲得新的成就感來源、放棄原有的角色及自我認知。你必須重新思考：我到底是誰？我的目標是什麼？我能夠提供的價值為何？
當主管是一趟旅程
重大的轉型不可能一夕完成。需要花很多時間與精力，因此，我們可以將當主管想成一趟旅程。這些改變極為深刻，我們可能得花很長的時間，通常要好幾年，才能讓它們在我們心中生根。這些改變無法傳授，和每位擔任主管的人一樣，你必須按照自己所處的情境與經驗來修煉。你必須在旅程中不斷向前推進，一步一步地學習與改變。
你現在處於主管旅程中的什麼階段？要成為真正稱職的主管，你還有多少路要走？
雖然大多數主管一開始都力求進步，不幸的是，許多人常走到一半就遇困境。他們因未能繼續求取所需的技能、知識、價值觀、眼界、自我認知、判斷力以及情緒能力，而未能畢竟其功。
大多數的新手主管都會因為剛就任新職、自覺不足而求知若渴、虛心改變；但在慢慢熟悉主管工作之後，變得安逸、對許多事情不以為意。每個組織都有其行事規範、經驗法則、政策、標準作業流程、潛規則，例如，「沒有加班費」、「升遷論資排輩」、「不可正面衝突」等。這些規範是大家的生存之道，新手主管也會開始奉行，以求順利存活。他們不再積極處理工作不力的部屬，而是等到年底，從填寫工作評估表中，與當事人就評估內容討價還價來應付問題。他們只求工作績效能夠符合年度目標的要求。他們不再思考自己可能創造的最佳表現，轉而開始注意公司的最低標準。他們會進用那些能力上過得去，但比較能融入組織文化的人。
當他們不再覺得管理是一件新鮮、陌生的事時，就會停止進步；當他們不再擔心自己會出什麼立即的差錯時，就會隨遇而安。「管理」二字全然走味。這是之所以管理資歷通常並非管理效能的最佳指標。即使經驗豐富的主管，大多也難逃這種下場。或許你曾碰過超級無能的主管，讓你深深懷疑，這些人怎麼會被擢升或保住主管的位子？
單兵作戰時，你是明星級人物嗎？
如果你在成為主管之前是表現傑出的明星員工，你可能會覺得自己的主管之旅特別艱困。明星員工特別不願意放棄原有的工作模式及態度，因為那正是他們成功的原因。他們不知道如何為別人提供協助或指導，因為他們過去就很少需要別人協助或指導。他們不知道如何面對缺乏企圖心或成長動力的人。由於他們少有失敗經驗，所以他們也不太曉得如何從過去的經驗中反省、學習。如果你是明星員工，請小心，讓你成功擢升為主管的工作經驗，未來反而可能成為你在主管之路上的絆腳石。
我們認為，不管過去是不是明星員工，大多數的主管之所以停滯不前，並非出於有意識的選擇。他們只是不曉得要如何繼續進步。
否則，為何高曼（Daniel Goleman）的暢銷書《EQ》（Emotional Intelligence），以及許多其他研究都一再顯示，多數的主管在自我評估時，都認為自己的表現「高於平均水準」？大家的表現都「高於平均水準」，這怎麼可能！在三百六十度的績效評估中，許多主管給自己打的分數，還都高於部屬給他們的評估。
這些問題對企業及個人帶來的傷害不言可喻。管理不良將直接影響企業的表現、降低競爭力、無法滿足顧客需求，也無法以有效創新來應付快速變遷的世界。主管渴望擁有的影響力受限、事業進程受阻、夢想無法實現。
《Boss學》幫你完成旅程
《Boss學》寫給主管生涯已經上路或走在半路，但覺得還要更上層樓的人。如果你願意自我挑戰、不斷進步，這本書將能幫助你百尺竿頭、更進一步。不論你的層級如何，《Boss學》都能提供成為傑出主管必備的見識。對於那些負責領導整個部門的高階主管而言，本書所缺乏的只有兩個面向：組織規劃及競爭策略。
它將幫助你了解管理之路的本質，以及這一路上你將碰到的挑戰。如果要有所進步，你就必須先對管理有所認知，並了解管理為何如此困難。
它將幫助你了解這趟旅程的意義。怎樣才算真正稱職、高效能的主管？高效能的主管都會做些什麼事、如何做？怎樣才叫掌握了管理的精髓、成為成功的主管？許多主管之所以半途而廢，常因為他們並不知道自己還得走多久。
它將幫助你了解自己目前處於什麼階段、還得走多久？這點非常重要。如果不能時時評估自己的狀況、搞清楚自己的長處以及必須加強的地方，無法求得任何進步。
然而，為何你必須不斷努力求進步呢？堅持旅程的原因有二：
第一， 那些依靠你的人需要你不斷進步。長久而言，你的管理能力將決定部屬的整體表現。你就是決定團隊表現的終極因素。
第二， 若不能持續進步，你將無法滿足自己的夢想。想想你身邊曾經出現多少令人驚豔、大有潛力的人，但後來半途而廢、無以為繼。
《Boss學》可以帶領你走過中階主管之路。高階主管或企業負責人則必須面對更多的挑戰。即使如此，他們的工作依然是根植於本書所討論的內容。
當你不斷進步時，你會漸漸產生自信。你也會初嚐幫助別人、讓人變得更成功所帶來的興奮及喜悅。正如希爾所採訪的一位主管說：「發現自己能夠影響別人真是一件興奮的事。這種感覺真好。」而且，你將會發現一些新面向、新才華、新的滿足感，以及一個更充實、圓滿的工作生涯。
你現在正處於主管之旅的什麼階段？你的表現符合自己或組織的期待嗎？要掌握好主管的基本要件，你還有多少路要走？ 只要有決心、有勇氣堅持下去、不斷進步，你可以領導的組織規模將無上限，而你的成就也絕對無可限量。
作者序：為什麼寫這本書？
本書寫給想要在職場上卓有建樹的主管，也就是那些想在與他人共事或團隊領導有傑出表現的人。我投注了近三十年的時間，研究優秀主管實際做了什麼事情，以及他們如何學會做那些事情。我的結論是─管理確實大不易，而且愈來愈困難。
身為「哈佛商學院領導計畫中心」（Harvard Business School Leadership Initiative）主任，我身旁圍繞著秀異份子。這些人滿懷抱負、聰明而且有成。然而，我也看到太多人壯志未酬、鎩羽而歸、未能真正發揮潛能。何以致之？因為他們停止了自我提升。領導力就是幫助自己成為達成任務的觸媒。這件事可以學習，但你必須願意，並致力於嚴格的自我發展。
「在自求多福的商學院中，你永遠不知道所學的究竟是對是錯。」的確，在現實環境中，自己到底有沒有做對事情，以及到底表現如何，要獲得誠實的回饋不容易。但我們的表現卻是我們能否成為頂尖主管的關鍵。
《Boss學》的目標讀者不只是新手主管，更是有經驗的主管。如果你已擔任主管多年，如何判斷自己的表現是否稱職？你希望自己真正出類拔萃嗎？
坎特．林內貝克就是位資深主管，也是最棒的合作伙伴。他問我是否有意合寫一本書，討論當今組織領導人所需的基本特質，為大家提供豐富而簡易可行的管理模式，也就是在你執行工作任務的同時，還能提醒你應該將注意力及能量放在哪些事情上的管理模式。我們想要點出一些常見的管理迷思以及大家常犯的錯誤。我們怎麼知道自己所寫的東西是對的？我們有許多研究作基礎，加上極為互補的管理、教學，以及顧問經驗。我們幫助過的主管遍布世界各地、在各種不同的組織中扮演著各式各樣的角色。
我們很清楚，有些人是經由學習而精通管理及領導之道。本書的目的，就是要呈現他們的轉化過程。曾有主管把管理的學習比喻成初為人父或人母的過程：各種學習及挑戰會次第出現，而且愈來愈複雜。只能期望自己能夠愈來愈有智慧，好為孩子提供人生不同階段所需要的教導與幫助。這觀察極為貼切。
本書鼓勵大家不斷進行自我反思，以獲取達到事業最高目標所需的智慧，將所學到的智慧轉變為有效的行動。沒有人是完美的。最優秀的主管一定也有缺點。但我敢打賭，那些你所羨慕的優秀主管一定了解，學會當好主管，絕對需要鋼鐵般的紀律、堅強的耐力與決心。希望這本書可以成為大家手邊的工具書，隨時用它來進行必要的調整，以便順利打造出自己的夢想。
琳達．希爾
作者序：
近三十年的主管經驗，我從基層做起，從專案經理一路做到最高主管。面對過各種不同的工作任務：從為客戶完成專案，到每天按照計畫交出工作成果，一直到重新思考企業願景、策略，規劃組織及產品。
若說我和大部分的主管有什麼最大的差別，應該是我一向非常關注自己工作的本質以及它所需要的能力。我的個性原本就喜歡觀察，身兼球員與觀察員的角色。
我並沒有立志要當主管。我最初的志願其實是教書。主管的工作有一部份和教書很像，但其它的部份與我的個性並不合。比方說，我剛開始時比較喜歡用友誼來影響別人，後來才發現這條路行不通。如果我有什麼成就，一定是因為我喜歡隨時反躬自省、不時思考要怎麼做才能成功的習慣。我是從做中學的人。
然而，我之所以會成為自覺性很高的主管，更主要的原因是機遇。
很幸運地，研究所畢業之後，我的第一份工作是跟隨一生投身於管理研究的大師史特林．李文斯登（J. Sterling Livingston）。當時我在李文斯登新創立的「史特林機構」（Sterling Institute）工作，擔任他的助理，貼身共事，同時也對他如何反覆思考許多理論，有第一手的觀察。
本書集結李文斯登的一些理論，包括：第一，成為主管是極為艱難的生命轉型，與離家獨立、結婚、退休等重大人生經歷相當。第二，管理需要有紀律地練習，它更是一種流程，因此，優秀的主管應該有一套系統化的行為模式，同時確保自己未來能夠堅持這些做法。第三，「權責不相符」。主管的責任永遠超過權力，而優秀的主管是找到方法達成任務、扛起應負的責任。這就是今天所謂的「資源整合」（networking）能力。最後，他也談到管理工作的核心就是培育部屬，好的主管應該將工作職責設計成足以培育部屬能力的任務。
李文斯登為我上的最後一堂課是他的行事內涵，而非理論。儘管他對管理有諸多精闢見解，卻是個很糟的主管。比方說，他從前常叫我這乳臭未乾的小子幫他下達指令給資深主管，這種事情他絕對應該自己做。有一次我直言他應該親自去做這件他希望我幫他做的事。他惱怒地回我：「聽好，我完全知道主管該做些什麼事，我只是很不喜歡做那些事。」我相信，儘管李文斯登成就斐然，但當年看來他也未能達到優秀主管的最高標準。
在事業剛起步時與李文斯登共事，讓我對管理理論變得非常敏銳，管理是可以研究及學習的行為。
在擔任前述所有工作二十五年之後，我加入了哈佛商學院出版公司（Harvard Business School Publishing），因而有機會與許多管理專家合作開發一些管理課程。如果李文斯登是我管理生涯的序曲，這份工作就是樂曲的最終樂章。我的學習成果都呈現在《Boss學》一書。
非常榮幸能與希爾合作《Boss學》。真希望四十年前我就有機會讀到這本書。假如當時我有如今的成熟度、實踐書中的各項建議，我絕對會成為更好的主管，讓我和同事不必白吃那麼多苦。希望本書能夠為其他人帶來這樣的功效。
坎特．林內貝克
 書摘：第一章 主管的三大要務
許多研究都指出，管理工作之所以如此瑣碎、匆促、膚淺，是因為它原本就包含了太多的弔詭。我們將在本章提出管理工作中比較根本、難處理的弔詭。至於其他的弔詭，會在接下來的章節中隨時提出。
弔詭一：你必須為別人所做的事負責
工作績效是主管存亡之所繫，但它指的是你團隊的工作表現。這就是你必須負責的事情。當你的老闆發現某項工作出了問題，他不會把你的團隊叫過去，他只會把你找去。
為別人的工作負責說來簡單，但我們常常未能真正理解其中隱含的困難。事實上，為別人做的事情負責是多麼困難。要成功，你必須透過別人來完成工作，你必須接納他們、一起完成任務，而非直接下令。對於喜歡親力親為、享受自己工作成果的人而言，這真不容易。
弔詭二：要完成工作，你必須專注於工作的人
主管必須為工作負起責任，但要做到這件事，他們必須影響做這些工作的人。正如彼得‧杜拉克（Peter Drucker）所言，當你雇用一雙手工作時，還附帶了一個腦袋和一顆心。你必須付出很多注意力在「人」，包括腦袋和心，所以，工作者真的關心、在意自己所做的工作，就變得非常重要。你不能只是下命令，然後等著評估工作成果。你需要運用一些迂迴但卻更有效的方式，例如支持、鼓勵、協助他們進步等。
弔詭三：身兼教練與裁判，協助進步與評量表現並進
培養同仁的能力與決定同仁去留，都是主管應盡的職責。主管如何決定何時應該做出這個殘酷的抉擇？這不僅是邏輯上，更是心理層面的弔詭，因此會讓管理工作益發困難。扮演教練與裁判的雙重角色，常為主管帶來情緒及管理上最嚴酷的挑戰。最終，你會痛苦到想要放棄其中一個角色。
弔詭四：你必須創造團隊，又不能輕忽個人差異
許多主管都將「團隊」直接當作是自己轄下管理的那群人的代名詞。管理的成功與否，在於主管能否將「一群人」變成真正的「團隊」：為了追求共同的目標而團結打拚的一群人。團隊也必須擁有多元的特質，你將不斷在「凝聚」與「多元」的雙重需求中掙扎、力求最佳平衡。
弔詭五：要管理你的團隊，先管理團隊外圍的大環境
你或許只想管好自己的團隊，然而，許多研究指出，任何團隊都無法自外於外圍組織或環境中的更多團隊，且彼此唇齒相依。為了達成自己的團隊目標，有時你還必須努力去影響、甚至挑戰組織中的其他個人或團隊。你必須為自己的成功創造出必要的環境。
弔詭六：你必須著眼今天，又放眼未來
你今天當然必須拿出成績，若非今天就為明天做準備，當明天變成今天時，你又會面臨拿不出該有成績的窘境。著眼今天與放眼明天之間當然必須有所取捨，因為資源有限，你無法兩者同時兼顧。哪一個應該優先呢？
弔詭七：執行任務的同時，你還必須努力創新
要存活、成功，所有的團隊都必須同時完成執行任務與前瞻創新、堅定步伐與推動變革的任務。然而，創新、變革與穩定執行任務所需的能力與心態卻完全不同。優秀的主管必須同時身兼變革的動力與穩定的執行者，並隨時判斷何者為先。
弔詭八：有時你必須犧牲某些人來成就更大的利益
身為主管，你無法不做出影響某些人的工作或生計的決定。真正困難的是，你必須盱衡全局、判斷得失、做出清楚而明確的抉擇。
既然無法逃避道德難題，你對必然會引發的憤怒情緒要有心理準備。要面對這種難題，你必須擁有成熟的心智以及一套透過經驗慢慢形成的價值觀，這也是為什麼當主管必然是漫長而困難的旅程。
主管的三大要務
要運用這套方法，你必須先對問題有清楚的認知：哪些事情最關鍵、你和團隊未來想達成的目標、優先順序，以及方法等。要達到這目的，你必須有一套思考自身工作的方式，思考該做些什麼，才能影響別人更有生產力、達到你所要的成果。
根據管理實務上的重要研究，討論高效能主管都做些什麼事，以及主管通常會在哪些地方犯錯的了解，我們提出一套管理模式。
自我管理
有效的管理必須從主管個人開始。自我管理是你思考自己及自身角色、身為主管該如何與人相處，及影響他人。
人脈管理
許多主管非常鄙視、甚至極力逃避組織中的政治運作。但也有一些人特別熱中內部競爭，幾乎要把贏得內鬥視為最重要的工作，同時是滿足感的最大來源。這兩種主管顯然都未能了解「有效進行政治運作，但不同流合污、沈迷其中」的重要性。你必須成為會結網的蜘蛛，知道如何積極建立自己的人際網絡、悠遊其中，而非被蜘蛛網纏住的蒼蠅。
團隊管理
有效管理歸你負責的團隊成員表現。掌握管理「一群人」以及一個「真正團隊」的區別。團隊管理的目標是要建立起能夠產生綜效的團隊，團隊的成果大於成員工作的總和。
這三大要務總結了主管的任務。它們是你影響部屬、甚至非直屬同仁最重要的槓桿，也是你管理所有弔詭所需的工具，足以幫助你應付當前工作環境、族群的各種變化。最重要的是，這三大要務讓你認識自己的旅程、為你釐清旅程的目的──藉著精通這些功夫而成為高效能的主管。每一項要務都是你成功轉型的關鍵元素。
書摘：第二章 權力不是萬能
許多主管常會用「做這個、做那個」的專斷態度來面對部屬。他們不一定真的那麼有控制慾。他們只是以為訴諸權威就能有效影響別人、得到成果。
謬誤一：工作職權是你影響別人最主要的工具？
「我是老闆！」職場中很常見的誤謬是以工作職權定義管理、頭銜賦予主管強加於人的權力。事實是：工作職權是一項有用、但用處很有限的工具。
員工不想要以權力為基礎的從屬關係
許多主管根本不太注意「關係」這件事，尤其是成就動機超強、過去是明星員工的主管。問題是，員工不希望和你之間只有權威的關係。他們希望擁有一種個人的、人性的互動和情緒的連結。他們希望你真心關懷、鼓勵他們成長與發展。
工作職權的影響力有限
大多數的主管很快地、也很失望地發現，工作上的管轄權並無法有效影響別人、讓自己獲得想要的成果。
工作職權通常無法帶來服從。或許你認為部屬太難搞、太固執，但他們不服從你其實有許多不同的原因。
部屬根本不同意你的想法。可能他們還有更好的方法，自覺可以自行判斷。
部屬認為別的事情比較重要。你大可訂定你要的期限和優先順序，但部屬卻自有主張。
部屬不了解你要什麼。指令說得再清楚、再具體也不夠。大多數工作都需要運用判斷力或思考力，所以，想讓指令明白到毫無誤解的空間或涵蓋所有的變數，幾乎是不可能的事。
部屬發現情況有所變化。情勢的改變會影響指令的有效性，迫使他們必須有所變通。
部屬不喜歡被別人頤指氣使。以專斷的態度、貶抑的用詞下達強硬的指令，只會讓人心生反感、伺機反抗。有人曾跟我們說：「我『擺平』了我的老闆。我完完全全按照他所說的去做。」小心，有些人對「頤指氣使」特別敏感。
部屬對權威的感受與你大不相同。許多人進入職場時，可能原本就帶著一些世代或文化上的特殊心態，讓他們對權威有所質疑或根本不信任。這會使他們不易服從。他們並非衝著你而來，但你必須和他們一起解決想法上的歧異。
最後，許多部屬之所以不服從，常是因為他們感到迷惑。日益複雜的工作環境、多變的組織架構常使一個人隸屬於多位上司、多個團隊，這也會使權力及指揮系統益發模糊。許多下屬會因不同主管的要求及期待時有矛盾、不知所措。同時，在成員遍及五湖四海的虛擬團隊中，距離也影響員工對工作職權的服從。
所有這些因素都會讓工作上的管轄權變成不確定的影響力。
不保證同仁會服從
你要的絕不只是單純的服從，而是同仁的全心投入，以及把事情做好的強烈意願。你必須藉由贏得他們的心，來贏取認同與全心付出。當你大量倚賴工作所賦予的權威時，你基本上是透過「恐懼」來管理，絕對無法激發出任何真正的使命感，或對工作及團隊的認同感。
不見得創造真正的改變
變革常會給當事人帶來不確定感、損失或痛苦。然而，主管卻必須勇敢擁抱變革、成功促成變革。解鈴當然需要繫鈴人，真正的變革不僅是行為，還包括想法、心態及價值觀的改變。權威無法強制這些改變發生。
很難贏取別人的知識及見解
組織裡的每個人都具有某種知識、技能或可以創造價值的新想法。要讓每位同仁充分發揮自己的價值，訴諸正式的職權，直接告訴部屬怎麼做，而非邀請他們貢獻所長的效果，絕對比不上開放式管理。
謬誤二：你是否讓權威界定了你是誰？
請自問：「命令別人做事讓我感到快樂嗎？」這裡的快樂並非指工作有成，而是看到別人服從自己時的滿足感。光是行使權力就讓你覺得很「享受」嗎？
「權力使人腐化。」許多研究都指出，經常行使工作所賦予的權威，會讓人自我膨脹，同時貶抑別人的價值。這件事給我們警惕：不要讓「我是老闆！」變成一種心態。以不尊重人的心態或是滿足個人的需要而行使權威，很少會讓人真正信服。
你是否未能盡到主管的責任？
有許多主管處於「自我限縮職權」的另一種極端。他們不習慣直接下命令或指引方向。即使碰到危機狀況，他們仍開不了口。由於未能妥善運用職權，等同未能盡到身為主管的責任。
身為主管，你也不能忽略自己的職權、完全不使用主管的職權。真正的問題不是權力的使用，而是權力的「誤用」。
你喜歡影響別人嗎？
稱職的主管都希望自己能夠影響別人。但如果你想要的影響力是因為你喜歡掌控別人、讓別人對你唯命是從，這就大有問題。
哈佛大學心理學家麥克利蘭（David C. McClelland）與企管顧問伯恩翰（David H. Burnham）研究發現，高效能主管都擁有影響別人的強烈慾望，不是為了滿足個人的好處或虛榮心，而是為了達成整體團隊的使命。他們將主管的角色與個人區分開來。這種做法可以在別人對你的職權表示服從或出現不滿時，讓你保持客觀。
優秀的主管知道如何運用工作上的權威
優秀的主管非常了解權威的用處與缺點。以下的問題可以幫助你了解權威的運用：
你是否明瞭，權威在公平的互動關係中最能發揮功效？
權威只有在雙向關係（平等、互利互惠、相互妥協的長期關係）時，最能發揮功效。要有效運用工作所賦予你的權威，你的部屬必須擁有「我們接受你」、「願意讓你影響我們」的心態。失望的部屬有千百種方法可以對你陽奉陰違。
使用權威時，你是否奉行一定的道德規範？
除了工作職權以及伴隨職權而來的組織責任之外，你仍要對決策或行動所帶來的副作用負起責任。許多研究指出，當你為了要成就更重要的目標，而必須對某些人造成傷害時，你的部屬或任何關係人希望你心裡明白、並願意誠實地面對自己所造成的傷害。這才能為你贏得行使權力的機會。
你在使用權威上是否知所節制？
只有在絕對必要時使用，是讓權威發揮最大功效的關鍵。權威最好是備而不用，用得愈少，當你真正端出權威時，力量愈大。多數時候，大家都會按照你的要求去做，因此，最好將權威視為尚方寶劍──除非必要，不隨便出鞘。
使用權威時，你是否讓其他人參與其中？
一位主管發現，當他主動向部屬說明自己為何做出某個決策時，部屬接受、執行決策的意願也就愈高。另一位主管則發現，如果他事先徵詢同仁對某件事的意見或回應時，他們的合作意願也愈高。
聰明的主管會主動徵詢意見、資訊與建議，讓那些可能會受某項決策影響的人參與決策過程。他們會讓自己所做的事及做事的原因儘量透明。
何時是行使權威最恰當的時機？
請別誤會，我們絕不是主張主管永遠不應直接、明白地行使權威。有些情況下，直接行使職權不但恰當，而且非常必要。
面對危機，必須快速而果斷行動時。面對重大問題、沒有時間建立共識時，你的團隊會期望你提供清楚而果決的命令。你必須快速蒐集資訊、找出可行的方案，然後果斷地採取行動。
當團隊成員無法達成共識時。有時候，雖然經過完整的討論，你的團隊可能還是無法達成必要的共識。這時你就必須做出決策，好讓團隊能夠繼續前行。
要維持團隊的行事標準與規範時。當你的團隊顯然即將違背某些重要的團隊文化時，你就必須適時介入。所謂的團隊文化包括團隊的價值觀、行事標準及規範。這種情況最容易發生在壓力大、大家想要抄捷徑、省略步驟、便宜行事之時。
需要設定重要界線時。高效能主管不常直接告訴別人該怎麼做，而是為大家設下界線，在界定範圍內自主。設定目標與策略等於是告訴大家：「朝這方向走，別走錯路。」提出計畫可以讓大家知道應該採取什麼樣的行動。
需將團隊的時間與注意力引導到真正重要的事情上時。工作職權賦予主管 要求部屬付出時間及注意力的權力。比方說，你覺得顧客服務受到忽視。你不一定需要為此特別建立一套新的工作流程，卻可以要求每位同仁分別和你一起與十位顧客進行深入訪談。這種做法通常比直接要求同仁針對某些問題提出解決方案來得有效。
書摘：第六章 編織影響力網絡
每個人在工作過程中都會建立起一些人際關係。然而，你真正需要的不光是人脈，而是人脈網絡──與你需要的人及需要你的人之間，保持非常鞏固的人際關係，彼此了解對方的需求及雙方的依存性。
這種人脈網絡和所有主管在工作過程中都會產生的零散人際關係，有何不同？
◆人脈網絡比較寬廣、複雜，它涵蓋所有你所需要的人，以及那些需要你的人。
◆人脈網絡是持續的伙伴關係，而非視需要才偶爾聯繫的人際關係。
◆這種人脈兼具當下的需要及未來性，兼顧你目前日常工作所需的人脈，以及對你的未來有關鍵性影響的人脈。
◆在你真正需要人脈關係之前，就先建立起來。只在你需要解決問題時才與別人聯繫，你將永遠是在壓力、甚至衝突的情況下與人互動，這絕非建立或維繫共榮關係的最佳狀態。
即使是彼此長期互利、鞏固而持續的人脈關係，還是可能會出現一些歧異、緊張或衝突。然而，這些問題會以先前早已建立的信任、了解及伙伴關係做為後盾。
打造三種人脈網絡
基本上，你需要建立三個互有關連又不盡相同的人脈網絡。
運作網絡（operational network）：包括你的團隊在工作中會接觸的所有相關人等。
策略網絡（strategic network）：包括能幫助你為未來做好準備及協助你回答以下問題的人：「我們該做些什麼事？」「我們的方向為何？」及「我們該怎麼做才能達到目標？」
發展網絡（developmental network）：包括能提供或幫助你取得個人成長或感情支持力量的人。這些人或許會與其他網絡中的成員有所重疊，但其中應該也會有一些比較特別的人物。
建立人脈網絡
要建立有效的人脈網絡，有五大主要步驟。請把這五個步驟想成是一種養生療法或減重計畫，你必須持之以恆、貫徹執行，才可能見到成果。
步驟一：了解所處的企業與組織
請從深入了解你所屬的企業開始，這是一切事情的根本。除非你對組織的使命、運作模式、面臨的挑戰、目標、如何達成這些目標，以及哪些人負責哪些事情有深刻的了解，否則，你將永遠無法真正掌握狀況。
了解所屬的企業。你應該從整個企業或是某些重要部門，開始了解。先掌握公司的內部資訊來源、蒐集網路上的相關資訊。你還應該清楚公司所在的市場以及其運作，從顧客、投資人、供應商等不同人的眼光來檢視，了解哪些市場力量影響這個產業，認識公司的競爭者。
了解組織運作。現在，請檢視不同部門、單位及組織中的其他團隊都在做什麼？彼此如何運作配合？尤其，你必須了解自己的單位在公司扮演的角色，以及你的團隊在其中的地位。
了解哪些人在你的組織裡最有影響力。確實掌握組織中的影響力如何分布。公司的非正式組織圖究竟長什麼樣子？在公司進行重要決策時，比較有影響力的人或團隊，意見通常比較有份量。你最好確保他們都和你站在同一邊。
步驟二：了解團隊的工作及未來方向
聽來或許了無新意，但要畫出自己的人脈網絡，你真的必須從了解自己的團隊及工作內容開始。團隊主要的任務和運作模式為何？什麼是團隊成功關鍵因素？關鍵衡量指標又是什麼？團隊與哪些人或其他團隊相互依存？同樣重要的是，你也必須知道團隊未來的目標。
步驟三：畫出你的人脈網絡
現在開始列出你人脈網絡中的人。
找出誰該列入你的人脈網絡。考量目前及未來的需求，找出所有與你、你的團隊互相依存的人或團體。自問以下兩個問題：
我和我的團隊目前需要依賴哪些人，哪些人又必須依賴我們？這就是你的運作人脈。
我們未來需要依賴哪些人，哪些人又會在未來需要依賴我們？這是你的策略人脈。
寫下他們的名字！請列出兩份名單，一份是運作人脈，另一份是策略人脈。在每個名字旁邊，清楚寫下你們彼此的依存關係：你們為什麼需要依賴這些人或團體，或是他們為什麼需要依賴你們？
評估人脈名單。第一，針對名單上的每個人，問你自己：這個關係對我的團隊有多重要？以簡單的數字1、2、3來表示：1代表「重要」，2代表「很重要」，3代表「非常重要」。
第二，評估這些關係的品質。同樣地，用簡單的數字來表示，1代表「有待加強、有待改善」，2代表「不見得完美，但還算良好」，3則代表「關係穩固」。
第三，比較這兩項評估的結果。看看是否有「重要性」為2或3的關係，但「品質」卻只有1？這些就是你最需要加強的地方。長久而言，你的每一份關係，品質都應該維持在2或3的水準，而且所有重要性為3的關係，品質也都應該達到3的水準。這能夠幫助你了解自己在同儕眼中的形象，或檢討自己與同儕之間的互動。
步驟四：建立你的人脈網絡
現在，你必須開始實際建立一些人際關係，以建構起自己的人脈網絡。
開始與人脈網絡中的成員進行聯繫。根據你的名單，有系統地聯絡其中每個人，強調大家唇齒相依的關係。與對方聯繫之前，請先了解對方的文化背景，以及他們的文化對工作關係的界定。許多文化都有特殊的禮節要求。
即使過去曾經反對你或互有競爭關係的人，你也不能逃避。不要將過去的摩擦歸咎於對方人格有問題，試著了解他們行為背後與工作有關的理由或利益。
在這個過程中，不要扭曲自己，儘量保持自己與人互動的一貫風格。準備一份完整的聯絡計畫，然後有系統地按照計畫一步步去執行。
運用現有人脈來擴充人脈。一面建立自己的人脈，你還可以持續詢問現有人脈，是否認識其他也應該列入名單的人選。特別去尋找能夠拓展你的世界、為你提供管道的人，他們可幫助你獲得平日無法接觸到的資訊或想法。
不要怠慢你的策略人脈。一旦你和你的團隊有了初步的人脈計畫，就可以開始打造一個有助達成長遠目標的人脈網絡。這件事需要有很高的紀律才能達成，因為效益必須等上一陣子才能看得出來。從你的運作人脈入手，找出其中具有長遠策略意義的人。從這些人開始，再繼續開拓一些目前對你沒那麼重要，但未來會變得非常重要的人。
態度很重要。務必以正確的心態來建立人脈網絡，因為心態將決定你所做的一切。如果你的目的是為了「我要如何得到我想要的」，尋求一己之私，不管你如何偽裝意圖，別人還是會看得一清二楚。人脈網絡的本質是：為了得到你想要的，你也必須滿足別人的需求。
步驟5：維繫你的人脈網絡
你必須經常運用你的人脈，否則人脈將逐漸凋萎、消失。
分享非囤積資訊。為人點出威脅與機會、提供有用的資訊、主動幫忙解決問題、支援別人的行動、貢獻創意、提出誠實而有建設性的意見。如果你知道有人對某些議題特別感興趣，看到相關的文章或資訊時，主動傳給他們。
扮演橋樑角色。如果你的人脈網絡中，有人有共同的利益或興趣，但沒有機會產生連結，為他們擔任橋樑。
打造結盟關係。為人脈網絡中追求相同目標的人，建立結盟關係。或以彼此共通的利益為出發點、表達出自己的不同意見，以影響別人的行動或決策。
找機會建立人性互動。善用電子郵件，簡單地說句「謝謝你」、「恭喜」、「很遺憾」，或任何恰如其份的真心感受。一點點細心、體貼的人性互動真的很重要。
定期停下腳步、評估人際關係。隨時檢視自己的人脈關係。某些重要的人是否疏於聯繫？有沒有需要修補或重燃熱情的人際關係？
利用所有互動機會來維繫、鞏固長期的友好關係。不要只在有問題需要解決時才與人聯絡。進行任何溝通或協商時，不論問題有多棘手，永遠認定對方和你都希望維繫彼此之間穩固而友好的關係。
儘量保持坦率。要有接受批評的心理準備。「對不起」、「是我的錯，我願意學習」這幾句話或許平常聽來沒什麼，但誠懇、適時地表達卻可能扭轉一切。
避免不必要的較勁。許多主管將人際關係視為良性競爭的機會。但小心，不要讓彼此的互動變成逞強爭勝。人們太容易落入敵我意識的陷阱中，但我們真正應該做的，最終找出讓所有人都能達成目標的方法。
 第十一章 透過日常工作完成管理要務
身為主管，你的時間都花在哪些事情上？你每天的行程是否都有條不紊？你是否仔細規劃每天的工作，然後一一按照規劃去完成？
或是說，你常發現，自己大部分的時間都被一些突發的問題所佔據，就像是以上的那個意外插曲，因而完全打亂了自己原先的規劃？
如果這就是管理工作的本質──零散而被動，你該如何面對？你該如何在這麼混沌、難以預期的工作環境中有效執行管理的三大要務──自我管理、人脈管理、團隊管理？
在本章中，我們將分享你可以如何根據對一位高效能主管的深入觀察，學習到如何面對主管每天必須完成的工作。
高效能主管並未將自己每天必須完成的工作與管理工作分割開來。高效能主管是利用那些不斷發生的雜務及問題，來做為他們執行管理工作的工具。他們走一步算一步，隨時利用自己必須處理的每一件事情，來完成管理三大要務以及自己的使命與目標。
預備─行動─檢討
這個簡單的行動模式可以協助你不再將每件事只想成單一的步驟，而是將每件事都分成三個步驟來思考：行動的準備、行動，然後檢討結果。
這個模式的運用方式如下：
預備。採取行動之前，請確實花一分鐘的時間預做準備。問自己：「我即將採取的行動是什麼？」「為何我要這麼做？」也就是「我要達成的目的為何？不論這個目的有多簡單。「哪些人會參與其中或受影響？」「這項行動對他們有何利弊？」「我將如何執行這項行動？」
行動。執行你在預備階段所計畫的行動。
檢討。行動之後，仔細審視行動本身及其結果，包括預期中及預期外的各種結果。了解自己學到了什麼功課，未來可以做哪些調整？
「預備─行動─檢討」聽來或許簡單，但一般人做事時通常都只是兵來將擋、水來土掩而已。我們只看到眼前的單一問題，而且一心只想破解它、解決它，然後繼續前進。碰到問題時，我們有多常停下腳步、仔細分析問題牽涉的範圍，了解它對所有相關人等可能帶來的影響？我們又有多常暫停一下，仔細回想整件事、了解我們學到了什麼？請讓這個行動模式成為你做每件事的基本動作。
應用於主管的三大要務之中
加強自我管理
每天的日常工作可以為你提供許多行使權威、與部屬建立正確關係、讓大家信賴你的能力及品格的機會。
要在日常工作中把握這些機會，請問自己以下這些問題：
◆身為團隊中的權威角色，大家期待我做什麼？提供保護、資源？設立標準與界線？
◆此刻我是否太想樹立「老闆」的權威？
◆我如何利用這個機會來創造或加強與部屬之間的正確關係？
◆我如何表達關懷，但又不致於創造出不合宜的個人關係？
◆我可以如何利用這個機會來創造信任，表現出自己的能力或重申自己的價值觀及出發點？
加強人脈管理
你的日常工作中有太多機會可以讓你為自己建立人脈、加強人際關係。要掌握這些機會，問自己以下這些問題：
◆這件事幫我發現或接觸到一些應該列入我人脈網中的人嗎？
◆這件事幫我加強與現有人脈成員之間的關係嗎？
◆我應該把這份資料轉送給哪一些同僚參考嗎？
◆這件事有助於我從自己的人脈網絡蒐集資訊嗎？
◆這件事有助於我對組織及其他人或團體的需求，產生更多的了解嗎？
◆我應該把這件事告訴上司嗎？至少轉寄個「請參考」給他？他是否可能透過提供建議、支持或資源來協助我完成這件事？我是否應該在採取行動之前，先與他討論可能的選擇方案？他會希望親自處理這件事嗎？他是否可以透過這件事來幫助我成長或發展？
加強團隊管理
這項主管要務有許多不同的面向。
我們如何改善或推動計畫？請把握機會來推動或改善你的成文或不成文的計畫。你可以自問：
◆我們可以利用這個機會蒐集到所需要的資訊，以便更清晰地定義未來願景或改善計畫嗎？
◆我可以利用這個機會來加強計畫的進展嗎？
◆我可以利用這個機會來了解或解決某些一直阻礙計畫進展的問題嗎？
◆這個機會是否有助測試我們計畫背後的假設與前提？
◆我可以利用這個機會來請求協助或爭取支持嗎？
◆我可以利用這個機會來影響能支持我們計畫的人、提升大家的重視程度、激起某種急迫感嗎？
我如何建立或強化團隊文化？日常工作常可用來定義或強化團隊運作及彼此合作的規範。自問：
◆這件事能幫助我們討論或學習如何發揮團隊精神、彼此合作，或如何改進工作績效嗎？
◆這件事能幫助我們釐清或強化每位成員所扮演的角色，以及不同的角色應該如何彼此互助互賴嗎？
◆這件事能幫助我們創造或強化團隊的價值觀及工作標準嗎？
◆這件事能幫助我們建立或強化彼此的連結，或是讓平常比較沒有機會共事的成員，產生更為緊密的合作關係嗎？
◆我們能利用這件事來鼓勵建設性、工作相關的不同意見，或化解某些個人之間的衝突嗎？
我如何協助同仁進步或強化工作關係？許多主管都以為教育訓練一定得特別撥出時間，讓同仁去參加訓練課程或接受工作指導，而這些功夫卻不見得能夠產生立即可見的工作成果。日常工作應該才是學習與發展最主要的場域。你可以透過以下這些問題來掌握這些機會：
◆我們如何利用這個機會來建立團隊成員的知識、技能及自信？
◆這是肯定團隊成員的好機會嗎？
◆這是授權的好機會嗎？若是，應該授權給誰？如何進行授權？
◆這件事是否提供了為同仁進行工作指導的機會？
◆這件事可以用來反映或釐清工作績效的問題嗎？
◆我可以利用這個機會與某位同仁產生更好的連結嗎？
◆這件事能否幫助我更加了解某位部屬的背景、目標、需求及表現？
以「預備─行動─檢討」做為管理的工具
「預備─行動─檢討」不僅可以幫助你利用日常工作執行主管的三大要務，它也是絕佳的管理工具，有助改善你管理部屬、為你提供更多與部屬互動的機會、改善同仁的工作績效、幫助同仁學習、讓你做出更好的授權。
預備的階段讓你事先了解同仁的計畫、為他們提供建議。以這種方式來進行預備階段，將可以讓你有效推動團隊使命、計畫與工作、為同仁提供指導及進步的空間、進行更有效的授權。它可以讓你確知某人已準備就緒，而他的行動也會與團隊目標一致。
在行動的階段，這套方法可以協助你決定應該繼續在執行面扮演什麼樣的角色，或是根本不需要再插手執行面的工作。在部門工作會議中，將行動檢討列入每人必須提出的進度報告中，或列為一對一會議的一部份。以身作則──當你向大家說明自己的工作時，將行動檢討納入其中。我們學到了什麼？我們獲得了什麼教訓？最重要的是，一定要指出同仁表現優異之處，我們可以從失敗中學習，當然也可以從成功經驗中學習。
以「預備─行動─檢討」來強化授權
有些主管覺得授權讓他們很不自在，因為他們必須放棄自己的明星光環。他們擔心分享權力會降低自己的重要性或控制權。他們視授權為棄權。
如果你也有這種恐懼或誤解，你會發現「預備─行動─檢討」是非常好用的方法。它幫助你了解同仁的成熟度及企圖心，讓你根據他們所處的不同階段進行不同的授權。
你在授權方面的表現如何？如果團隊成員中包含了各種不同程度的經驗與能力背景，你就應該建立三種不同層次的授權。經過一段時間，如果你發現同仁多半仍處於低度或中度授權的層次，也就是高度或中度控制，你的授權恐怕就仍嫌不足。
記得，授權不表示不參與。對團隊的成功有關鍵影響的任務或工作，你仍必須密切追蹤、掌握細節。管理工作極其龐雜，你必須善用判斷力及技巧，讓自己隨時掌握重要的工作，又不必直接插手或完全控制。
事實上，這個簡單的模式也是高效能主管在執行管理工作時的基本循環。管理是永無休止的「預備─行動─檢討─預備─行動─檢討」。這套模式當然不是萬靈丹，卻可以稱為管理的「祕笈」，讓你可以運用日常工作來完成管理的三大要務。
|
