品牌經營對台灣中小企業而言，一直都是一件想做卻又不怎麼做得到的事。對我們而言，接收外國大客戶所下的生產訂單；然後按圖施工生產是件相當習以為常的事情，以往沒有中國大陸這個「世界工廠」的競爭與威脅，台灣廠商在自己的土地上就以代工模式安生立命；創造出令全世界稱羨的經濟奇蹟。但在中國等新興工業國家崛起，以更低廉的工資及充沛的原物料供應，讓台灣這塊生產製造的金字招牌頓時蒙上一層陰影，動作快的廠商紛紛將生產線移到中國大陸或者是其他東南亞國家，繼續守住代工這塊領域的生意。然而畢竟不是全部的廠商都能夠外移的，留下來的廠商有的選擇是另一條道路：產業昇級！選擇以研發更先進的產品來增加產品附加價值，以能訂定較高的單價及利潤來支付國內上漲的勞動成本，因此勞工的技術層次也被要求要提昇以因應先進產品的生產需求。
而在厚實研發實力以供應國外大廠更好更先進產品的同時，有一條產業昇級的路是一直有被提起；但卻不一定有廠商能夠走得順暢，那就是建立自有品牌一途。對於習慣講究工廠製程合理化、良率如何提昇等的台灣老闆，自有品牌就好比像是空中樓閣，是個可望而不可及的理想。就算要做，也不知道如何去搭出這座能邁向成功之路的天梯。
其實要跟我們台灣老闆用品牌管理理論來解釋如何建立自有品牌，似乎有點「與夏蟲語冰」的味道，理查認為不妨用比較白話的說法來解釋如何建立自有品牌。品牌真正的價值，是提供市場的消費者一項辨識產品所屬的工具，因此建立自有品牌的首要工作，簡單用兩個字表示；那就是定位，企業主應該是要先搞清楚自己公司要溝通或銷售的目標市場及客戶在哪裡，如此才有可能去掌握消費者的需求及喜好，提供掛有自己品牌的優秀產品在市場上與其他品牌競爭，消費者也才會有興趣去認識我們的自有品牌。如果一開始的定位工作沒做，或者沒有抓對方向，那麼後面的所有品牌塑造的工作與投資，必然都將化為泡影。
因此建立自有品牌的首要條件，不在於你的公司有沒有雄厚的廣告預算投入，而在於你對於市場的掌握程度而來決定自有品牌的成功與否。而說到對市場的掌握，台灣廠商和國外大廠所面臨的的品牌發展環境其實是有段差距的，以世界強權美國廠商為例，由於美國有廣大的消費市場，因此通常美國廠商能夠有足夠的Market Base去發展品牌工程，先掌握自己國內的市場需求及偏好，待公司營運成長；品牌強大到一定程度之後，再進行國際化的工作，並利用美國的強勢文化，將自己的品牌打入其他國家的市場內，譬如可口可樂就是極為典型的美國品牌發展史的縮影。而台灣並沒有足夠的國內內需市場去養活品牌，因此有一派的人就提出要利用中國大陸成為台灣的Home Market Base，藉由同文同種的優勢來發展屬於台灣的國際品牌，BenQ就是一個很好的例子。
從這兩個例子可以發現，當自有品牌發展鎖定國內市場時，因為是同文同種的關係，在掌握消費者需求及市場趨勢自然會比較容易，有足夠的Market Base才能讓品牌茁壯；並與其他國家的外來品牌抗衡。但對台灣廠商而言，理查認為不光只有利用中國大陸市場才有發展自有品牌的機會而已，當中國大陸的廠商學習資本主義的運作模式之後，以他們自己的生活經驗來掌握大陸本地市場的消費趨勢，肯定會比台灣廠商來得好，像海爾或聯想就是很好的例子。台灣利用中國大陸做為Home Market Base的優勢有一天會消失，為求生存；台灣或許可以向荷蘭或瑞士廠商學習，在發展自有品牌之初，一開始就將自己的市場範圍投射到國際區域或全球市場，對於市場需求的掌握不應僅以台灣本地；或是大陸當地的範圍而已，雖然要做到這樣是比較困難，必須先建立一組具有國際營運經驗及眼光的團隊，才能夠掌握海外市場不同的需求，並進而建立起強大的自有品牌，但是這樣的策略選擇是在面對中國大陸人才快速成長的威脅下，台灣廠商及人才能再創競爭優勢的必然道路。
因此理查主張，在建立自有品牌工作上，與其盲目地投注在廣告或者公關的運用經費，不如在市場需求研究上投入較多的經費，真正抓住市場的脈動，比在早期投入大量的廣告支出要來得有效且正確。同時，善用當地行銷人才的智慧，以及當地的行銷研究報告，是能夠讓台灣廠商在進入國外市場時能減少經驗累積的時間及成本。現在已經進入地球村的時代，台灣廠商要能和大陸廠商競爭，無非靠得就是對世界市場變化的敏銳度及過去全球代工的經驗累積，而營運中心的概念不光只是去管理位於第三世界的工廠生產狀況；或是設立研發中心而已，重要的是如何將全世界各的的市場反應及需求收集匯整到台灣的營運總部，並針對各地區的情況做出市場判斷，這才能有機會從一個製造代工導向的營運模式；轉變成為是擁有自有品牌的國際型企業！
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