悅讀智慧：何飛鵬 《主管私房學》
書名：《主管私房學》
作者：何飛鵬
1952年出生，台北市人，台灣政治大學公共行政系畢業。
何飛鵬擁有超過25年以上的媒體工作經驗，曾任職於中國時報、工商時報、卓越雜誌等媒體，並曾擔任中華民國企業經理人協進會副秘書長，更於1997年榮獲金石堂年度出版風雲人物。也與資深媒體人共同創辦了城邦出版集團、電腦家庭出版集團與商業周刊。
何飛鵬是國內著名的出版先驅，與時政評論專家，其創新多元的出版理念，常為國內出版界開啟不同想像與嶄新視野。其所帶領的出版團隊也時時掌握時代潮流與社會脈動，不斷自我挑戰，開創多種不同類型與主題的雜誌與圖書。
何飛鵬曾任城邦出版集團總經理，所領導之出版團隊，包含：商周出版、墨刻出版、莫克出版、布克文化、積木文化、原水文化、性林文化、新手父母、易博士、奇幻基地、啟示出版、霹靂出版、春光、藍鯨出版……等近廿家出版社；以及城邦國際名表、高爾夫雜誌、城邦音響雜誌、新電子雜誌、新通訊雜誌、Manager Today經理人月刊、數位時代雙週、漂亮家居……等雜誌刊物。
學歷：
臺灣國立政治大學公共行政系畢（1971-1975）
經歷：
工商時報 記者、副主任(1978-1979年)
中國時報 財經記者、召集人（1979-1985）
卓越雜誌 總編輯（1985-1986年）
1987年共同創辦商業週刊雜誌、歷經總主筆、總編輯、社長之職（1987-1997）
1995年共同創辦電腦家庭出版集團
1996年共同創辦城邦出版集團，擔任總經理一職
2005年7月至2007年2月擔任城邦文化出版集團執行長一職
內容介紹：
小職員永遠被人管，主管才可以縱情發揮；小職員受制於人，主管則可以領團隊的薪水，因此，升成主管，是小職員出頭天的最佳途徑。本書內容涵括從工作者到主管的態度與學習、格局與遠見、用人與團隊、專業能力及技術、決策的能力，以及一些最核心的價值與觀念。
私房學一：主管必修十堂課
將帥無能、累死三軍；大碗喝酒、大塊吃肉；給錢爽快、分贓公平；寶相莊嚴、香火綿延；今日你做、明日我想等主管必學的課程。
私房學二：主管的用人學
不能用的三種人；多用肥料、慎用農藥；用人不疑、疑人不用；坦然面對，接班計畫等主管必學的用人之道！
私房學三：主管的團隊學
複雜基因、多元組合；團隊動員、挑戰極限；定期保養、愛惜使用；你的小事、我的大事等主管必學的團隊領導之道！
私房學四：主管的專業學
目標明確、績效掛帥；掌握重點、抓大放小；冷眼觀察、耐心傾聽等主管必備的專業知識！
私房學五：主管的錯誤學
新主管的彼得原理、你在做反激勵嗎？反指標經營者、放鴿子總經理等主管一定要避免的錯誤！
悅讀智慧：何飛鵬 《主管私房學》
前言：告別工作者的回眸
一個成熟、努力、自慢的工作者的下一步是什麼？當然是自慢的小職員要出頭天了。要不就成為幹練、高薪的資深工作者，要不就變成主管一方的領導者。但是在高升之前，還有再進一步修煉工作私房學的必要。
這十二篇都是小技巧、小觀點，但都有大用處，要不決定了你一生的命運（選擇做不一樣的事）；要不告訴你如何做大事；要不讓你學會舉止優雅（往前坐）；再不就是讓你避免錯誤（不信邪及失手二篇），不只工作者要學習，連主管也常犯這些錯誤。
最後三篇則是成為主管前的心理準備：選擇要回人生自主權，學會為自己的決定負責，然後下定決心，為大眾服務，成為管理者、成為主管。每一篇都是我深刻的人生體驗，也是我不知不覺走上主管、老闆及創業之路的心得寫照，本篇裡的文章，就算是告別工作者的人生回眸吧！
目錄：
Part1 工作私房學
1.不信邪孤注一擲
2.紮硬寨打死仗
3.當下，立即討回來
4.失手總在拿手中
5.做對每一件小事
6.選擇做不一樣的事
7.往前坐，先舉手、積極參與
8.從叢林出發
9.無知是福，多言賈禍
10.從老闆身上要回工作自主權
11.為自己的決定負責任
12.當家做主，捨我其誰
Part2 主管私房學
第一章 主管必修十堂課
13.一個主管的錯誤告白
14.將帥無能、累死三軍 主管必修的每日格言課
15.大碗喝酒、大塊吃肉 主管必修的目標設定課
16.貪婪老闆、貪污員工 主管必修的道德操守課
17.萬般有罪、罪在聯躬 主管必修的一人決勝課
18.給錢爽快、分贓公平 主管必修的準確獎賞課
19.寶相莊嚴、香火綿延 主管必修的信任授權課
20.殺父奪妻、一筆勾銷 主管必修的肚量格局課
21.有理三扁擔、無理扁擔三 主管必修的公平裁判課
22.伸頭一刀、縮頭一刀 主管必修的明快決斷課
23.今日你做，明日我想 主管必修的未來策略課
第二章 主管的用人學
24.己所不欲，勿施於人
25.不能用的三種人
26.雷霆手段，菩薩心腸
27.多用肥料，慎用農藥
28.別被完美的履歷表迷惑
29.用人不疑，疑人不用
30.不負其才，稍遠其人
31.坦然面對，接班計劃
第三章 主管的團隊學
32.複雜基因，多元組合
33.對的人上車，錯的人下車
34.團隊動員，挑戰極限
35.殺一儆百，令出必行
36.要人給人，要錢給錢
37.做個「不動手」的主管
38.訓練自己，訓練部屬
39.定期保養，愛惜使用
40.你的小事，我的大事
第四章 主管的專業學
41.目標明確，績效掛帥
42.弱水三千，只取一瓢
43.掌握重點，抓大放小
44.冷眼觀察，耐心傾聽
45.錙銖必較，一毛不拔
46.天要下雨，娘要嫁人
47.一次只說一件事
48.業績是怎麼決定的
49.喝茶、看報是主管該做的事
第五章 主管的錯誤學
50.人醜無罪，嚇人有罪
51.新主管的彼得原理
52.行為端莊，以身作則
53.心慈手軟，遺害部屬
54.你在做反激勵嗎？
55.放鴿子總經理
56.反指標經營者
57.殺敵一萬、自損八千
58.沒關係，你欠我五毛好了！
59.用公司的、花公司的
附錄：演好八角不愁沒有掌聲
悅讀智慧：何飛鵬 《主管私房學》
書摘：做對每一件小事
「數大就是美」這是從小深刻的名言，但「大」真的是好嗎？有時候不是，有時候「小」比「大」更重要。做大事，做大生意，擁有雄才大略，但所有的「大」，都要從「小」開始，登高必自卑，行遠必自通，做好小事，才成大事。
有時候我非常慶幸我從事了一個極特殊的行業──文化出版，這個行業在台灣一年生產約四萬種新書。每一種新書都是一個全新的商品，從市場調查到商品規畫、到生產、到行銷、到上市、到售後服務...，每一本書都要走完完整的產品生命週期，換句話說，每一個出版人一年出了多少種新書，就要面臨多少次新產品上市的考驗。由於每一本書的營業規模都很小，大約只有新台幣幾十萬元，但卻不能省略新產品上市中的任何一個步驟，因此我形容出版事業是細微的繡花工作，沒有任何大事，只有無數的小事、小步驟、小流程，但所有的小事加在一起，就會決定一本書的成敗。
我之可以慶幸，是因為出版讓我面臨了最多的新產品上市實戰經驗，也讓我體會到「做好每一件小事」的重要，出版是一個最典型的「做對每一件小事，就會成功」的行業。
在此之前，我是一個大而化之，以做大事不拘小節自居的「神經大條」的人，對所有的小事不耐煩，甚至認為小事只會讓「雄才大略」的人耗損心力、浪費時間。我完全不知道「好大喜功」、「好高騖遠」就是我的毛病，我更不知道，我經營公司之所以賠錢的原因是「不務小節」，小事沒做對。
做好小事才能學會做大事
剛做出版的時候，我仍然大處著眼，不拘小節，喜歡做大書，對小書沒興趣。而我也確實做出了一些轟轟烈烈的暢銷書，但仍然賺錢有限。聲勢很大，卻沒得到足夠的實質利益。仔細研究後，我發覺，我雖然做到了暢銷書、大書，但是因為小書不慎，小事沒做好，我也不知不覺中賠到了許多不該賠的錢，因此總的來說，賺到吆喝，沒賺到實利。小事是我的心腹大患。
為了徹底解決這個問題，我發展出一套做小事邏輯：要做大事先從小事做起，小事做得好，大事才有指望，能耐煩做小事，大事才能從容不迫。小事是大事的基礎。所有的大事，都可拆解成無數的小事，因此，小事都做對，加起來就變成大事。而小書賺小錢，大書賺大錢，大錢小錢都不放過，江海不擇細流所以成其大、成其富。這就是我訓練自己耐煩做小事的過程。
我發覺我不是不會做小事，只是不耐煩，當我認同做小事之後，一切就豁然開朗了。每一件小事都可先拆解成幾個分解動作，再做成標準作業流程，然後再對每一次的工作結果，進行徹底的檢討改進。
我還發覺很多有趣的事：做大事與做小事的方法完全不一樣，做大事靠才氣、靠創意、靠能力；做小事靠耐心、靠系統、靠制度、靠習慣。而組織如果能夠把小事做好，代表這個組織的結構嚴謹，不易出錯，是個可靠而穩定的公司。
我真正會做生意，是從我能賺小錢、會做小生意開始。我真正會經營公司，是從我能做對每一件小事開始，感謝出版業對我的訓練。
閱讀標竿：《向台塑學追根究柢》
書名：向台塑學追根究柢
內容介紹：
向台塑學追根究底
從一九五四年一家小公司，在獲得美援貸款七九．八萬美元的奧援下，逐步發展成為今日旗下擁有一百多家的公司、總市值超過一兆台幣的跨國企業，台塑集團成功壯大的原因為何？又是秉持著何種獨特的企業精神與經營哲學使其創辦人王永慶董事長博得「經營之神」的美譽，帶領台塑走過一次次內外經濟變局的風暴，創造高峰，在核心的塑化產業之外，體察產業之變化，與時俱進，跨足塑膠、醫療、半導體、汽車、煉油、網路、教育、老人安養與生物科技等產業，發展成為國內最大的民營企業集團，企業的典範？
長庚大學管理學院身為台塑集團的一份子，得以親炙、實踐台塑精神，其觀察自然更為貼切深入，經過六年的蒐錄、編寫、試教，精選出六十個台塑企業個案，匯集成書。
《台塑經營管理個案》叢書以管理個案的情境寫作方式，將台塑企業曾經面臨的管理難題，具體呈現，提供學院與企業援引討論，由此體悟「勤勞樸是、追根究底、止於至善、奉獻社會」的台塑精神，與其「管理合理化，止於至善」的管理哲學，進而激盪出自己的經營哲學。「他山之石，可以攻錯」，欲理解咀嚼台灣第一企業台塑成功之道，《台塑經營管理個案》是最佳的入門參考。
9個個案，向台塑學追根究底
◎個案1.台塑石化公司上是價格之決定
◎個案2.台塑海運公司之外匯選擇權避險
◎個案3.長庚中醫院的住院服務
◎個案4.長庚醫院：3D事件
◎個案5.長庚生物科技公司：打造全方位的健康生活
◎個案6.長庚醫院急診室之品質改善活動
◎個案7.醫院評鑑申報作業電子化的課題
◎個案8.華亞科技：我的未來不是夢
◎個案9.台北J醫院：北區醫院因應健保制度的組織變革與衝擊
「管理成效是企業謀求穩定及長遠發展的關鍵，所以管理工作必須針對經營活動的每一步驟，做最徹底的分析與檢討，並且採取適當的改善措施，如此才能使一個企業的體質趨於穩定及強化，外在環境變動也不致對其產生影響。」
──王永慶
總策劃：吳壽山
美國佛羅里達大學財務保險及不動產學系博士（1984），曾任《證券市場發展季刊》主編、教育部顧問室顧問、學審會委員、財政部證期會顧問、考試院退撫基金會監理委員會及管理委員會顧問等職，目前為長庚大學管理學院教授兼院長、《管理學報》主編。專長學科為財務規劃、商管自動化與資訊查核、財務理論、期貨市場、民營化財務、金融機構與資本市場。除學術文章發表於國內外重要期刊，如國科會《研究彙刊》、《Financial Management》、《Journal of Accounting Information Systems》、《Decision and Negotiation》、《Journal of Safety》、《Decision Support Systems》、《Information and Management》、《Research in Finance》等外，著書有《交談式財務決策支援系統設計》、《指數期貨與選擇權》、《台股指數期貨與操作實務》、《計量財金》以及《證券市場》等書。
編者：
游漢明
香港城市大學商學院市場營銷學系講座教授，《華人管理個案研究》主編。早年畢業於香港中文大學，獲工商管理學學士及工商管理學碩士，後負笈法國工商管理學院HEC攻讀國際教師文憑，專攻個案教學及編寫；其後於英國百蘭福特大學（Bradford University）取得哲學博士學位。最近，赴美國哈佛大學、加拿大Ivey管理學院、SAS公司分別研討領導學、個案編教與資料採擷學。亦是十所大學的顧問教授或客座教授，與中國大陸、台灣、英、美、澳、智利、日本等院校都有密切的關係。著作甚豐，出版了二十多本中、英文書籍，及學術論文共一百八十篇，散見香港及歐美著名學術期刊。同時，亦具豐富的諮詢經驗。過去獲其協助的企業不下五十家，廣佈中港台英美澳各地。他現為九家國際學術期刊評審委員。曾任國際企業學會東南亞區（AIBSEAR）主席，現被委任為香港工業評審局顧問、華人管理學會主席、中國市場學會顧問、亞洲知識管理學會副主席及香港市務學會榮譽主席等。
詹錦宏
長庚大學工商管理學系副教授暨企業管理研究所所長，一九八二年台灣大學商學研究碩士，一九九五年日本九州大學財務經濟學博士。一九八四至一九九○年曾任職和泰汽車公司擔任副管理師、副課長、課長，負責經銷商電腦系統導入、財務分析與規劃等工作。一九九七年至二○○○年間擔任長庚大學工商管理學系副主任。
編者序：涓滴成流的台塑智慧財
吳壽山長庚大學管理學院院長
長庚大學是台塑關係企業創辦人王永慶先生、王永在先生於一九八七年捐資創立。自創校以來，長庚大學即秉持著「勤勞樸實」的校訓及堅持「要辦就辦最好」的主張，戮力落實理論與實務合一的辦學方針。長庚大學有幸身為台塑集團的一份子，得以親炙王董事長與其獨特的企業經營理念，因此，若能將多年來台塑關係企業成長的點滴寫成「個案」，讓所謂的台灣經驗與台塑經營管理模式，乃至於二者交融所孕育出的獨特產業管理哲學躍然於紙上，使得隱於學院之中的管理理論與顯於外的企業實務相互激盪於智慧言傳之中，將台塑集團追求合理化與至善的管理哲學公諸於大眾眼前，作為課堂教學或企業訓練援引之用，實為長庚大學當仁不讓的使命之一。在自我鞭策與自我期許之下，以台塑集團為主要對象的「現代管理理論個案製作與教學方法之研究」的專案乃應運而生，並自二○○○年獲得教育部同意經費補助，而展開了為期四年的撰寫六十個案、試教、成書及推廣工作。
在遠流出版公司與長庚大學共同策劃下，這些個案將陸續編冊付梓，使台塑經營管理的理念及點滴成河的故事，在眾多教授參與所寫作的特定主題中，以經營管理者角色的陳述與決策情境呈現，讓台灣經驗中的台塑主軸成為可以傳承與評述的智慧，而此正是王永慶先生興文為公的旨趣，能策劃此系列叢書，吾等深感榮幸。
此外，更要感謝台塑總管理處同仁、長庚大學全體管理學院教授，以及協助編述的香港城市大學商學院市場營銷學系講座教授游漢明兄給予的全力支援與肯定，這一系列個案集才能順利面世，讓台塑集團成長的點滴得以在大學殿堂與企業成長學院的講台上具體呈現。這一系列個案試圖將台塑經營的理念與管理模式、案例故事的情節，由人與問題的對話發展到方案解決的程序上，至於最重要的決策角色就留給諸位讀者——您——自行去思考、扮演了！
第一本個案集集結了台塑旗下八個關係企業的相關個案，係為管理學、策略管理、企業導論或專門研究台塑企業經營管理智慧的課程輔助而設計。而本書則為系列的第二本專集，集結了台塑及長庚體系下的八個相關個案，特別適合醫務管理，策略管理，企業導論或專門研究台灣經營智慧的課程輔助教材。台塑關係企業同仁毫無保留地公開企業智慧與實作的故事，歡迎您傳誦、指教與討論這些公共財，是所至祈！
悅讀智慧：利豐集團《在平的世界中競爭 》
書名：《在平的世界中競爭 》
作者：
馮國經博士
目前是香港利豐集團的主席，同時也是國際商業總會(International Chamber of Commerce, ICC)的副主席，擁有哈佛大學博士學位。
馮國綸博士
目前是香港利豐集團的董事總經理，曾擔任香港商業總會以及香港出口商會的主席。他畢業於哈佛商學院並擁有企業管理碩士學位。
尤朗（傑瑞）．溫德(Yoram [Jerry] Wind)
是賓州大學華頓商學院的資深行銷學教授，在企業購買行為、市場區隔以及行銷策略等領域皆為世界知名的專家、顧問和講師。著有《超凡的思維力量》(The Power of Impossible Thinking)等書。擁有史丹佛大學博士學位。
譯者：
蕭幼麟
英國威爾斯大學卡地夫分校(Cardiff University)商學博士班，主修行銷及人力資源管理。譯有《超凡的思維力量》、《消費者行為》等書。
內容介紹：
雖然旗下沒有任何加工製造廠，公司所有資產都是無形的，但利豐集團的市值卻達到120億美元。這是一家充滿活力且非常靈活的企業。2006年，利豐向世界運送了20多億件貨物。《連線》雜誌（Wired）也將利豐列入世界前40名IT公司。本書將詳細剖析利豐在一個「平的世界」中管理供應鏈的獨特模式。在這個世界中，各採購國之間將沒有邊界、國家的概念不再重要。從採購的角度來說，所有業務都不可能僅限於一個國家，甚至都不可能局限於幾個國家。利豐將目光放遠到全球，尋找最合適的地方，並在這無國界的世界中找到持續成長的模式。
在「平面世界」中，每件事都在改變，企業的成功不再只是取決於公司本身的能力，更要靠企業結合資源的能力。從力行平面世界獲得成功的利豐集團身上，我們可以找到解答。利豐在本身並未擁有任何工廠的情況下，為世界知名品牌和零售商生產超過八十億美元的服飾和其他產品，創造了高達120億美元的市值。
利豐集團馮國經、馮國綸和暢銷書《超凡的思維力量》作者溫德教授在本書中披露了他們如何以一種流暢、時時在變，並且可以設計、生產和運送幾乎任何產品到世界任何角落的網絡模式，汰換了舊式的基礎結構和龐大的員工結構。在這種平面世界中，邁向成功的關鍵就是所謂「網絡整合」的原理，也在本書中首次披露。他們檢視了這些原理可以如何運用在製造業、服務業以及其他產業上；也說明如何建立並整合你自己的世界級全球網絡。
以網絡和其他網絡競爭，並贏得勝利！
打造融合了規模和靈活性的「大規模小公司」。
與供應商建立鬆緊自如的關係。
兼顧控管與授權、穩定與更新。
管理平面世界中的障礙，包括從政策到恐怖主義。
本書特色 ：
雖然旗下沒有任何加工製造廠，公司所有資產都是無形的，但利豐集團的市值卻達到120億美元。這是一家充滿活力且非常靈活的企業。2006年，利豐向世界運送了20多億件貨物。《連線》雜誌（Wired）也將利豐列入世界前40名IT公司。
本書將詳細剖析利豐在一個「平的世界」中管理供應鏈的獨特模式。在這個世界中，各採購國之間將沒有邊界、國家的概念不再重要。從採購的角度來說，所有業務都不可能僅限於一個國家，甚至都不可能局限於幾個國家。利豐將目光放遠到全球，尋找最合適的地方，並在這無國界的世界中找到持續成長的模式。
悅讀智慧：利豐集團《在平的世界中競爭 》
自序：
正如湯瑪斯．佛里曼在其著作《世界是平的》(The World Is Flat)一書中所指出的，在受到技術的匯集、全球化、以及一些其他因素的情況下，已經使我們的工作方式產生了轉變。對製造業和服務業來說，印度、中國大陸以及一些其他國家在全球供應鏈的地位益顯重要。地理位置的因素已經不再扮演以往的障礙角色，企業已然可將其生產線、客戶服務、以及其他各種商業過程延伸至全球規模。這種供應鏈的散布過程創造了許多驚人的商機，不但改變了現有的商業模式，對於我們在設計與經營公司的方針上也大有影響──如果我們已經準備好迎接這樣的挑戰。
香港利豐集團早在尚未有所謂「無疆界世界」或「平面世界」的一九八○年代初期即開始布局，如今每年已可生產超過兩百萬件的服飾、玩具和其他消費產品。利豐集團目前的客戶包含服裝及日用消費產品的世界知名品牌，營業額更超過八十億美元。就在利豐集團成立屆滿一百年的二○○六年，利豐已經成為世界最大的開源公司，在過去十四年間以每年百分之二十三的比率持續成長。
然而，利豐集團本身卻連一間工廠都沒有，完全是一種因應平面世界的平面企業模式。利豐創立於清朝時期的一九○六年，起初是以貿易中間商的角色發跡於廣東廣州，而後轉型成為以香港為基礎的出口商，進而成為跨國企業。最後，利豐重新因應平面世界而替自己打造了一個新的角色，也就是「網絡整合者」。如今這位整合者的網絡已超過八千三百家供應商，並在超過四十個國家和地區的七十間駐點辦事處為這些供應商服務。利豐間接地為這個供應商網絡提供了超過兩百萬個就業機會，但利豐本身的員工卻不到這數目的百分之零點五。在這個非常「瘦身」的架構下，利豐每一位員工的銷售產出大約是一百萬美元，每年的股東權益報酬率超過百分之三十八。以一個位於東西方交界的家族企業來說，利豐可說既保有十分傳統的一面，亦充分融合了現代的觀念。在考量其創意思維以及技術應用的卓越表現下，《連線》(WIRED)雜誌在二○○五年將利豐集團與其他諸如Google、蘋果電腦(Apple)和亞瑪遜網路書店(Amazon)等產業新銳一併列入其四十大企業的排行榜中。
多年來，利豐的創新作風已藉由商學院的個案研究、雜誌的報導和相關書籍吸引了眾人的目光。現在我們很高興能從利豐的轉型中分享更多深入的關鍵部分，並檢驗如何從中協助其他企業在此平面世界中取得競爭優勢。馮國經與馮國綸在其祖父馮伯燎所創立的貿易公司開始推動這些轉型的變革，而華頓商學院教授溫德(Yoram [Jerry] Wind)自一九九八年開始連續三年與他們在公司策略回顧的過程中進行合作，並從研究與實務的角度提供了更寬廣的觀點。
平面世界已經將企業的頂蓋徹底掀開，亦打破了過去所謂國家和組織的藩籬。我們以往站在企業和國家立場所看待和運作事物的方式亦受到了挑戰。這些創新轉變對於製造業的思維將會產生直接的影響，但影響並不僅止於製造業或是其他境外公司。許多商機伴隨著平面世界的出現應運而生，而網絡整合的原理對於任何想要掌握商機的組織和產業（包含服務業）都有很大的關係。本書所探討有關網絡整合的原理可應用在許多領域，包括策略聯盟的管理（過去鮮少有成功案例）、服務業、開放創新，甚至是共同行銷等。
在你閱讀本書的同時，運輸貨輪和貨機正在這顆星球到處穿梭，高速的資訊網路也在全球即時傳遞著聲音、資訊和數以億計的金流。從利豐總部三十四樓的會議室（也就是我們撰寫本書的地方）俯瞰而下，我們看到貨輪頻繁進出維多利亞港，就像是一個充斥商務活動的蜂巢，而交易速度也以新的形式逐漸增加和形成；每一天的景致都在改變。能夠近距離看到這個平面世界的形成並作為積極參與其發展的一分子，對我們而言也是極大的冒險和學習。
這些貨輪正以不同於以往的方式將全球過去未曾觸及的點連接起來。環遊世界的船舶與飛機正在重新連結商業神經網絡。你該如何改變思維以迎頭趕上這種趨勢？你瞭解平面世界對你事業所代表的含意嗎？ 平面世界已然形成。對於那些欣然接受並瞭解其運行的新方式的組織來說，它提供了許多新商機。不能及時修正做法者就會遠遠落後，或是被淘汰。這世界充滿著機會，你該如何重新改造你的組織、管理方法以及心態，才能掌握這些機會呢？
馮國經
馮國綸
尤朗（傑瑞）．溫德
悅讀智慧：利豐集團《在平的世界中競爭 》
推薦序：利豐策略學
台大商研所教授兼所長 郭瑞祥
香港利豐集團近幾年在雜誌的報導和相關書籍的介紹，早已名聞世界。再加上哈佛商業個案的介紹，早已是商學院「供應鍵管理」與「策略管理」最常使用的個案之一。如今，利豐集團的總裁馮國經博士與他弟弟馮國綸親自現身說法，當然是值得注意的著作。
事實上，馮國經博士本身的經歷就很傳奇了，這位在哈佛大學拿到博士學位，又應聘至哈佛商學院任教，已經是一位學養俱佳的學者，但在70年代，受到家族的徵召由美返港接掌家族企業，而又能帶領利豐站上世界舞台，成功地由「學者」轉型至「企業家」，這在華人圈子並不多見。如果說湯瑪斯‧佛里曼的著作「世界是平的」是近年在全球化浪潮下的一本重要著作，那麼利豐集團與馮國經博士可被稱為「世界是平的」實踐者，難怪本書的名稱也取名為「無國界競爭」。
一個企業要在商業舞台持續成功並不容易，這就也賴於企業能在多變的世界中不斷創新，在商業策略上靈活轉型。以利豐集團而言，在二十世紀初，只是所謂的貿易洋行，靠的是外語能力，賺取15%的佣金。在70年代，利豐則轉型至區域的採購代理商，靠著了解產品，紡織配額資訊與什錦包裝獲取商業利益。到了80年代，再度轉型為製造方案代理者，藉著為客戶提供具體的產品方案與督導生產而持續成長。到了90年代，利豐又轉型成「分散性製造」的模式，也是「世界是平的」具體實踐，藉由供應鏈的價值打散，找到世界上執行各環節最適當的地方生產，從此更是成長快速。利豐集團此等「網路整和者」，也可被歸類為「價值整合者」的角色。
以歐洲的品牌服飾為例，該顧客在下訂單要求一萬件的服飾之後，利豐集團將此資訊送往韓國廠商做採購與紡紗，而後再由台灣做織布與染紡的加工。而後由中國大陸製造的拉鋉、鈕扣送至日本，再交利豐。這些原物料最後送到泰國作剪裁與縫合，完成品再送回香港利豐作最後的品管，而在歐洲客戶下訂單5週後即可收到成品，整個作業井然有序，透過流程的整合，資訊系統的建構，與供應商的密切合作，利豐強大的物流管理已成為公司的競爭利器。
此等策略為顧客產生極大的價值，不管是成本、時效、品質與彈性各方面，更重要的是他提供了單一窗口，為每一顧客的訂單，建立了超獨特的供應鏈。 而在這些供應鏈與網路整合的背後，也建構在利豐獨特的組織設計。舉例而言，利豐的組織是以客戶為中心，建立小型且專為某一顧客服務的單位，這些單位具有靈活與創業精神。每個單位的領導者就好比是「小約翰‧韋恩」，左手拿PDA與手提電腦，右手拿著刀劍，就好比在荒原中冒險犯難的英雄，卻又有著現代化科技作為後盾。
雖然各單位負責自己的商品流程，利豐中央則督導訂單與追蹤，財務控管與營運流程，以確保企業的一致性。在與供應商的合作上，結合了東方重視人際關係與價值觀與西方的流程控管，利豐無疑在全球化的浪潮下有其獨特的管理風格，「以大公司的眼光思考，像小公司一般地行事」。
當然，在學習這樣的商業模式之下，各個企業仍需審思自己的策略定位與商業模式，一味的抄襲不一定能複製同樣的成功。舉例而言，西班牙的Zara公司，同樣是在流行服飾業極為成功，大部份的製造卻在西班牙國內自行生產，而後以極快的速度推出限量的產品於市面上，如果Zara使用利豐的「分散式製造」反而會不利於該公司的商業定位。對於高科技的廠商而言，若需要認證極為嚴格的供應商，例如GE的醫療儀器事業，也許像利豐的跨公司供應鏈就無法直接套用，GE仍需減少供應商數目，以更高的品質來經營公司內部的供應鏈。
雖然商業模式不一定完全可照抄，但利豐的策略仍提供許多在供應鏈整合的思維。以本書所提的利豐策略學，可借用史丹佛Hau Lee 教授的高效能供應鏈法則，也就是「敏捷(Agile)：針對需求與供應的變化能做出適切、快速的品應」、「應變(Adaptable)：隨著市場結構產生變化時，競爭的策略、產品、技術均可能有所不同，此時供應鏈的結構計設應隨之改變」、「一致(Aligned)：建立一個機制，使得供應鏈的成員都具有一致的關注和利益。」此三項高效能原則，希望讀者都可在本書介紹利豐集團的經營策略中找到適當的例子。
閱讀百年傳奇：香港利豐集團(上)
從中國第一支原子筆，到知名品牌Levi’s牛仔外套，從出口炮竹、藤器，到全球最大的民生消費品貿易商，這是一個傳承百年、富過三代的儒商故事。翻開三月初的《富比世》（Forbes）雜誌《全球富豪排行》，有一對兄弟富豪同時擠入前五百大，這是兩岸三地華人中，唯一靠自己打拚而致富的兄弟檔。
自賺財富，兄弟同列名五百大富豪！
在落日行業中，打造日不落帝國
馮家兄弟是百年利豐家族的第三代接班人。利豐，就是當年把「原子筆」引入中國，並且命名的貿易公司。而且，還把藤製搖籃從東方送到英國皇宮，給嬰孩時期的查理斯王子使用。今天遍布全球的迪士尼卡通布偶、到年輕人身上穿的Levi’s牛仔外套……，都由他們發包製作。
市值超過一百四十億美元（約合新台幣四千二百億元）、員工來自四十一國的利豐是全球最大民生消費品採購貿易商。哈佛管理學院四度將他們的經商之道列為教案，讓全球的MBA學子在最高學術殿堂討論。《遠東經濟評論》喻為「亞洲最有頭腦的商人」。
因為，這對兄弟將接手的一家「夕陽公司」，而今變成「日不落帝國」。他們改寫全球的貿易產業史，讓家族橫渡百年。 三月十七日，《商業周刊》採訪團隊，來到香港長沙灣道八百八十八號，專訪利豐第三代掌門人馮國經、馮國綸兩兄弟。這對被《時代》（Time）雜誌列為亞洲六十年來的英雄人物，榜上沒有蔣經國、李登輝，但是在《時代》雜誌的眼中，兩兄弟的影響力更勝於一國領袖。走進總部大樓的十一樓，送茶水的阿嬤，身著白色唐裝，茶盤一落，端上的青花瓷茶杯，杯盤蓋，手工描繪著花邊樓宇，古樸的寫上「Li & Fung Limited」、「Established 一九○六」。他們家族，開始於一九○六年。 人稱Victor的馮國經，是利豐集團主席。見到我們，主動由辦公室走到接待室門口迎賓，厚實手掌滿滿一握，聲如洪鐘的自我介紹，「您好，我是馮國經！請多指教。」他的「經」，濃濃的香港腔，刻意咬字，聽來如同「勁」。整個人精神奕奕，圓頭大耳。
弟弟馮國綸是集團董事總經理，人稱William。在父親遺照前面拍照時，兩位年過六十男人，顧不得別人在場，哥哥忍不住伸手幫弟弟整理衣領上的利豐別針，試了一次，不夠好，兩人講了幾句廣東話，又再試第二次，直到滿意為止。哥哥是哈佛商業經濟學博士、弟弟是哈佛大學MBA，就在這對「哈佛兄弟」的手中，一個快被黑夜啃噬的太陽，竟被高高的拋回天空上！
故事的轉折，在一九七二年。 母親電召，割捨在美成就……
哈佛兄弟返港接手黑手事業
那年，二十三歲的馮國綸剛拿到哈佛MBA學位。擁有哈佛商業經濟學博士的馮國經，已經是哈佛大學副教授。但是，母親的一通電話打亂了他們的人生算盤：「你們再不回來幫助爸爸，他就要累死了。」他的父親已經六十一歲，又身兼立法會及市政局工作，分身乏術。母親一通通電話催促。
在採訪中，回想三十多年的那一刻，馮國綸苦笑：「老實說，一點都不願意……。」 美國標準普爾（S&P）五百家企業執行長，有九％是哈佛MBA，高居所有名校之冠。有哪位哈佛MBA畢業後願意去管摺塑膠花的工人、困在紡織廠？他們是一群被訓練攀登喜馬拉雅山的好手，卻要被叫回去蹲古井。然而，有選擇的餘地嗎？兩年後，他的哥哥也放棄人人稱羨的哈佛頭銜。馮國經用國語一字一句說出：「回家，這是一種責任，也是一種挑戰。」
馮國經二十五歲就拿到博士，很快取得全職副教授教職，在全球菁英薈萃的學術巨塔，是天才的紀錄。摩根大通（JP Morgan）台灣區總裁錢國維說：「念哈佛MBA沒什麼了不起，但要當上哈佛教授，這可是進入全球最高的學術殿堂！」回家這條路，馮國經掙扎了四年，還是妥協。 回到香港，貿易商的角色江河日下，包括百年洋行。在他爺爺廣州開洋行的年代，貿易業是旭日，能說英語是有核心能耐的稀有人才，就能壟斷資訊落差，周旋於外國人間賺厚利。即便到利豐在香港發展的三○年代，「飛機沒有，什麼也沒有，客人每每要坐一個多月的火船才到。」貿易商仍具有關鍵位子。
但是，「現在不同了，客人乘飛機，說不定明天就突然出現，看看你在幹什麼。從前頂多打電報，擁有自己用的密碼。現在連傳真也落後，要用e-mail。」這是他父親一九九二年接受訪問時談及貿易業的變遷。
當會說英文的人滿街跑，客人一天內就能飛到世界任何角落。大公司自己成立進出口部門。貿易商還有什麼價值？沒有能力改變的貿易商一個個被淘汰。太陽會東升，也要西下。 變局中，貿易商能發展出什麼新價值？在馮氏兄弟出版的新書中，談到他們的摸索。
革除積弊，如拿刀砍自己人……
一場股權戰爭讓親族恩斷義絕
利豐的會議室桌上，擺了一幅中國的地形圖，上頭清楚標示著古代絲綢之路的智慧。 這條古老中國的經商路線，當時，馱著絲綢、瓷器和各種商品的駱駝和馬匹，必須橫越蜿蜒的山谷，翻過無數的山嶺，走過浩瀚沙漠中無數的綠洲，才能前往西方世界。
但在現代世界，你幾乎可以在任何一個地方搭蓋一座機場，即使距離遙遠也顯得不再重要。即時的資訊、快速的貨運，讓山脈和峽谷不再是最大的障礙。然而，新的商業板塊正在成形，國與國、區域與區域間的貿易協定，才是「新山岳」。現代商人必須瞭解這些新出現的絲路，以及背後塑造它們的力量。
利豐必須現代化。然而，往內看，一家員工百多人的老企業，幾乎沒人擁有大學學歷。而且，收賄嚴重。有一次，他的堂兄弟馮國礎與公司夥計去工廠驗貨，走得太快，夥計來不及向廠商通報他「太子爺」的身分，廠商把錢給錯對象，竟然一個勁的往馮國礎身上塞錢。收取回扣越來越嚴重，家族想大肆改革，遭到嚴峻阻力，竟有十五位員工聯手丟辭呈。 不止如此，會計帳的層次只能做出營業額、損益。
於是，從一九七二年到九二年，他們臥薪嘗膽二十年，展開整頓。從公司基礎工程的建置、優秀人才的引入，以及最受爭議的股權集中。 改革必須有實權與犒賞。利豐家族到了第三代，股權已經分散到三十五位堂兄弟姊妹，家族間的矛盾不斷，兩兄弟沒有關鍵的股權。然而，利豐三代家傳，股權為什麼要集中給馮家兄弟？改革者與被改革者之間，存在很深的芥蒂，在親族的眼中，兩兄弟出國喝了洋墨水竟然回家拿刀砍自己人。
一九八八年，馮家從第二代、第三代移師美國波士頓，召開家族會議。結果，發生尖銳分歧。也是董事成員的叔叔極力反對。儘管如此，家族成員還是形成將股權賣給馮家兄弟的協議。
這個家族分裂的過往，是一頁驚心動魄的歷史，直到多年後，馮家兄弟的堂姊馮雪生接受媒體訪問時說：「我們和馮國經一家已沒有關係了，總之老死亦不相往來，行街見到面都當見不到。他們讀哈佛的要夠狠，當年他們吞占利豐，是處心積慮的。」
在《百年利豐》一書寫著「從利豐的長遠發展看，當年如果沒有私有化（股權集中），利豐也許就沒有今天的成就。」此書的作者、廣州暨南大學經濟學院院長馮邦彥指出，當股權與經營權結合後，「就好像回到創業的第一代一樣。」之後，原本兄弟倆手中的股權從不及兩成，提升到四成以上，成為馮家第三代的真正接班人。
不止如此，臥薪嘗膽二十年，在引入優秀人才的摸索過程，還吃上官司。
為了建立新管理團隊，兄弟兩人需才孔急，以重酬延攬人才，包括受過高等教育的異業人才。值得一提的是黃子奇。這位曾在英、美兩國接受教育，擔任過香港郵政署長，退休後，進入利豐擔任董事總經理及附屬公司董事。一九九四年，棄官從商的黃子奇，因不滿馮國經「未履行事前承諾支付的相關薪金與福利」，告上法院，一度與馮國經對簿公堂，最後，利豐敗訴，賠償黃子奇港幣九十萬元。 然而跌跌撞撞中，他們摸索到如何建立起一套現代的獎酬制度，延攬優秀人才願意進入夕陽產業。後來小約翰韋恩制度就延續這個精神。
經過二十年蹲馬步，利豐建置成為一家現代化公司，邁入起飛期，他們重新在香港證交所上市。馮家兄弟啟動一連串的「三年計畫」（詳見第一百五十六頁「貿易巨人的下一步」），與三十五次的成功購併，成為香港第一大貿易商，蛻變成為一家跨國公司。 一九九四年，對兄弟兩人是難熬，也關鍵。難熬的是，他們的父親馮漢柱過世。但也在這一年，兄弟兩人蓄積二十年的實力，開始展現。
父親過世，最艱難關鍵的一年……
臥薪嘗膽二十年，吃下大敵進軍國際
關鍵第一役，就是購併當時在香港的頭號敵人：英之傑（Inchcape）採購部門。
英之傑，是香港歷史最悠久的英資洋行，總部設於倫敦，曾經，它是市場老大，利豐是老二。後來，不但營業額被利豐追趕過去。一九九五年，英之傑的採購部門也被利豐購併。
這是高難度的一役，因為利豐「收購一家規模與他一樣大的公司」，好比「大象吞大象」。結果，磨合的非常快，購併空前成功，利豐擴張將近一倍，營業額達到港幣一百億元規模。員工數增為兩千人，從一個區域貿易商，變身為在十八個國家擁有據點，連結兩千個供應商的跨國企業。他們一直打不進去的歐洲市場，也成功接收。而原本預估客戶會流失兩、三成，結果一個也沒流失。這起經驗，讓利豐第一次被寫入美國哈佛商學院的教案，一九九六年，兩兄弟更因此被美國《商業週刊》（Business Week）列為「全球最佳二十五大經理人」。
臥薪嘗膽二十年，利豐發展出新貿易商的價值，打下全球供應鏈整合的基礎。再透過十五年間的三十五次購併，將「全球供應鏈」價值發展到極致。太陽不再西沉，回到日正當中。 這是一個虛擬帝國。現在的利豐，既無工廠、也無針線，更沒有直接聘用任何一名生產線工人，但它卻構築一個既廣且深的網絡，這個網絡囊括了全球四大洲、四十一個國家、超過一萬家的工廠。在這個網絡中，全球有超過兩百萬人為它工作。
擁抱改變，啟動三十五場購併……
一萬家虛擬工廠、遍布四十一國
當客戶向利豐下單時，他們可以在這網絡中，迅速找到最適合的生產者，組織出一座「虛擬工廠」。每天，它要處理一千張訂單，每張訂單的商品都不一樣，每張訂單都自成一間虛擬工廠。你可以說，這是一家貿易公司，也可以說簡直就是一家資訊公司。
閱讀百年傳奇：香港利豐集團(下)
舉一個例子：
五月三十日，一家美國零售商向利豐下了一張三十萬件男性斜紋工作短褲的訂單。利豐沒有工廠、沒有紡織機、沒有布料、沒有染料，也沒有拉鍊，也沒有雇用任何一位女裁縫師。 然而，這筆訂單竟然在一個月後出貨了！短褲的鈕扣來自中國，拉鍊是日本製造，紗是在巴基斯坦紡的，然後在中國織成布料並染色，最後成品則在孟加拉縫製完成。因為客戶要求的時間很短，所以利豐一接到訂單，就分給三家工廠承接，同步處理，最後每件短褲看起來都像同一家工廠製造的。
如果這筆訂單晚兩個星期才接，利豐就會由完全不同的供應鏈處理，從遍布全球的一萬家供應商中挑選不同的合作廠商。 從一九九四年迄今，兩兄弟共進行了三十五次購併，每次都成功，成為集團最重要的成長策略。過去十年，利豐營收成長近六倍。
最難得的是，每次購併都能留才。在利豐集團裡，有八○％的高階經理人來自購併。現在利豐貿易的第三號人物、加拿大裔的總裁樂裕民（Bruce Rockowitz），就是在二○○○年購併Colby之後，留下的關鍵人才。如果你有機會在利豐的上海辦公室看到一位肯亞籍的經理人也別吃驚，因為，這家華人公司超過半數的員工是外國人，利豐的官方語言也變成英語。 利豐已成為橫跨四十一國的跨國公司，吸納各國人才，集成河，馮國綸很自豪的說：「利豐文化是一個ever change culture，不斷改變的文化。」
二十年臥薪嘗膽，他們讓夕陽公司變成日不落帝國。《富比世》雜誌公布兩兄弟的最新財富數字，合計約近「台灣經營之神」王永慶。他們於香港擁有三家上市公司，還包括玩具「反」斗城、OK便利商店等事業。
譽滿商界，每年Ｇ8均獲邀！
謙虛低調，做機場主席照樣排隊通關
對香港人而言，馮國經已不只是商人，他長年擔任亞太經濟合作組織（APEC）商業顧問委員會香港代表，和各國領袖、部長交好，對話的層級是前美國總統柯林頓等政要。今年六月即將被推舉「國際商會」（ICC）主席，是九十年歷史的商會第一位亞洲籍主席，每年的G8（八大工業國）高峰會均獲邀出席。
儘管，馮家兄弟已經「富過三代」但作風平實、謙卑。 曾和馮國經一起搭機的義美食品副董事長高志尚說，他雖然已是香港機場的「頭家」，貴為主席，但他寧願和大部分旅客一樣，慢慢排隊，自己拉行李，不走快速通關，令高志尚很驚訝，「他明明可以享受特權，但是主動放棄。」高志尚分析，他要親身體會機場一切設施，才能知道機場動線順不順暢？有哪些盲點？他可以親自找出問題改進。
與馮國經相識二十多年的宏電腦創辦人施振榮說：「他就是因為謙虛的人格特質才贏得我的尊敬，否則Ph.D（博士）那麼多，也沒有什麼好敬重的。」 錢國維曾和馮國綸去做投資說明會時，也觀察到，馮國綸沒有保鑣排場，自己拎公事包，不會非坐商務艙、頭等艙不可。這裡有個例子可以看出他們的謙卑作風，直到今天，馮國經吃完午飯，常親自巡店，有時員工認不出他，他還自我介紹，完全沒有大老闆的架子。馮國經說：「我父親給我一句終身受用的一句話，每個人，上上下下，你都有東西是可以學的。」 樂裕民提到這對兄弟檔老闆的印象是，「沒見過有人像他們兩人一樣這麼努力工作，幾乎是無止境的（endless）的工作。」他隨手舉例，即便他要與兩兄弟開會，都要排到兩星期後，而且是早上七點鐘。不止早起工作，還晚睡開會，我們採訪當天，樂裕民說，這兩兄弟晚上十點半還有一場越洋的電話會議。
曾國藩治家格言說：「家中錢多，子弟未有不驕者也。」他們的自律，可追溯至家風。 當年馮漢柱送兩兄弟念英皇佐治五世中學，受全英式教育，還要研讀拉丁文和法文。但母親為了怕他們忘本，放學回家後，請來穿長袍馬褂、戴瓜皮帽的私塾老師，教他們背四書五經。後來，兩兄弟負笈美國，一個進麻省理工，一個進普林斯頓，父親要求兒子寫信回來一定用中文，若寫不出一個字寧願他們用英文把字的發音拼出來。
影響至今，馮國綸仍可用廣東話背文天祥〈正氣歌〉、周敦頤的〈愛蓮說〉。這些講求的是一個人的頂天立地的氣節、「中通外直、不蔓不枝」、「出淤泥而不染」中國文人價值。這種風格養成，有如蘇州名園獅子林的太湖石。匠人們要把採到的岩石沉入湖泊，花費一代，甚至二代，讓水流把它們沖刷成奇、秀、瘦、透的雅石。
養石如養人，馮家兄弟置於中、西文化的兩重漩流裡，成為少數兼具東方對人圓融敦厚，又有西方學術訓練的頭腦，引領利豐不斷蛻變。
認識利豐
它，引進第一支圓珠筆到中國，取「原子彈」時代先進科技之意，命名為「原子筆」
它，旗下有OK便利店、玩具「反」斗城等知名通路
它，迪士尼、Levi’s、沃爾瑪、可口可樂都是客戶
它，營運版圖橫跨4大洲、41國
它，是全球最大民生消費品採購貿易商
它，兩位接班人獲選《富比世》2006年最佳企業家 ＊馮氏兄弟接手30年 把香港貿易世家變跨國企業 整理／呂燕智
1906年 馮柏燎與李道明在廣州創辦利豐公司，出口煙花、塑膠花、藤製品、瓷器、衣服等
1915年 馮柏燎代表中國政府參加「巴拿馬—太平洋國際展覽會」
1937年 第2代馮漢柱於香港註冊成立利豐有限公司
1938年 廣州淪陷、利豐總部從廣州遷至香港
1945年 第3代馮國經(現任集團主席)於香港出生
1946年 自美國引進原子筆
1949年 馮國綸(現任董事總經理)於香港出生
1952年 受香港政府所託，製作兒童藤椅獻贈英國查理斯王子與安妮公主，並獲英女皇感謝函
1970年 馮國經取得美國哈佛大學商業經濟學博士
1972年 馮國綸取得哈佛MBA學位後返港加入利豐，任職紡織品部門
1973年 利豐有限在香港掛牌上市
1974年 馮國經返港加入利豐，任職貿易部門
1981年 馮國經接任利豐董事總經理
1985年 與美國Circle K Corp、日本UNY合作成立利亞零售，開設香港第一家OK便利商店
1986年 馮國經轉任利豐副主席，馮國綸接任董事總經理
與美商玩具「反」斗城合作在香港開設分店
1988年 收購家族股權，利豐有限進行私有化
1989年 馮國經升任利豐主席，第3代正式掌控管理權
啟動第一個3年計畫
1992年 利豐有限重組後於香港聯交所重新上市
1995年 以港幣4億5,000萬元購併香港最大競爭對手英之傑集團採購部門
2000年 以港幣22億元購併Colby採購集團
2001年 利亞零售在香港掛牌上市
2004年 利和經銷在香港掛牌上市
2007年 年營收突破100億美元大關
過去15年一共進行了35次購併，包括美國Tommy Hilfiger全球採購部、德國零售商KarstadtQuelle採購部門等，迅速從區域貿易商轉為全球貿易商
本篇文章摘自：商業周刊第 1063 期 作者：吳錦勳、李郁怡
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