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聯強總裁杜書伍：未來要靠螞蟻雄兵  工商時報1051227

林淑惠／台北報導

  

　全球政經情勢緊張，被喻為台灣資訊產業開拓史上十大關鍵人物之一的聯強總裁杜書伍，以他40年的工作及創業經驗，認為這個時候台灣企業最好「悶著頭憋著氣打好基礎」、沉默練功。

　儘管外資以及產業分析機構陸續點名物聯網、VR、AR、以及AI人工智慧將會是2017年的產業亮點，但是，杜書伍認為「短時間之內，這些產業仍然影響不了大局」。

 

物聯網成熟 還要2、3年

 

　他認為，未來「需要靠螞蟻雄兵、而不是一隻大象」。過去，台灣靠著PC、NB、手機這幾隻大象，撐起台灣經濟的榮景，怎奈這些產品的成長空間已經有限，而VR、AR的市場大餅，短時間之內、經濟規模還很小，而整個產業要靠物聯網起來，可能是2～3年以後的事。

　究竟，未來台灣產業的新亮點在哪裡？杜書伍認為，應該是VR、AR硬體後面的軟體應用，例如如何去實現360度實境影像的應用軟體，這些軟體應用的開發，就有賴一群「螞蟻雄兵」來努力。

　而這群「螞蟻雄兵」還須聚焦在發展比較專業級、較具獨特性的產品，拉高單價。物聯網也是一樣，杜書伍認為，許多高端獨特性產品加起來，就能接近一個像PC、NB或智慧型手機這樣大宗產品的產值。

　至於PC、NB、或智慧型手機的未來發展，杜書伍認為，要像過去隨便都有10～20％成長空間、機會應該不大。

　這幾年台灣靠著智慧手機出貨成長、遞補PC、NB出貨量下降，問題是，智慧手機的功能已到極限，換機期拉長、意味著智慧手機成長空間已經遲緩。杜書伍認為，台灣用少數幾個產品打遍天下的時代也即將成為過去式。

美國製造、美中關係、以及兩岸關係陷入緊張此時，全球經濟顯得更加捉摸難定，杜書伍認為，這段期間企業最好「悶著頭憋著氣打好基礎 」，政府一直喊口號是行不通的。陰霾總會漸漸散去，就看誰能站得久、誰能夠在陰霾散去之後愈跑愈快，誰就是贏家。

　而台灣的企業最難能可貴的是，很多公司都是經歷過千錘百鍊，練就一身「武功高強」的實力。杜書伍經常講，台灣何德可能，在全世界的資通訊產業、有那麼多的廠商執世界之牛耳，實在是不簡單。

 

截流策略 抗紅色供應鏈

 

至於大陸產業崛起，台廠應該如何因應？杜書伍認為，「截流」其實是很好的策略，台灣從美國手中拿走不少訂單，現在大陸也打算用相同方法從台灣手中拿走，這部份，台灣一定要防，最好的方法就是「截流」，讓訂單流到台灣廠商手中時、就把它截斷，不再落入它國廠商手中？

　杜書伍認為，一開始一定要用價格競爭，才能把別人口袋裡的訂單搶過來，低價拿到一些訂單之後就得開始練功，台廠的能力就會愈練愈強，品質效率愈來愈強，就愈吃愈多，就能夠把別人的份額也都搬過來。

台灣在過去20年，去大陸、東南亞生產，同時掌握生產、維持低廉的勞力又可以同時維持價競爭，把自己的毛利及獲利壓低，讓別人進不來，這就是「截流」的策略。

 

看景氣 2017絕對不好 春燕要等2019

林淑惠／台北報導

 

一向對資通訊產業景氣榮枯精準預判的聯強總裁杜書伍，對於明年全球經濟景氣，直言2017年絕對不好，政治動盪造成人心惶惶，將牽動全球景氣搖擺不定。

 

而這種狀況將持續2年之久，杜書伍認為，2019年才有好轉跡象。

 

從產業景氣來看，杜書伍說，最近看到很多不確定因素，都是在蘊釀變化的過程，像產業裡的物聯網還處於蘊釀期，非得再花個2～3年去熟成它不行，而物聯網真正起飛期，也差不多就是2019年。

 

杜書伍認為，資通訊產業的新產品，像物聯網、人工智慧（AI）等產品，都還在蘊釀嚐試期，最有可能後年、甚至大後年才會比較成熟，才有機會形成一個比較高的產值，就像大家講數位匯流，同樣也講了4～5年一樣。

 

何況，物聯網(IoT)使用哪個頻段、那個標準規格，至今都還未統一，顯然物聯網產業真正成熟還需要再花一段時間。

 

另外，他認為全球資通訊產值未來即便有成長，也不是很大，隨便喊一喊10～20％的榮景，未來恐怕不容易再出現，因為，整個資通訊產業變化很大，而且要靠物聯網帶動起來，將是2～3年以後的事。

 

所以，他認為，全球資通訊產業即便可以成長也將只是微幅成長，因為基期已經太大了。

 

比較恐怖的是，這幾年靠智慧手機遞補NB、PC下滑的產值，問題是，智慧型手機的功能已經到了極限，造成換機期拉長，儘管資通訊是一個非常「迷人」的產業，不斷創造新東西，生命力也非常的強，但因為不斷創造新的東西，所以身處於競爭環境的企業，必須更加的戰戰兢兢，隨時都要面對挑戰的準備。

 

(工商時報)

 

 

聯強躋身兆元企業 拓海外市場 瞄準越菲馬

林淑惠／專訪

 

聯強躋身兆元企業 拓海外市場 瞄準越菲馬

聯強歷年EPS

聯強總裁杜書伍表示，合計海外投資，聯強2016年全年營收將破新台幣兆元，正式擠進兆元企業行列，展望未來，聯強還會繼續拓展海外市場，目前初步規畫挺進越南、菲律賓、馬來西亞，合作模式則以與當地業者合資為首選，以下是專訪杜書伍摘要。

 

問：聯強會再增加全球運疇中心規模嗎？

 

答：密集投資的時間點已經過去了，聯強未來全球擴建運疇中心的腳步將放緩慢。目前大陸30個、台灣2個、澳洲4個、加上印度等地，全球大概已有80幾座運疇中心，蓋得差不多了，未來只會在既有的運疇中心擴大規模，像最近規畫在雪梨擴廠，規模是原有的2/3，主要因應當地客戶需求。

 

問：川普當選，聯強在美國的業務，會受影響嗎？

 

答：我們一點影響也沒有，因為我們在人家的市場運作，只做經營美國內地的市場，所以即便川普上任要提高課稅比例，對聯強也不會有太大影響。

 

問：聯強會不會在國外上市？ 　答：我們合資的公司會在海外上市，例如我們在美國、在印度、泰國都是由合資公司上市。

 

問：未來有看到一些併購或合資的標的嗎？

 

答：我們隨時都在看，但是很謹慎的看。

 

問：聯強今年的配息率如何？ 　答：一直都很高，大約都在80～90％，但今年還不確定。聯強約有4～5萬名小股東，法人持股很高約70％，其中外資將近40％。

 

大陸事業回穩 擺脫谷底

 

問：公司明年展望為何？

 

答：過去的3～4年，我們對大陸做了比較大幅度的整改，讓組織的分工及運作做大幅調整。聯強的谷底是去年第3季，第4季開始就愈來愈好，大陸的市場很大，所以，聯強在大陸的事業回穩，公司整體業績也就比較好。

 

問：明年營收成長可期？

 

答：明年營收相較今年一定會再成長，聯強去年全球合併營收為新台幣3,200億元，若加計轉合資事業，則全球通路集團營收達新台幣9,500億元，為全球第三大、亞洲第一大高科技通路商，今年將破兆元。

 

問：整體投資布局策略為何？

 

答：各公司各有不同的營運策略，我的策略是，很熟悉市場、我們就100％自己經營，比較有文化差異的就跟人家合資，合資有10～50％比重不同，視各地規模而定，並隨著環境變化及需要可能增加持股，例如2002年聯強占群環40％，今年就百分之百買下來，不同程度的插旗、使得我們可進可退。

 

問：未來有機會去哪些市場？

 

答：聯強密切注意的有越南、菲律賓、馬來西亞。

 

問：很多台廠過去積極布局大陸，但進入之後、結果都不理想，您怎麼看大陸市場？

 

答：八年抗戰、日本為什麼打輸？因為大陸幅員太大，對企業而言也是如此，在大陸營運管理要紮實，其次，很多企業進入大陸後，拚命的開1,000、2,000個店，結果，跑太快、組織鬆散，很快就走不下去，這就是關鍵。

 

看好東南亞 合資布局

 

問：越南、菲律賓、馬來西亞布局，會用什麼方式進去？

 

答：我們應該會用合資的方式進去，跟泰國等海外布局模式相同。

 

問：所以總裁看好上述幾個國家ICT消費性商品及消費能力？

 

答：第一，這些地區的消費力慢慢起來，第二，對聯強而言，當地的商業運作必須正規化，有很多國家「穿皮鞋很難進去，除非穿草鞋」，但穿草鞋不是聯強的營運方式，不開發票、又有走私，怎麼進去？

 

問：聯強是華為等全球知名企業的合作夥伴，他們看上聯強那些專長？

 

答：環境正在改變，降低庫存成為全球企業非常重要的機制，而高頻度補貨的運作、其複雜度以及成本就會提高，而這就是聯強的專長。

 

問：聯強與華為策略性合作，未來是否共同攜手海外市場？

 

答：華為非常希望擴大海外市場，而聯強跟華為在台灣合作得很好，所以才會建立起「全球結盟」的關係，華為的產品品項很多，未來大家將階段性進入不同國家攜手合作，目前除了企業用產品，消費性商品包括手機、NB也都會合作，但要看個別國家而定，全面性合作是個意向。

 

(工商時報)

 

 

談接班 一定交給專業經理人

 

中時電子報作者林淑惠 | 中時電子報 – 2016年12月27日 上午5:50

工商時報【林淑惠】

今年，聯強總裁杜書伍剛好工作屆滿40年，談到企業界CEO經常被問到的接班問題，杜書伍笑說，他應該還不到接班的年紀，但嚴格說起來，其實早在10年前，聯強就已經為接班做好了準備。

2005年開始，聯強在集團總部設置了七個品管室，從業務、運疇、風險、財務、人資、產品、一直到技術服務品管，把通路商營運該要有的資源及功能，利用每一組約15∼20人的人力，規畫出每個營運機制，透過軟體研發中心開發成電腦運疇系統，並且經由不斷的統計、分析，把聯強在不同國家的營運模式，整合複置到其它國家。

由於每一個國家的商業環境不同，所以還會加入不同市場的客製化營運模式，形成一套又一套非常有制度的營運機制。

聯強每一年花在這些建立營運模式、大概就要2億多元，另外，還有一個200人的MIS團隊 、配合開發電腦系統，這部份一年大約花掉5億多元。

聯強還特別設立的一套資通中心，建構了公司內部網路，讓聯強全球建立起內部通話系統、視訊系統、以及監控網絡，讓就連遠在烏魯木齊的現場運作狀況，都可以透過這套系統，讓位於台灣的集團總部隨時掌握狀況。

藉由這套系統，各部門的主管都能夠隨時確定產品的品管狀況、確保品質以及效率。

這樣的機制，帶給聯強相當大的效益，杜書伍說，首先，各個營運單位的CEO，雖然各司其職，但背後都有一套完整的系統協助管理，如此一來，每一位CEO都變成了全方位的CEO。

另外一方面，對於聯強而言，在培養及挑選CEO時，也會變得比較容易一些，而各部門的CEO，最重要的任務就是把專業的業務整合起來，再根據不同的市場去找出開拓業務的方向。每一個功能都有獨立的專業經理人，集團的接班問題就相對簡單多了。

2000年台灣很熱絡的討論接班問題時，杜書伍就已思考「接班為什麼那麼難」這個問題，一直到2005年建立起這套營運機制。

有關接班，杜書伍強調，聯強一定是交給專業的經理人。目前聯強全球共有九位CEO，當全球經濟產生變化時，聯強因為建立了真正的專業分工制度，所以也就很容易的找到適任的人勝任職位。