【突發災難是急性病？ 不，它是慢性病！】
不管哪個組織，無論營利企業、政府單位、公民團體、宗教機構、或慈善機構，一旦組織規模大了，就要小心這部大機器之中是否有某幾根螺絲鬆了、是否有某幾處裂縫忘了補。
不要小看這些看似無關緊要的小細節，有時整台大機器就是因為一兩個小細節沒處理好，而引爆整個災難。
諾貝爾物理獎得主理查費曼，用簡單實驗證明1986年美國挑戰者號太空梭的空難，起因是一個小小的橡膠製Ｏ型環在低溫環境下會失去彈性。造價十億美元的太空梭和多年耗費心血培養的太空人生命，毀在一個不起眼的小零件上頭。
費曼認為NASA欠缺「安全文化」的官僚組織體系，是重要的問題肇因。他認為NASA管理層對安全與可靠性的評估，不同於數以千計參與實際工作的工程師的評估，是粗糙且不切實際的。他總結說：「想要在技術上成功，實情要凌駕於公關之上，因為大自然是不可欺騙的。」
雖然在挑戰者號事故後，NASA已做出了重大的改革，但許多評論者仍然認為它在組織文化與管理結構上的改變未能（不會）深入與持久。
果不其然，美國在2003年，哥倫比亞號太空梭再度產生空難。
哥倫比亞號事故調查委員會認為，NASA未能從挑戰者的事故中學到足夠多的教訓，特別是未能真正的設立獨立作業的安全監督小組；「造成對挑戰者號（事故）負有責任的制度失效原因並未消除」，意即導致挑戰者號事故「有瑕疵的決策過程」，在17年後同樣對哥倫比亞號失事負有責任。
結論：一旦組織規模大了，不只要小心這部大機器之中是否有某幾根螺絲鬆了、是否有某幾處裂縫忘了補；更重要的，是要建立起實事求是、無私講真話、勇於直面問題、勇於解決問題，重視實質內容更甚於形象包裝的體制與文化，如此方可保障組織長久安全。
詳見：http://zh.wikipedia.org/wiki/%E6%8C%91%E6%88%98%E8%80%85%E5%8F%B7%E8%88%AA%E5%A4%A9%E9%A3%9E%E6%9C%BA%E7%81%BE%E9%9A%BE
壹、小問題，大災難
不管哪個組織，無論營利企業、政府單位、公民團體、宗教機構、或慈善機構，一旦組織規模大了，就要小心這部大機器之中是否有某幾根螺絲鬆了、是否有某幾處裂縫忘了補。
不要小看這些看似無關緊要的小細節，有時整台大機器就是因為一兩個小細節沒處理好，而引爆整個災難。
諾貝爾物理獎得主理查費曼，用簡單實驗證明1986年美國挑戰者號太空梭的空難，起因是一個小小的橡膠製Ｏ型環在低溫環境下會失去彈性。造價十億美元的太空梭和多年耗費心血培養的太空人生命，毀在一個不起眼的小零件上頭。
費曼認為NASA欠缺「安全文化」的官僚組織體系，是重要的問題肇因。他認為NASA管理層對安全與可靠性的評估，不同於數以千計參與實際工作的工程師的評估，是粗糙且不切實際的。他總結說：「想要在技術上成功，實情要凌駕於公關之上，因為大自然是不可欺騙的。」
雖然在挑戰者號事故後，NASA已做出了重大的改革，但許多評論者仍然認為它在組織文化與管理結構上的改變未能（不會）深入與持久。
。
果不其然，美國在2003年，哥倫比亞號太空梭再度產生空難。
哥倫比亞號事故調查委員會認為，NASA未能從挑戰者的事故中學到足夠多的教訓，特別是未能真正的設立獨立作業的安全監督小組；「造成對挑戰者號（事故）負有責任的制度失效原因並未消除」，意即導致挑戰者號事故「有瑕疵的決策過程」，在17年後同樣對哥倫比亞號失事負有責任。
結論：一旦組織規模大了，不只要小心這部大機器之中是否有某幾根螺絲鬆了、是否有某幾處裂縫忘了補；更重要的，是要建立起實事求是、無私講真話、勇於直面問題、勇於解決問題，重視實質內容更甚於形象包裝的體制與文化，如此方可保障組織長久安全。
美國太空梭事故資料，詳見維基百科(本文部份段落內容引用編寫自該文，特此聲明)：
圖片來源：http://img.article.pchome.net/00/30/95/74/pic_lib/wm/Candlepower_2008.jpg
貳、建立安全文化，不能逃避變革
說到安全的組織文化如何建立， 除了組織管理學理論所提到的那些之外，從佛法的角度來看，還有三點必須重視。
第一，因果律是安全文化第一定律
要帶領整個組織上下遵循因果法則行事。易言之，要依循正道行事，承擔社會責任，重視公共利益，發揮人性光明面價值。
第二，長期累積的點滴溫和改善，勝過短期一夕劇烈變革
組織文化是眾人集體人性所共同形成， 因此組織一旦出現任何妨礙效率，抗拒進步，產生風險，忽視問題， 得過且過，因循苟且﹏等症狀；往往需要強人帶領才能改革，但強人的作風，所產生的系統反彈力量是很大的；因此風險與動盪就無可避免，就算改革成功，副作用也很大。
此外，巨烈變革引起的改造，並不等於確保組織長久健全的嶄新組織文化能夠就此生根。組織文化的改變，不是一朝一夕的事情；需要有足夠的時間來醞釀。如果結構變革速度遠大於文化演變的速度，則組織本身容易陷入動盪與危險。
因此，大多數情況下，在平時(而不是非常時期)，改革者如果可以選擇較溫和漸進的路線，則通常應該優先選擇這個路線。溫和漸進的改革，或許速度較慢，但通常會比劇烈的一夕變革，讓組織與人事物都發展得更圓滿。
等待一陣子，細心觀照，妥善準備，如果因緣充分具足了，時機到了，做事情就容易安全順暢。只要時間許可，在非急迫狀態時，改革者必須要有點耐心， 避免去做自己不可能扛起來的事。多溝通、多觀察所有不同立場者的認知，多引導眾人朝健康的正念思維去行事。
第三、非常時期需要非常手段
如果組織明明已經病症嚴峻，但官僚習氣、便宜行事、因循苟且的慢性病早已很深，惰性很重，導致抗拒改革的心態強烈；則表示眾人集體的無明尚未克服， 福報與智慧尚未聚足充分， 貪嗔癡慢疑等五毒產生的業識，阻礙了眾人的潛能發揮。此時，勇於承擔的領導者，和決心改革的追隨者、主管、部屬，往往必須不計毀譽，才能推動某些重大變革事項。
這時候，整個組織就如逆水行舟，不進則退；只能果斷一口氣拚到底。(這種情況屬於非常時期，比較少見，但壽命夠長的組織，總是有可能會遇到這樣急迫的時刻，此時除了快刀斬亂麻外，別無它法。)
改革如此，改革以外的一切事情，也是如此。就算明明是在挑戰看看似危險的任務，當正因緣來時，也會展現無比的勇氣與智慧， 而將所有的逆緣，轉為增上緣。
推薦參考：
推動組織文化的健全，首推薦『第五項修練』這本書 ，不論哪個職位都適合閱讀。
請參考下列部落格文章 -林公孚 解讀《第五項修練》
（草稿撰於2015-04-13，今2015-07-04編修成完整文章）
