經濟的發展有「總體」（macro）和「個體」（micro）兩種，總體經濟（諸如貨幣、產業、國際貿易）超過個人掌控的範圍，因此財經雜誌多半關注個經，也就是企業和企業主的動態，這領域多半有好看的故事、精采的爭鬥，而且似乎總與讀者個人處境息息相關。但換到企業家角度來看，他們卻多半關注總體。因為個體經濟的企業和個人雖然故事好看，卻多半是「不可學」的——隱身在企業策略抉擇背後的，其實是創業家個人的氣質、脾性、愛好、感受、認同，這種種的主觀因素如何可學？簡單的說：比爾‧蓋茲（Bill Gates）和華倫‧巴菲特（Warren Buffet）著書滿天下，我們卻從沒看到有人藉著讀他們的書，而成為第二個電腦才子或投資之神。但總體經濟決定的是「所有個體的未來命運」，不僅可學，而且通常還不難學；麻煩的是企業家通常要克服「當下的自滿」以及「堅持相信」這兩道關卡。企業家成功了，容易陶醉，以致於他不肯去想未來；而總體的趨勢常常要經歷漫長的上下起伏（德國投資家Andre Kostolany不是說：股市長期趨勢就好像是「溜狗」，狗兒一定會回到家，但絕對不是走直線），一般企業家不見得有耐性。香港首富李嘉誠的成功，外人描述他靠政商關係，但他自己的說法則是奠基於「順著趨勢走」的判斷和「深信不疑」等簡單道理，例如在1984中英協議簽訂、外資撤出之時，他相信中國改革的「不歸路」性格，低價取得和記黃埔的資產，並隨後在中國大肆擴張碼頭業務，事實證明，中國的生意曲曲折折一大段後，還是向上。也許我們該問：那台灣總體經濟的趨勢是什麼（這應該也是不難的一樁工作）？總體經濟的動向，通常來自兩股力量不斷進行化學變化的結果：一是「當今台灣經濟體的競爭優勢」，二是「全球化的潮流變遷」，台灣的未來，一定是在這兩道線的交會地帶。我們具有的世界級競爭優勢，在產業上看當然是製造業，特別是資訊科技製造業；在人才上看，是工程師。由生產到研發，由組裝到IC設計，雖然老闆們對這批人抱怨不少，但說台灣硬體工程師的水準首屈一指，世界上應該少有異議。全球化的動向，其主調是大規模的國際分工重整，這道理也很明顯——中國大陸和東歐來生產，台灣、韓國和香港接單管工廠，日歐美負責消費和需求創新。如果有次要的變化，那就是中國和東歐的日益富裕會形成另一個新市場，區域和區域間也會形成新市場（譬如濱崎步唱片的東亞區域市場）。既然是化學變化，那就意味著有人不甘寂寞，想在這分工位置上多卡位一步，日本、台灣、美國、中國、新加坡、香港等，好像都不滿意現今的角色，例如美國去攻打伊拉克，小布希身邊新保守主義智囊團心中想的美國新角色，好像就不止是區區「全世界的經濟中心」而已。分工位置再躍進台灣的不滿足，我們應該每個人都很理解——我們要成長！而現在的角色雖很穩當，卻無法成長。從1991年突破1萬美元以來，台灣國民平均所得在1萬2到1萬4之間已經晃盪10年，夠久了。而要成長，我們就必須在自己的長處上進行升級，也就是在製造業上升級。但這裡所謂的升級，顯然不是意味我們要「更會降低成本」、「品質做得更好」、「搶到更多客戶」（這些現在不是天天都在做嗎？）；而是我們製造業的「每人平均產值」要提高。根據手邊最新的一份勞委會報告指出：1998年台灣製造業每位員工每小時的薪資所得是5.5元美金，美國是13.49美元、日本是19.15元、新加坡是7.27元、香港6.89元，台灣在工業國家中僅小幅領先金融風暴中的韓國（4.58美元）；以製造業每一工時所生產的GDP來比較，台灣是11.79美元，美國是30.3美元、日本是35.64元、新加坡是18.76元、香港10.52元，而韓國是10.51元。和世界各國比較起來，台灣的製造業員工所得和佔GDP比例都偏低，不外乎幾個因素——我們生產的商品較沒有差異化、我們勞工的技能無法差異化、台灣沒有專利型產品（只好作代工），或者更激進的一點思考：我們缺乏工業品牌。投資品牌，口袋裡的終極錦囊以台灣目前各類代工製造業來說，員工的生產力絕對領先美國和日本，否則它們不會找台灣來代工；但台灣的製造業員工所得還是輸給美日，表示日美歐那些無法移轉生產基地的製造業員工，還是比台灣有競爭力，再明白地說：除了少數特殊科技產品外（例如製藥、航太），它們率皆都有品牌的遮蔭。換句話說：美、日、歐洲的製造業員工產值高，一半的原因是「技能」，一半的原因是「品牌」，如果能結合兩者的製造業員工，那可就是最幸福的了（德國福斯汽車製車工人每年8月休一整個月暑假，即為一例）。對於台灣企業的總體趨勢而言：邊發展品牌，邊提升員工技能，似乎已是無可避免的道路；長遠作代工，只能保持現狀（郭台銘式的成本掠奪，畢竟不是每個人都做得到），而看總體經濟的眼光夠遠大的製造業老闆，「投資品牌」一定是他們口袋裡的終極錦囊之一。在代工世界累積的豐富經驗，算是目前台灣最珍貴的資產，中、長期內中國也搶不走這能力；但我們當今首要之務是讓這資產能發揮「槓桿式」變現能力，也就是「品牌化」——像韓國Samsung那般下決心、發狠、而且退無死所般地執行。品牌化不是一件容易的事，「產品品牌」雖誕生自製造心得的累積，卻需要和製造業邏輯相反的能力——感性、理性、溝通、哲學、情緒；正因這技能如此捉摸不定，「品牌工程」一直是西方國家的天下，因為在那些富裕社會裡，才有夠數量的品牌腦袋和團隊，懂得跟全世界消費者對話。韓國Samsung一擲千金找美國行銷團隊來擦亮三星的世界形象，就是「強迫取分」的例子。有能力的製造業，一定會走上品牌這條路，荷蘭Philips就是這麼做，德國Siemens如此幹，電影《侏儸紀公園》的編劇也這麼說（「生命終究會找出路！」），我們得好好注意當前投資在品牌的台灣製造業老闆，他們雖然不一定會一擊成功，但下一個十年絕對是他們來領風騷。更何況，我們那麼會消費名牌的下一代，不正是來打造品牌工程最好的角色嗎？(轉載自《數位時代雙週》第63期)
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