經營之神走了，媒體成百上千則的傳奇神話，罕見反思批評之文。
我不信神，就給它貼＜趙耀東迷思＞或＜經營之神的神化＞
http://mypaper.pchome.com.tw/news/souj/3/1310415086/20080926060242/
王永慶傳奇【聯合晚報社論08.10.16
王永慶參與、見證了當代台灣經濟發展的軌跡。他之所以能得到「經營之神」的美稱，正是因為他一直在觀察、呼應台灣的變化，不曾脫節，不曾落伍。
「經營之神」不是沒有失敗過，重點在於他選擇投資經營的方向始終創新，管理企業的步伐始終穩健，王永慶永遠往前看，永遠在規畫下一步，也在設計事業程序，他從來不當賭徒。
農業時代，王永慶靠著賣米闖出名號，引起當時積極籌備工業化發展的政府官員重視，鼓勵他加入開創塑化工業。與他同時獲得政府鼓勵的還有其他企業家，然而只有王永慶最勇於接受這個高度挑戰性的工作，而且很快投入心力，成為台灣塑膠產業的專家，也贏得了威權時代官員的肯定與尊敬。
站穩腳步之後，台塑集團慢慢擴張其經營領域，從相關的化學工業開始，再從化工相關的醫藥連結到醫療產業，開設了長庚醫院，引進了明確的績效管理制度，開創了台灣私營醫院的一片新天地。
兩岸關係解凍，王永慶已經七十歲，但他毫不遲疑，積極規畫開拓大陸的生產機會。雖然因為無法控制兩岸詭譎的政治風向變化，海滄計畫無法順利進行，然而那樣的眼光與氣魄，在那個時代，還是難尋匹配的。
王永慶的腳步，從未隨自己年齡的增長而遲緩下來。海滄計畫觸礁後，又有麥寮的「七輕」，然後進軍汽車市場自創「台塑汽車」品牌的接連豪舉。麥寮成為台灣規模最大的單一石化生產系統，「台塑汽車」卻未能成功。然而，不論成敗，都不能阻止王永慶繼續想像和開拓他的經營王國。
八十歲之後，王永慶又將視野轉向環保與健康產業。大手筆建立餿水回收再利用系統，投資開發有機蔬菜農園，進而打造「養生村」，目標是為銀髮族建立可以活得自在又活得健康的園地。每一項做法，都讓那個領域的議題獲得高度社會重視，也都改變了那個領域的傳統經營手法。
王永慶以九十二高齡離開人間，九十二年的生命沒有一刻虛度。這樣的「王永慶視野」、「王永慶精神」，就算王永慶不在了，都應該繼續給予一代又一代的台灣企業家、投資者提供典範與鼓勵，刺激大家不止「活到老，學到老」，而且「活到老，創新到老」。
只褒不貶 媒體棄守專業了＞中時08-10-19張智琦（大學生
台塑集團創辦人王永慶的逝世，成為各大媒體的頭條新聞。媒體一片感懷、惋惜之聲，報導充斥「經營之神」、「時代巨人」、「社會標竿」等字眼。他的話語和作為被裱框，地位被神化，透過媒體的鏡頭與文字，閱聽人未有機會質疑王是否如此偉大，就已經被說服而抬頭仰望。
王永慶及台塑其實不乏負面評價，媒體盲目的加冕暴露自身的眼界短淺。舉例來說，六輕建廠的環評過程充滿爭議，對於環境的汙染、附近居民的毒害更是時有所聞；台塑石油不須遵行浮動油價機制，常枉顧消費者權益，惡霸地拒降油價；甚至，王永慶本人擁有三位妻子，在這個兩性平權的社會，又稱得上什麼「典範」？
從在美辭世、遺體返鄉到靈堂弔唁，媒體二十四小時挾持閱聽人關注王家的「家務事」。當媒體自然地以「二房」、「三房」等稱謂敘述台塑內部的權力移轉時，其實已不自覺地合理化「一夫多妻」的行為；當媒體形容王「鞠躬盡瘁，死而後已」時，究竟指的是他對企業的付出，抑或是對人民的貢獻？
媒體應深切反省只褒不貶、大肆吹捧的報導角度，用辭應更節制嚴謹，筆調務求冷靜精確。畢竟，王永慶白手起家的奮鬥精神固然令人欽佩，但他個人作為是否全部等同「台灣價值」？值得商榷。
王文洋重返台塑的能與不能＞【財訊月刊08/10/30王榮章】
性格決定命運，這句話在王文洋身上得到最佳的印證。身為經營之神的長子，他一心最想得到王永慶的肯定與關愛眼神；不過隨著王永慶驟然辭世，他這個心願，永遠也無法實現了。
王文洋迎靈哀痛不已
王文洋優秀嗎？這點無庸置疑，要講聰明才智，他在王家第二代中無人出其右，不但念了企管、物理雙學位，更在二十四歲時就取得博士學位；王家阿媽王詹樣女士在去世前，就常稱讚這個孫子是天才。而在工作表現上，王文洋進入南亞塑膠之後，從基層一路晉升到協理，在二代中職位僅次於王文淵；另外他還一手主導建構台塑集團的電子事業，在六輕建廠期間，也分擔不少重任，夠聰明、有戰功，如果不是一九九五年那場震驚各界的「婚外情」，王文洋現在理當站在接班梯隊的頭排。
高ＩＱ不等於高ＥＱ，性格，可能是王文洋這一生最大的致命傷。的確，身為經營之神長子的壓力，若非親身經歷者很難體會。王文洋在離開台塑之後，多次感歎自己作為王永慶的兒子，完全沒有特權，有的只是責任；而不論他做得再好，對大家來說都是理所當然的，只因為他是王永慶的接班人，完全得不到掌聲與肯定，相反的只要稍有犯錯，責難可能排山倒海而來，真箇是「有功無賞，打破要賠」。
「經營之神之子」是王文洋不可承受之重
從小得不到父愛，加上長期籠罩在巨人陰影下的壓力，造成王文洋矛盾的性格，既自負又沒有安全感；努力想達到父親與所有人的要求，卻又備受壓抑心有不平，讓王文洋在兢兢業業、既有框架中力求表現的同時，只要一有機會就想宣洩一下壓抑的情緒。在南亞時期，王文洋就喜歡蒐集機械錶，既是嗜好也可以紓壓。此外，王文洋當時還在台大、政大兼課，只要有人跟他聊起學校的事，「王老師」整個人就鮮活起來，比談公事還起勁得多。
離開台塑集團，讓王文洋的人生起了天翻地覆的變化。王文洋當時一度到美國柏克萊大學擔任專案研究客座教授，之後中年創業，一手創立宏仁集團，在中國大陸複製他在南亞的經驗，主攻塑膠加工、電子材料兩大領域；後來又與前中共領導人江澤民之子江綿恆等合作成立宏力半導體。這一路走來，王文洋急著想證明，即使沒有王永慶與台塑集團的庇蔭，他也能闖出一片天。
在王文洋內心深處，他最想得到的，應該是父親的肯定與讚美；但創業之後，他似乎又處處想和父親、台塑別苗頭，甚至對著媒體說出「我父親在我這個年紀，還沒有我現在的成就」的話。○七年，宏仁集團旗下的宏中爆發跳票危機，宏仁集團經營不善的問題浮上檯面，但王文洋反而密集曝光，不但大談自己的創業經與未來計畫；甚至頻頻為台灣前途把脈，一度還傳出王文洋將參與籌組第三勢力、考慮從政的消息，似乎也有王永慶長年來建言國是、臧否時政的影子。可惜對照宏仁集團的經營績效，說服力顯得相當薄弱；甚至被批評為不務正業。
對王永慶又愛又怨，改變自己才有重返台塑機會
在所有王家第二代中，王文洋堪稱是家族的「叛逆分子」。「勤勞樸實」對王永慶、王永在兄弟而言，可不是拿來當口號而已，而是一輩子身體力行的人生態度；在兩位創辦人的身教之下，所有王家子女，絕對沒有一般豪門巨室住豪宅、玩名車、出入高級場所的豪奢享受；即使名列台灣女首富的王雪紅，傳出在美國擁有豪宅，但在國內也一點都不敢造次。王文淵就曾經表示，就某方面來說，他很羨慕王文洋的自由。
相較之下，王文洋不但先後買了信義計畫區的「贊泰花園廣場」、「御之苑」兩處豪宅，還幫呂安妮在「帝寶」附近買了另一戶名宅；此外，王文洋更擁有多部名貴汽車。與其他家族成員比較，王文洋的確顯得格格不入。
王永在事業上一輩子追隨王永慶腳步，不過在管教子女上，他確實比王永慶要「人性」得多，對第二代的提攜、照顧也比哥哥多得多，這些看在王文洋的眼裡，不免很有感慨。不過王文洋的親弟弟王文祥，日前在喪禮上表示：他從小就很不諒解父親，為何父親陪同他的時間這樣少；長大以後，看到父親努力於事業，以一種「不自私、為國家、為社會」的態度努力奮鬥，就是這樣無私的態度，才創造今天的台塑。王文祥釋懷了，當年因感情私事被逐出家門的王文洋也能釋懷嗎？
從王文洋離開台塑起，實際上包括親人、老臣在內，一直有人努力想轉圜，不過王文洋多年來一連串讓台塑人看得直搖頭的言行（包括批評父親王永慶），卻讓他的回歸之路顯得長路漫漫。
王永慶走得突然，但此時也可能是王文洋人生的另一個轉折點。他能不能重回台塑王國有待觀察，但前提當然是他必須改變自己，重新讓王氏家族成員接納他；此外，目前名義上的最高仲裁者王永在，以及長期跟隨王永慶的三娘李寶珠，兩個人的態度將是決定王文洋能否重返接班團隊的最大關鍵。
王永慶過世 豪門愛恨情仇卻未止息＞今周刊 08/10/22萬蓓琳
王永慶驟逝，是台灣企業界的一大損失，他象徵老一輩企業家刻苦打拚的精神，對外，他對朋友及社會付出良多，但對內，他卻甚少細緻處理家務事，如今驟逝，雖對龐大的台塑集團早已規畫好接班事宜，但王家子女眾多，仍留下不少企業與家族間難解的糾葛。
前言
擁有台灣經營之神稱號的台塑集團創辦人王永慶，在美國時間十月十五日辭世，消息傳回台灣，社會各界同感哀悼，對他的企業好友與部屬來說，是損失了一位忘年之交與精神領袖；但對他的家人來說，失去大家長的哀痛之餘，長達數十年難解的豪門權力爭奪與愛恨情仇並未隨先人遠去而止息，茶壺裡，似乎正醞釀著欲來的風雨。
誰是贏家？王永在與三娘系統分庭抗禮
王永慶辭世，讓王永慶的三房夫人與九名子女，與王永在的子女們等家族成員，首度同聚一堂。原本彌漫在整個靈堂的哀痛氣氛，在王永慶三房李寶珠的發言後，透出一絲異常與緊張。首度面對媒體的李寶珠說，「大家一定要團結，家和萬事興。」
這番喊話乍聽之下，確實耐人尋味。業界人士指出，在台塑集團的接班規畫中，其實最大贏家就是三娘與其女兒們。大贏家呼籲團結，更顯意味深長。
三娘李寶珠長期深耕長庚醫院系統，長庚醫院又是台塑集團主要公司的最大持股者，加上三年前，不僅三房長女王瑞華被安排進入當時的六人小組，兩年前確定交棒時，次女王瑞瑜也被安排進入目前共治集團的七人小組。因此，三房不僅能間接透過長庚醫院掌握台塑集團最大股份，兩位女兒也都位居決策核心。也就是說，代表著最高決策核心的七人小組，除了三位老臣，王永在系統與三娘系統分庭抗禮，各占兩席。這是王永慶、王永在兄弟為台塑王朝安排的「決策平衡」。
但是就像一座翹翹板的七人決策小組，由三名老臣扮演中間的支點，王永在系統、三娘系統分據兩端取得平衡的決策模式。隨著王永慶離開，王永在年歲也大，台塑集團正式進入二代主導的時代，這不啻是七人小組「恐怖平衡」的開始。
誰來拍板？七人小組各有各的盤算
七人小組中，王永在的兩個兒子王文淵與王文潮年輕時就從基層歷練，石化本業專業底子雄厚，而後進者的王瑞華與王瑞瑜，相較之下，石化專業與歷練都難與之匹敵。
儘管如此，王瑞瑜在進入七人小組之後，開始積極展開「下鄉」，到高雄、麥寮、大陸寧波各工廠學習，鴨子划水的姿態，似有向台塑總經理一職鋪路的味道。但是石化專業的累積很難一年半載就達陣，何況，離婚後，學習之旅戛然而止，到今年初時，內部盛傳王瑞瑜爭取台塑副總的位子，未孚眾望的她，沒想到連王永慶那關都沒過得了。
至於王瑞華雖曾在美國台塑任職，但對台塑集團母體在台灣，且對於旗下事業畢竟不如王文淵熟悉，不過她性格與父親一般嚴謹，對諸多投資案要花很多時間研究，經常在七人小組的會議提出不少意見。據了解，過去兩年中，七人小組會議中，李志村、吳欽仁、楊兆麟等老臣通常沒有太多意見，但王瑞華的堅持，有時卻讓會議議而不決。
台塑內部人士指出，王文淵身為總裁，本來就是急性子，而王瑞華亦為副總裁，做事也自有堅持，兩人雖不至於劍拔弩張，但難免意見不一致，王永慶在世時，七人小組若有無法決定的事，交由王永慶大筆一揮，通常能加快決策的進度。未來少了王永慶，議而不決的情況，誰來裁定拍板？是交由王永在做最後決策，或是將由王文淵全權主導？甚或者，假以時日，當三娘系統與王永在系統二代子弟們，各自在集團旗下企業找到安身立命的位置，也將是七人小組解散時...
臺灣家族企業權力演進
6月5日，臺灣最大“商業帝國”臺塑關系企業(下稱臺塑集團)曆時數年的交班終于完成。89歲的臺塑創始人王永慶及其胞弟王永在同時宣布卸任，集團董事長、副董事長職位，被分別傳予二人的子女——王文淵和王瑞華。
1917年生于臺北的王永慶，38歲時創辦了臺灣塑膠公司。在他逾半個世紀的掌管下，臺塑集團成長爲全臺灣最大的工業集團之一，業務遍及全球。其中，有“臺塑四寶”之稱的四家子公司均已上市，分別爲臺塑(臺灣證交所代碼：1301)、南亞塑膠(臺灣證交所代碼：1303)、臺化(臺灣證交所代碼：1326)及臺塑石化(臺灣證交所代碼：6505)。王永慶本人，在島內則被譽爲“經營之神”。
交接棒
王氏兄弟卸任後，臺塑集團新的權力架構將分爲兩部分：一是負責最高決策的“行政中心”，二是負責經營管理的“集團總管理處”。
臺塑集團行政中心由七人組成，其中四人爲家族成員，三人來自外部，分別是臺化總經理王文淵、長庚生物科技股份有限公司總經理王瑞華、臺塑石化總經理王文潮、臺塑集團總管理處主任王瑞瑜、臺塑集團總管理處副總楊兆麟、臺塑董事長兼總經理李志村、南亞塑膠總經理吳欽仁。臺塑集團兩位新接班人王文淵和王瑞華，分別出任行政中心的總裁和副總裁。
負責經營管理的集團總管理處總經理一職，則由最受王永慶、王永在兩兄弟倚重的老臣、70歲的楊兆麟出任。此前，楊爲該機構副總經理。
與臺塑集團高管過從甚密的臺灣長庚大學管理學院教授吳壽山對《財經》記者表示，此次新權力架構首先從整個集團經營理念出發，兼顧了各個家族繼承人的優點和互補性；其次，李、楊、吳等“老臣”也被賦予了輔助傳承的重大責任。總體而言，“行政中心”與“總管理處”的設立，意味著決策與經營的分拆，但同時也存在互動，“整個臺塑的傳承，一直在按照既有的體制在運作……交接穩妥”。長庚大學，亦是王永慶在臺捐助的三所大學之一。
據吳壽山的觀察，王永在長子王文淵長期從事制造業，“頗具其父務實和細膩的風格”；王永慶之女王瑞華則有較多海外業務經驗，曾打理臺塑在美國業務，回臺後亦對企業重大事務多有參與；王永在的次子王文潮對生産管理非常熟悉；王永慶另一女王瑞瑜爲會計出身，財務熟稔。吳還特別指出，楊兆麟身爲王氏兄弟幾十年的左右手，負責決策的合理化和落實工作，頗得王氏子女敬重，可謂“無一不宜”。
但臺灣大學心理系教授、長期致力于華人企業研究的鄭伯塤認爲，臺灣家族企業之所謂“接班”，通常只是在前臺層面，或者說是表面權力的讓渡；“晚上回去還是得彙報，大事決策權仍在創始人手裏”。鄭伯塤解釋，創始人撤到後臺，主要目的在于給子女“立業”的機會。大多數情形下，真正交接只在創始人過世時才會到來。
長期跟蹤臺塑系股票的德意志銀行(臺灣)分析師于婉文指出，就權力架構而言，臺塑集團的家族控制度仍然很高，與以往相比沒有特別改變。相較其他家族企業的交接，臺塑集團的計劃比較周詳，經曆時間長，也重視與市場溝通。
“我不認爲此次交班是一個‘surprise’(意外)，也不覺得是完全放手，還將有一個過渡時期存在。”于對《財經》記者表示，她對此的評價爲“neutral”(中性)。
交接後的第三天，臺灣《中國時報》報道稱，“王永慶昆仲昨日依舊准時進辦公室上班”，從一個側面佐證了臺塑集團的交接似在鄭伯塤所指“大多數情形”之列。
亦合亦分
王氏原爲兄弟三人，其中一人未及成家便去世。早在十年前，外界公認爲臺塑集團“儲君”的王永慶長子王文洋因婚外生子，被逐出家族權力核心。由于王氏家族錯綜的“派系”，臺塑集團的接班人問題一直成爲懸案。
鄭伯塤認爲，王氏兩位兄弟創業的架構，形成了家族的第一層權力構架；兄弟王永在一支相對簡單，其下主要是在臺塑集團任要職的兩個兒子王文淵和王文潮；兄長王永慶一支則繁複非常，共有三位太太、九位子女，又分爲兩系。
王永慶結發妻子未育子女，第二位妻子廖嬌生有兩男兩女，第三位夫人李寶珠育有五女，外界稱之爲“二娘系”和“三娘系”。其中，“三娘系”的地位尤爲突出，其女均在臺塑集團充當要職。同時，目前進入七人行政中心的王永慶的兩個女兒均出此系。“二娘系”雖有兩個男丁，但在長子王文洋失勢後均處于遊離狀態。
事實上，王文洋出局後，王氏內部的繼承人之戰即已展開，行政中心的組成便是標志之一。
2003年中，臺塑集團首度成立五人決策小組，家族外成員楊兆麟、李志村、吳欽仁即占三席，其余爲王永在的兩個兒子王文淵和王文潮。從設立之日起，五人決策小組便被視爲接班團隊，其權限爲集團1000萬元新臺幣(約合250萬元人民幣)以上的投資項目。其時，由于五人決策小組中並無王永慶的後人，被當地媒體視爲“罕見”。
決策小組運行一年後，來自王永慶“三娘系”的長女王瑞華加入，五人小組擴充爲六人。
最終交班時，由決策小組演化而來的行政中心再度擴容——同出“三娘系”的王瑞瑜加盟。不過，七人小組中，王永在一支仍然優勢明顯。
據臺灣本地著名的企業集團研究機構——中華征信所出版組總編輯劉任介紹，臺塑集團的業務可分爲兩部分，分別在臺灣和美國。臺塑集團在美有幾家重要的公司，業績很好，收入可能達到千億元新臺幣。臺塑集團的美國業務主要在王永慶的“三娘系”掌握中。劉任認爲，根據目前臺塑集團的最新架構，真正的結果可能是臺塑集團的臺灣部分由王永在一支話事，而臺塑集團的美國業務，則在王永慶一支的掌握中。
至于決策小組人數上的變化，劉任表示，“可能是認爲領軍人王文淵在某些方面還需要補足，個人獨攬的時機還不成熟”。
盡管如此，仍有分析認爲，臺塑集團的話事權仍在王永慶的掌控中。
據臺灣《商業周刊》分析，王永慶兄弟和其控制的三大機構——長庚醫院、注冊在海外的秦氏國際以及萬順國際，合計在“臺塑四寶”中的持股比例分別在20%-50%。此外，“臺塑四寶”之間也相互持股，以增加未來各系分家難度。臺灣《商業周刊》認爲，王永慶憑借個人股權和財團法人基金會的持股，仍是臺塑集團的真正主導者。
劉任認爲，根據目前公開的資料，王氏家族中每個人的持股比例都很低，幾乎沒有超過5%的情況；但家族所控制的境外機構的介入，使情況變得複雜，“僅以持股數作爲權力分布判斷基礎是不夠充分的。”
“傳子”還是“傳賢”
由于一起曆經艱難歲月，王永慶、王永在二人感情甚篤，“兩兄弟是永遠不分家”。但一般認爲，臺塑集團“永不分家”的局面，恐只能憑借王氏兄弟的威望維系。即便在種種安排之下，中國家族企業內部分的力量還是大于合的力量。
事實上，臺灣宏之施振榮在2004年最後一天宣布退休，將執掌的宏集團一分爲三，分別交付昔日跟隨左右的三位大將的舉動，被公認爲臺灣大企業集團進入交棒期的一個重大界標。而臺塑集團此次完成交班，則意味著這一趨勢漸趨高潮。
據臺灣中華征信所的劉任介紹，自2003年開始，企業領導人代際交棒漸成趨勢。一方面，臺灣大企業集團的創始人目前幾乎都在80歲以上的高齡，讓位勢所必然；另一方面，在國際化、全球化的背景下，企業集團亦在積極展開包括大陸市場在內的全球布局——交班人的確定，直接關系上述戰略的執行。
此外，大企業集團之間的交班存在互動。一些家族交接後，新一代之間的互相交流，對其他家族換班有所推動。
在過去幾年中的交接班案例中，除了宏集團和中國信托商業銀行，大都屬于“傳子”模式。臺灣大學的鄭伯塤對宏個案持肯定態度。據悉，宏集團的幾位創始人從創業之初便建立了近于合夥人的模式，奠定了很好的基礎。其次，施振榮的兒子們均無意接班。鄭認爲，中國式家族企業“傳子”觀念根深蒂固，這一波臺灣交班潮對此“並沒有真正的改進”。
臺灣長庚大學的吳壽山則表示，“傳子”還是“傳賢”，主要取決于行業性質。例如，高科技行業由于全球化程度高，受外部影響大。類似臺塑集團這樣的傳統行業企業，外部影響則有限。
就過去幾年的家族傳承模式看，接受《財經》記者采訪的人士多數認爲，雖然“傳子”還是主流，但在一些行業已出現“傳賢”的特點。德意志銀行分析師于婉文認爲，在電子及金融行業，都有家族吸引到優秀的外部人才的情況。在這一方面，臺灣與全球其他一些地方情形趨近。
http://ceo.icxo.com/htmlnews/2006/06/15/863433.htm
爆冷！ 王文洋未重返台塑【聯合報記者陳曼儂09.06.05
台塑四寶股東會昨天由台塑石化打頭陣，原規畫由王永慶長子、宏仁集團總裁王文洋接任台塑石化董事，但出人意料的，王文洋昨天沒有在董監事名單，改由他弟弟王文祥出任。
台塑原有意藉安排王文洋回到台塑石化董事，營造二、三房大和解的氣氛，但目前正在打遺產官司的王文洋似乎不領情，最後由弟弟王文祥出任。
對於王文洋未出任董事，台塑石化董事長王文潮昨天強調，這是與二房討論後的共識，由王文祥取代王文洋。不過，是否王文洋本人拒絕這項安排？王文潮不願說明，僅表示「我們沒有『排除』王文洋」。
台塑四寶除南亞外，包括台塑、台塑石化、台化今年都將改選董監事。為有利「後王永慶時代」的家族和解，王永慶的三房與王永康的弟弟王永在家族決定，三房女兒讓出台塑集團四席董事，讓王永慶的二房子女們「重返台塑集團」。
二房和三房原本達成協議，推派二房長子王文洋接任台塑集團資本額最大的台塑石化（王文洋因身兼宏仁集團總裁，因競業條款限制，無法出任台塑企業董事）。但昨天選舉結果竟大爆冷門，推翻原有布局。
日前王文洋跨海在美國興訟，要求清查王永慶的遺產，王文潮昨天以「此事無關台塑石化」，不願回答。為避免王文洋的動作轉移股東會焦點，身兼台塑石化董事的台塑集團總裁王文淵、台塑集團副總裁王瑞華（三房長女）、三房次女王瑞瑜昨天都沒有現身。
台塑石化這次改選十五席董事、三席監察人，原董事王瑞瑜的席次改由王文祥出任，新任董事為：王文潮、王文淵 （台化代表）、王瑞華（台塑代表）、吳欽仁（南亞代表）、王文祥、楊兆麟、蘇啟邑、陳漢鼎、楊映煌、林克彥、高財山、陳瑞士。獨立董事是張昌邦、羅際棠、鄭優；監察人則為龔文華、黃銘隆、陳勝光。
王文洋未返台塑 和解接班布局生變【經濟日報記者邱展光09.06.05
「後王永慶時代」台塑四寶首度董監改選，就跌破大家眼鏡。台塑石化昨（4）日舉行股東常會並改選董監事，原本規畫出任董事的王永慶長子王文洋，最後一刻由他弟弟王文祥當選董事，打亂先前努力營造的「二、三房大和解」的接班布局。
台塑四寶除了南亞之外、今年都將改選董監，為了營造「後王永慶時代」的家族團結氣氛，三房子女由王瑞瑜退出一席董事、讓二房子女「重返台塑集團」，台塑石化原本是推派長子王文洋，卻在選前翻盤。
台塑化董事長王文潮昨天強調，這項改選結果是與二房討論後的「共識」，由王文祥取代王文洋擔任台塑化董事，但不曉得王文祥是否會拒絕擔任台塑化董事的這項安排。
近來王文洋跨海查王永慶的家產，鬧的沸沸揚揚，媒體昨天追問王文潮，王文洋是否自己不願進入台塑石化董事會，王文潮說：「不曉得！」
昨日股東會，王家親屬多未出席，只有台塑石化董事長王文潮現身。台塑石化昨日早已沙盤推演所有的可能性，現場除了有台塑警衛分佈會場、松山分局警員也全程錄影，還有王家的隨扈組成「人肉城牆」，一路護送王文潮進場及出場，讓媒體只能在後頭追趕。
台塑石化新董事會結構，王永在家族有：王文淵、王文潮；王永慶家族有：王瑞華（三房）、王文祥（二房）兩席，相互平衡。財團法人長庚紀念醫院董事日前補選，也是王瑞瑜退出，由二房長女王貴雲接任。
昨天選出台塑石化15位新董監事名單，其中董事為：王文淵、王文潮、王瑞華、吳欽仁、王文祥、楊兆麟、蘇啟邑、陳漢鼎、楊映煌、林克彥、高財山、陳瑞士；獨立董事張昌邦、羅際棠、鄭優；監察人為龔文華、黃銘隆、陳勝光。
台塑石化昨天股東常會也通過去年度配發1.5元的股利案，其中1.2元為現金股利、0.3元為股票股利。台塑石化昨天收盤價每股82元計算，現金值利率為1.46%。台塑四寶昨天股價全部下跌，台塑化下跌1.1元，收盤價82元。
【記者陳盈羽、白又仁／台北報導】台塑集團創辦人王永慶長子王文洋，未如預期進入台塑化董事會。
外資分析師認為，王文洋遺產之爭白熱化，可能造成台塑四寶短線股價波動，但不會影響台塑經營。
台塑化翻盤 打亂二房接班布局【聯合報記者陳曼儂 2009.06.05
台塑石化董事選前大翻盤，打亂了王永慶二房子女重返台塑集團的布局，接下來今天舉行的台塑股東會、十九日的台化股東會董監改選，二房子女的董事名單可能都會連動變化。
目前台塑石化的董事已是三派平衡共治，王永在家族由王文潮、王文淵代表；王永慶三房由長女王瑞華續任董事；二房則由王文祥出任。
台塑內部人士說，原本二房長子王文洋因為身為宏仁集團總裁，與南亞生產同樣產品，台塑也有製造上游原料，因此在競業條款的限制下，王文洋只能擔任台塑石化和台化的董事。其中，又以資本額最大、經營佳的台塑石化為最佳選擇。
台塑內部人士說，早在四月初二房和三房就已達成共識，王文洋接台塑石化董事、宏達電董事長王雪紅任台塑董事、美國JM Eagle總裁王文祥接台化董事，南亞門窗事業部經理的王貴雲則續任南亞董事。另外，台塑集團「大金庫」長庚董事會也已在農曆年前王瑞瑜讓出一席董事、由王貴雲進入，讓二房與三房子女在台塑集團的席次相同。
王文洋拒當傀儡 規劃一夕翻盤【經濟日報記者陳秀蘭 2009.06.05
台塑石化昨（4）日董監改選，大爆冷門，由王文洋胞弟王文祥出線。據了解，王文洋遲至昨天股東會召開前夕，仍拒絕接受這項安排，才讓整個改選大變盤。
三房與二房所達成三房在台塑四寶將占有四席董事席次的共識，據台塑集團高層指出，不會因王文洋出局而變卦。
換句話說，王文洋雖然不接受家族成員安排，重返台塑集團，二房人馬仍先派出由王文祥補上；二房將在台塑四寶各占一席董事，因此，今天登場的台塑及19日開的台化股東會，和未來要改選的南亞，都會秉持這原則處理。
台塑今天將召開股東會，原規劃二房三女兒王雪紅出任，如無意外，王雪紅可望當選台塑董事。即將在19日召開股東會的台化，原規劃王文祥，是否因為王文祥已出任台塑石化董事而改變， 公司仍保留彈性，等待王文洋回心轉意。
消息人士透露，台塑石化股東會召開前夕，王文洋仍在規劃董事名單，這項名單，是二房自己提出，但王文洋對出任台塑四寶董事，並不滿意，王文洋認為，出任台塑石化董事，根本就是傀儡，因此一直拒絕簽字接受，也讓二房不得不在最後一刻翻牌，改由王文祥接任。不過，台塑化董事長王文潮昨天對王文洋未如原先規劃出任台塑化董事，被外界解讀是出局，他連忙澄清「王文洋沒有出局啦！ 」，似乎也透露，未來幾天的股東會，依舊充滿變數。
進與退 王文洋向家族共治說不【聯合報記者陳曼儂 2009.06.05
外界原本以為王文洋可以在「後王永慶時代」重回睽違十五年的台塑集團，但王文洋最近在美國高調打王永慶的遺產官司，不接受董事職位，也像是在向外界說明，他不願接受王永慶的弟弟王永在與王永慶三房的「共治」安排。
二○○七年，當時王永慶還健在，王文洋在接受訪問時說「我從來不是台塑接班人！」原本四月初，三房子女釋出善意，安排二房子女重返台塑集團擔任董事，雙方達成大致協議；沒想到，最終還是沒有圓滿成局。
王文洋五月十三日打著「王永慶遺產繼承人委員會」召集人名義，並亮出「王永慶唯一遺孀王郭月蘭權益代理人」的身分，在美國要求清查王永慶的遺產。但美國龐大財產交付信託，是王永慶在生前早已親自做出的精心安排，目的是讓家族無法分家；但王文洋推翻父親的安排，寧可讓家族紛爭搬上檯面。
王文洋的大動作爭產，自己的兄弟姐妹也困惑，二房長女王貴雲就說，「我真的不知道王文洋到底在想什麼」；王雪紅也早就與三房的王瑞華坐下來商談王永慶的遺產事宜。
王文洋扛著王永慶「長子」身分，堅持不和解、不妥協。但是不論王文洋願不願意重回台塑集團，也不管他跨海爭產背後的動機和目的為何，王永慶的龐大遺產，畢竟是老先生一輩子孜孜矻矻的奮鬥打拼所得，王家如何善後，也關係著新台塑未來的社會評價，要由王家人智慧處理與承擔。
王家遺產稅 7月15日前須申報【經濟日報記者賴昭穎09.06.05
台北市國稅局官員昨（4）日表示，台塑企業創辦人王永慶身故後，目前為止王家人尚未申報遺產稅，依法截止申報日期是7月15日。
王永慶去年10月15日病逝美國，國稅局官員說，依法必須在身故後半年內報繳遺產稅，必要時可延長三個月，因此最長有九個月的時間準備。由於王永慶在今年1月23日遺贈稅法修正前身故，因此最高得繳50%的遺產稅，無法適用新的10%稅率。國稅局官員說，王永慶的遺產稅問題，目前為止還沒收到王家人的申報書，也不知是否和王永慶長子王文洋的跨海爭訟有關。官員提到，但依照目前稅法規定，只要王家在美國繳的遺產稅在台灣繳稅時可以扣抵。
王永慶遺產稅將繳納147億新台幣 創史上最高紀錄
中新網2010年2月25日電 據台灣《中國時報》報道，台灣“經營之神”王永慶遺產稅到底要繳多少？據王家友人透露，王永慶遺產總額六百多億元(新台幣，下同)，扣除一半的夫妻“剩餘財產”差額分配請求權等免稅額後，估計要繳納一百四十七億元遺產稅，創下史上最高遺產稅紀錄，預定三月底前要繳稅。
據悉，農曆年前王永慶二、三房子女委託律師、會計師齊聚，協調遺產稅繳交事宜。
不過，據王永慶長子王文洋的友人汪笨湖證實，與王文洋同為二房子女的王文祥，因對遺產分配有意見，不願簽署遺產分割同意書，因屢次協調不成，王文洋最快將在本週內向家事法庭提起“強制分割遺產訴訟”。
王文洋提“強制分割遺產訴訟”
王永慶遺產爭議持續延燒，之前二、三房意見不合，二房長子王文洋與三房李寶珠分別在美國與台灣對簿公堂，雙方才在年初時，就台灣官司達成和解，但汪笨湖卻透露，王文洋與王文祥在遺產分配上，遲遲無法達成共識，王文洋準備在本周採取行動，希望透過法律解決。
汪笨湖指出，王文祥對台灣六百億元遺產分配有意見，主張依法分給王永慶配偶的三百億，應由王永慶大房王月蘭、二房楊嬌與三房李寶珠均分，反對目前王文洋與李寶珠協商主張的，由王月蘭分一百五十億，李寶珠與楊嬌各分得七十五億元分配模式。
汪笨湖說，楊嬌覺得自己年事已高，不需要那麼多錢，原主張把她分得遺產直接均分給二房子女，王文洋也願意放棄繼承楊嬌部分，讓其他二房子女分配，但王文祥無法接受這樣分配方式。
三月底前要繳稅 王家仍待協商
接近三房友人則證實，目前在遺產分割同意書上，只有王文洋、王月蘭與李寶珠簽名，三房子女王瑞瑜、王瑞華等並未簽署，二房楊橋與子女王文祥、王雪紅、王雪齡等也未簽名。
但三房子女並非不認同這份分割協議，只是認為，現在是二房其他人沒簽，自己也不用簽，若王文祥等願意簽署，她們也會在分割同意書上簽名。
惟王文洋委託律師李文中接受採訪時則是推翻汪笨湖二房兄弟鬩墻說法，李文中指出，農曆年前與二、三房子女委託的律師、會計師齊聚，協調遺產稅繳交事宜時，大家一團和氣，因為亦遺產稅是依各人分配遺產比例繳交，當時與會的律師、會計師並未對遺產分配有異議，王文祥委託人更是從頭到尾都與大家相談甚歡，且三月初，相關受委託人將再聚會協商，目前王文祥委託人也未表達不願與會說法。
台塑新董監 二房三房都安插＞中時09-06-06王莫昀
台塑昨日召開股東會，王永慶二房三女、威盛與宏達電董事長王雪紅如原規畫進入台塑董事會，與弟弟王文祥一樣以自然人身份出任董事，不過，台塑這次董監改選卻冒出黑馬，三房三女王瑞慧以長庚醫療法人代表身份擔任監察人，這也是王瑞慧首度出現在台塑四寶董監名單之列。
這意味著，在二房成員大舉進入台塑王國之際，原本只有長女王瑞華與次女王瑞瑜進入決策台塑集團核心的三房，將藉由王瑞慧的加入擴張勢力，平衡二、三房在台塑王國的影響力。
王雪紅如規畫 進入董事會
王永慶長子王文洋拒絕出任台塑化董事，是否影響二房其他子女加入台塑集團之路，以及王文洋還有沒有機會進入其他台塑三寶，成為昨日台塑股東會關注焦點。
會議開始前，台塑集團總裁王文淵對於王文洋會否參與董事會，以及家族有沒有其他職位安排，不置可否，一律以「等等看」，「再等五至十分鐘就知道了」等話簡單回覆。
昨日王永慶二、三房子女無一人出席台塑股東會，票選結果，如家族原規畫，二房由王雪紅擔任台塑董事，舊任董事如王永在長子王文淵、次子王文潮、女婿吳國雄以及王永慶三房長女王瑞華亦分別續任董監事席次。
王瑞慧任監事 外界很意外
在司儀唱名間，讓外界最為意外的是，三房原本都由王瑞華、王瑞瑜出任台塑董事，昨日卻出現三女王瑞慧的名字，由她以長庚法人代表身份出任監察人。
台塑董事長李志村強調，王瑞慧的出線並非特別安排，只是以長庚法人代表身份出任監察人，且這項人事，主要由家族協商出爐。
王瑞慧擔任監察人在台塑董事會中，無法參與表決，但是預期她的加入，有助二、三房在台塑王國的勢力平衡。
王瑞慧現任長庚醫院行政中心副主任、長庚醫院董事，中國長庚在大陸的運作也都是她在處理。
熟悉王家人士表示，王瑞慧個性十分「阿莎力」，在家族中人緣一直很好，過去「大阿哥」王文淵便曾開玩笑表示，王瑞慧與王瑞瑜是他晚上的秘書，許多晚宴都要力邀她作伴，協助應酬。
家族決議高過七人小組？遭否認＞中時09-06-06王莫昀
台塑四寶先後召開股東會，王家人進入四寶董監重要職缺，都是透過家族協調決定，不免讓外界質疑，王永慶二、三房以及王永在家族成員協調出的決策，已凌駕創辦人指定接班的七人小組之上。對此，七人小組成員、台塑董事長李志村予以否認，他強調，本來就安排在四寶董事會中留位子，由王家人自行協調出任。
對於王永慶辭世後，王家人透過家族會議一一協調出王永慶二、三房成員以及王永在一脈分別出任台塑四寶董監席次，而當初由王永在長子王文淵、次子王文潮，王永慶三房長女王瑞華、次女王瑞瑜以及台塑老臣組成的七人小組，似乎並無主導權。
此一方式引發外界質疑王家家族會議做出的決策，已超越七人小組，主導台塑王國運作，對此李志村表示，七人小組是管公司的事，不管家族的事。對於二、三房成員出任台塑四寶董監，那是公司留有名額讓他們進來，由誰進入董事會才由家族協調決定。
至於二房成員先後加入台塑四寶董事會後，未來七人小組會否增加一、二席讓王雪紅、王文祥等人加入，李志村表示，七人小組目前沒有這方面考量。
王家原規劃，在二房次女王雪齡表明無意願進入台塑王國下，二房由王文洋出任台塑化董事，王雪紅接台塑董事，王文祥接台化董事，原本就為南亞董事的王貴雲，則兼任長庚董事，只是在王文洋拒絕進入台塑化後，台塑化董事由王文祥遞補。未來台化董事會由誰出任，會是王文洋還是王雪齡，至今還是未知數。
李志村昨日被問到，昨日台塑股東會推選董監結果，一如台塑化般，王文洋沒出任董事職位，是否代表王文洋已出局，無緣進入台塑王國決策核心時，李志村表示，這時下斷言，還太早了。或許，王家人還在等王文洋，希望有轉圜空間。
二六四八億怎麼出去的 各界關注＞中時09-06-06王莫昀
王文洋告洋狀赴美爭產，讓王永慶高達二六四八億元海外信託基金浮上檯面，引發外界關切這筆龐大的資金當初如何由台灣匯出，台塑董事長李志村昨日表示，這些錢應該大多是台塑海外子公司歷年獲利，以及海外投資所得。
扁家海角七億，讓檢調大費周章地追查，至今還有許多細節無法釐清，那麼王永慶如何匯出二六四八億資金，在海外成立信託基金？外界繪聲繪影，甚至傳出是台塑用了大量人頭才成功匯到海外。
對此，李志村予以否認。李志村說，台塑早在一九七五年即赴美投資，但是台塑在海外成立子公司或是投資多是向海外金融單位舉債而來，並非由台灣匯出，他相信那筆逾二千億資金應是子公司獲利或是投資所得。
回想隨王永慶打拚五十載，李志村指出，早年台塑拓展海外事業多是向外國金融單位借款，由於當地銀行放款講求信用，當時台塑信譽良好，海外借款十分容易，「只要創辦人王永慶的簽名就可以借到錢」，他就曾拿著王永慶的簽名向美國某銀行借款，那時對於一紙簽名就能借到錢，與國內銀行借款所需完全不同，還感到十分有趣。
李志村強調，所謂二六四八億海外信託基金，在海外都受當地法律監督，且沒有受益人，自然沒有課稅問題。
對於王文洋近來大動作爭產，李志村表示，他並不會知道王文洋的想法，也未於近日與王文洋溝通過。但他強調，「王董（王永慶）過去一向都認為財產留太多給子女，會害子女沒有努力目標，這樣不好，所以，他去幫助弱勢團體、做慈善服務的工作。」
王家遺產已申報 國稅局緊盯＞中時09-06-06唐玉麟
台塑創辦人王永慶遺產稅案，據悉，王永慶遺產繼承人已向台北市國稅局申請延長三個月，且也正式申報遞件。熟稔遺產稅的會計師專家認為，這可能與王永慶長子王文洋爭產有些關聯，逼使王永慶三房，採取「先送先贏」策略，先行遞件申報，將王永慶遺產總額限定在一定範圍。
會計師表示，過去中泰賓館爭產風波，曾引發申報遺產稅時，採取類似「先送先贏」作法，第一個申報先父遺產稅的繼承人，漏報不少遺產；隨後，另一名繼承人為爭產，提出擴大父親遺產總額範圍，搞得國稅局單位重新清查「事實」真相，作為最後課徵遺產稅依據。 會計師認為，王永慶遺產稅案，王家繼承人已申請展延三個月，最遲在七月十五日前申報就可，但王家繼承人卻已向國稅局申報，揣測可能與王永慶長子王文洋向美國紐澤西法院聲稱清查王永慶海外財產有關。
會計師強調，既然，王家繼承人已申報王永慶遺產稅案，預估王永慶元配王月蘭將向法院申請行使夫妻剩餘財產分配請求權等作業程序，最快今年十二月底才可能繳納遺產稅。
會計師說，依稅法規定，王永慶在境內、外財產，都計入遺產總額，扣除捐贈、免稅額後，均納入遺產淨額課徵遺產稅。
會計師說，儘管王永慶遺產稅已申報，若未來王永慶在海外財產陸續曝光，且涉及課稅問題時，王家繼承人仍要「補件更正」，這也就是北市國稅局密切注意王家爭產發展，以利多課徵遺產稅。
至於王家三房與二房部分子女，將獲得遺產，均捐贈作為公益之用，是否影響王永慶遺產稅問題，會計師指出，依稅法規定，王永慶龐大遺產，扣掉相關減免稅額規定，先行課徵遺產稅後，再分配給繼承人，因此王永慶繼承人獲配遺產，如何處理，此屬於第二階段，與王永慶課徵遺產稅無關。
跨海爭產 引爆查稅壓力王家人痛【聯合晚報記者陳雲上09.06.05
台塑創辦人王永慶長子王文洋今年5月13日向美國紐澤西州法院聲請，要求法院公布父親王永慶遺產總額和指定其為遺產管理人，目前已知王永慶海外資產高達約台幣2648億元，美國5月16日已核准全面調查王永慶的海外資產，並預計6月19日召開公聽會決定是否將核准由王文洋擔任遺產管理人，此舉也將使王永慶的子女們或委任律師對簿美國紐澤西州法院。
不過，王文洋的「跨國追產」官司行動，卻已經讓整個家族「跳起來」。 除了王文洋的大動作讓王永慶的海外資產曝了光，並成為美國國稅局未來查稅的重點，雖然王永慶本人並沒有美國公民身分，但因他10名子女中，大多擁有美國公民及護照，一旦擴大查稅，都難逃查稅命運，將造成家族成員極大的補稅壓力。
別的不說，光以王文洋妹妹王雪紅為例，手中除擁有台塑集團股票外，本身又是宏達電、威盛等公司的創辦人，龐大股票資產未來都將被追查，但因台灣財產申報中，股票是採10元面額申報，這和美國財產以市值申報相當不同，一旦美國國稅局全面查稅，光王雪紅一人的資產和其可能面臨的補稅壓力之大，即讓家族成員個個頭痛。因為這將不僅侷限於王永慶的身後遺產追補查稅，擁有美國護照的子女們、和台塑家族過去進行的海外信託基金帳戶，也都將難逃查稅命運，對家族而言，無疑是「超級大地雷」。
在王文洋提出的王永慶海外資產中，絕大多數都是以信託基金名義持有，且多在免稅天堂，除了1999年成立的20億美元NewMighty Trust是在美國外，包括2001成立的The Grand View Trust(17億美元)、2002年成立的Transglobe Trust(13億美元)、2005年Vantura Trust(12億美元)、2005年成立Universal Link Trust(9億美元)等四檔信託基金都是在免稅天堂的百慕達，未來到底王文洋能追討到多少遺產下落，可能是國內、外同樣關心的焦點。
毀滅行動 王文洋爭得到什麼？【聯合晚報記者陳雲上09.06.05
台塑創辦人王永慶長子王文洋重返台塑之路似乎路迢迢。不過，從王永慶生前到身後，王文洋的一連串動作，都令人不解，尤其日前王文洋幾乎採取「玉石俱焚」策略，跨國打官司追查父親遺產，完全不接受家族善意安排，甚至挑明懷疑父親死因、死亡時間、和其他家族成員等，到底王文洋想逼出什麼？
王永慶和王文洋之間的父子關係，常令外界感到好奇，王永慶當年不顧父子情面，將王文洋趕出台塑集團，就連王文洋事後也多次表達「我不會回台塑集團」。昨日家族成員刻意安排王文洋重返台塑集團最大控股公司台塑化擔任董事，王文洋拒絕，甚至還以「蘇南成」代理董事回覆王文淵，讓人不解王文洋到底在想什麼。
王永慶和王文洋間的情感，外人可能真的很難理解，王文洋曾在接受媒體訪問時質疑過父親對他的關愛。但就在王文洋離開台塑，轉赴上海成立宏仁集團，並和江澤民兒子江綿恆共創宏力半導體後，一度相當風光；但之後，王文洋在大陸的宏中集團驚傳跳票，最令人不解的是，「第一張軋票讓宏中跳票的，竟然就是父親王永慶旗下的南亞公司」，父子之間的「情誼」確實難以理解。
有人認為，王永慶太了解自己的兒子、而王文洋在堂兄弟、兄弟姐妹之間一直擁有自我不同的想法，愛之深、責之切，也讓王永慶父子間一直處於緊張狀況。
只是當王永慶美國過世後，王文洋放下過往恩怨，擔起長子重任，但對家族成員在處理父親生前最後事務，為何到美國及就醫過程、財產去向，以至先前墓園安排等頻頻提出質疑，「挑起一池春水」，就連大姐王貴雲都忍不住說王文洋有很多誤解。
而王文洋多次以2005年8月2日當時「大媽」王郭月蘭委託他代為管理財產的委託書，表達自己是王郭月蘭的養子，「宣示主權」的立場，也讓人感受到其「長子」的特殊身分。王文洋頻頻點火的動作，讓人嗅到家族爭產風波，可能一時難了。
王永慶遺產島內部分達和解 美國官司仍互不讓步
中新網2009年12月31日電 據台灣《蘋果日報》報道，台塑集團已故創辦人王永慶三房李寶珠已與二房長子王文洋，就島內遺產分配爭議達成和解，除大房王月蘭外，二房楊嬌及李寶珠也成為遺產繼承人，估計王月蘭可分得161.36億元、楊嬌及李寶珠各分86.88億元，王文洋等九名子女則各分12.4億元。
李寶珠委任律師宋耀明說，王文洋已承認他母親楊嬌及李寶珠，同為王永慶配偶，同時肯定兩人貢獻，雙方基於維護家族和諧已簽字和解。”李寶珠已向法院撤回確認遺產權存在訴訟。
和解協議載明王永慶台灣遺產595.84億元，三名配偶基於“夫妻財產共有制”繼承一半約297.92億元，另一半扣除50%遺產稅後，由3名配偶及九子女均分。
三名配偶方面，楊嬌及李寶珠尊重大房，同意王月蘭可分得297.92億元的五成、約148.96億元，楊嬌及李寶珠各為74.48億元，三配偶可再與九名子女均分扣稅後的部分，每人分約12.4億元，加計配偶遺產後，王月蘭共分得161.36億元，楊嬌及李寶珠各為86.88億元。
台灣遺產爭議已和解，但美國官司未見和緩跡象，雙方仍各有主張、互不讓步。據傳，王文洋與李寶珠在簽字後，曾親自將長子王泉仁的喜帖交給李寶珠，她當場收下並道聲“恭喜”，卻未承諾是否出席。
此外，王永慶“四房”子女羅文源姊弟三人認祖歸宗案，台北地院原裁定須先和羅家其他子女驗DNA，確認沒血緣關係後，才再確認和王家是否有血緣關係，因羅家其他子女不配合，羅文源昨出庭聲請，傳喚二房王貴雲及王永慶前秘書涂愛玲作證，證明他們曾參與認祖歸宗事宜。
律師徐玲茱說：“王永慶去年過世時，王貴雲曾代表二、三房與羅家見面，要他們晚點認祖歸宗，先不出席告別式，還提到2004年羅文源繼父曾寫信給王永慶，希望王家能讓羅文源三人認祖歸宗，該信鎖在王永慶辦公桌抽屜內。”
王永慶家產爭端再起 王文洋兄弟傳內哄
中新網2010年2月24日電 據TVBS報道，才剛傳出大和解的台塑王家，最近又因為爭產事件登上媒體版面，媒體報道這回是二房子女自己起內哄。
包括王雪紅、王文祥等人至今仍拒絕簽署“遺產分割協議”，傳出大哥王文洋已經寄出存證信函，並考慮向家事法庭提出強制分割遺產訴訟，不過王文洋委任律師否認要提訴訟，還說過年前12名繼承人代表才剛開完會，並沒有鬧內訌。 年初宏仁集團總裁王文洋娶媳婦，三娘李寶珠盛裝出席，王家大和解，喜上加喜，但虎年一到，卻傳出二房為了遺產鬧內哄。
王永慶的遺產分割協議書，目前只有大房王月蘭、二房的王文洋，還有三房的李寶珠與4名子女簽署，但二房的王貴雲、王雪齡、王雪紅，還有王文祥都還沒簽。
王文洋委任律師李文中：“王文祥先生對於一些分配的細節，他還有一些考慮，他們很多人都有美國的身分，他還要再問過美國律師那邊。” 週刊報導因為王文祥不滿遺產分配比例中，在配偶的部份王月蘭可以分得1/2，150億(新台幣 下同)；母親楊嬌卻只能分得1/4，75億，他認為3位配偶應該各得1/3，母親應該再多拿25億。
李文中：“楊嬌從沒有代表說過，說她要多，說她太少，人家從來沒講過這樣的話，楊嬌王女士她也不是要計較。” 律師強調，王文祥等4名二房子女沒簽協議書，與財產分配比例無關，否認王文洋有對自己的兄弟姐妹寄出存證信函，但不諱言，只要有人不簽署同意書，最後走上司法途徑，任何一位繼承人都可以提起“強制遺產分割訴訟”，透過司法力量，強制介入遺產分配。
一旦如此，二房對簿公堂，王家將再度鬧分裂，王永慶辭世1年多，原以為能夠圓滿落幕的爭產風暴，恐怕還有變數。
兄弟鬩牆？ 王文洋否認寄存證信函給王文祥(2010/03/19 )
台塑集團前創辦人王永慶遺產風波，傳出兒子王文洋和弟弟王文祥因為對遺產分配看法分歧，王文祥遲遲不肯簽署遺產分割協議書，讓王文洋只好寄出存證信函，面對兄弟對簿公堂的傳言，今天(19日)王文洋堅決否認。
宏仁集團總裁王文洋對著媒體記者的詢問說，「(對財產的部分)今天在談學術界的交流，問學術界不要問遺產，拜託，好不好？好不好？我們不要文不對題。」出席公開場合，王文洋相當低調，不願把家族爭產風暴搬上檯面，因為外傳弟弟王文祥對遺產處理態度不同，逼得王文洋請律師寄出存證信函。
關於有寄出存證信函給弟弟王文祥的部分？王文洋表示，「沒有、沒有，沒有這回事，絕對沒有這回事。」
王文洋好不容易和三房達成協議，王永慶600億元遺產中，分給配偶的一半300億遺產，大房王月蘭按二分之一分配拿到150億元，二房、三房配偶則各佔四分之一，也就是分得75億元的財產，但王文祥卻替母親抱不平，認為應該各佔三分之一，也就是大房、二房、三房各分得100億元，因此沒有簽下協議書。
http://www.nownews.com/2010/03/19/320-2581877.htm
王家遺產爭奪戰
http://big5.ifeng.com/gate/big5/finance.ifeng.com/topic/money/wyqyczdz/
王文洋買電視台 實現媒體夢【聯合報╱記者陳曼儂 2010.03.31
宏仁集團總裁王文洋二月買下國衛電視的所有股權，最近還計畫再買一家電視台，整合轉型為政治、財經、社會新聞的電視台，實現他的媒體夢。
前陣子外界曾傳言，王文洋打算將繼承自父親王永慶的百億元遺產用在社會事業，其中包括投資媒體，金額達十億元。
王文洋先前曾想收購民視，預計要花廿億元，最後沒有成功；最近王文洋陣營決定轉進小型電視台。
王文洋友人汪笨湖昨天表示，這就像是八十五度C對抗星巴克的計畫，頻道排名越前面，付給有線電視業者的「上架費」越貴；因此他們先從後段的頻道著手，除了國衛電視以外，「台灣藝術台」也是下一個選項，但目前還在洽談階段。
汪笨湖說，兩個頻道將共用一個系統，公司重心會移到南部，會搭設自有攝影棚，節目會以政治、財經、社會為主，他也物色一些好看的談論歷史故事的節目，讓頻道「全面大改版」。
根據規畫，電視台會以農、工、社會上的「小人物」為服務基準，讓他們有發聲的管道，以及他們喜歡的內容，汪笨湖舉例，像是在電視上唱卡拉OK就很受歡迎，「排隊還要排半年呢」。
王文洋向來很積極向前總統李登輝請益、學習治國，平時也與日本、美國政界人士交誼，現在買下電視台展現「愛台灣理念」，從政之路又邁前一大步。
【記者楊起鳳／台北報導】王文洋買下的國衛電視，屬於後段頻道，播出節目多屬於深夜清涼節目或命理及股市分析節目為主。還曾因節目涉及情色，遭到國家通訊委員會罰鍰。
據稱王文洋下一個目標欲收購台藝電視台，台藝台前身為「台灣民俗藝術電視台」，成立於民國八十七年，訴求以傳統的民俗表演發揚民俗藝術精神，主要範疇為製作並播送適合闔家觀賞的節目。
※延伸閱讀》
‧傳王文洋、李嘉誠買民視 陳剛信：沒聽說
‧歷史新聞／王文洋擬買台灣藝術台
‧歷史新聞／王文洋：目前沒要選總統
http://udn.com/NEWS/NATIONAL/NAT1/5508309.shtml
另詳參本館：誰的民視
http://mypaper.pchome.com.tw/souj/post/1299259081
台灣家族企業競爭力
國內龍頭企業台塑集團，每年都會舉辦員工運動大會，大家長王永慶照例全程參予，今年也不例外，即使已經91高齡，還是親臨會場一站十幾分鐘，看起來依舊精神奕奕，展現過人毅力與體力。除大家長王永慶之外，王家幾位重要人物也參與集團運動會，一舉一動皆受到媒體關注，以此來觀察台塑集團王家的接班安排。
綜觀台灣企業生態，像台塑集團這樣具濃厚家族色彩的公司，總數佔上市公司三分之二以上，一般中小企業更是絕大多數為家族式經營，因此家族式治理模式，絕對是學者或實務界人士在研究台灣企業特性無法忽視的議題。事實上以美國為首的經濟、管理學界一向強調自由、獨立、開放，對於家族式治理一直以來總是抱持著負面態度，認為會妨礙公平競爭，阻撓外部市場併購，對股東以及利害關係人(Stakeholders)權力形成戕害，更妨礙自由市場運作的效率。由於對家族治理的負面印象，一些學者將家族企業歸咎於經濟發展程度不夠成熟，例如若干學者認為台灣業界之所以家族企業林立，原因在於由農業經濟進入工業經濟的資歷尚淺，大多數公司仍保有農業式大家族特性，此種論點與一般公司治理生命週期理論相呼應，認為經濟發展達一定程度，公司治理特性將會向英美模式看齊。另一方面有些學者卻對所謂公司治理生命週期抱持不同看法，他們舉歐洲大陸國家如法國、義大利、西班牙等國為例，證明即便產業發達到一定程度，家族企業治理模式在這些國家還是相當普遍，並不見得總會朝英、美模式演進。
對於普遍存在於若干國家的家族式管理特色，管理學中之機制理論(institutional theory)提出解釋，由於外部機制的不完美，對企業營運產生若干限制，而為了跨越此一限制，企業在組織及治理特色上必須有所調整因應。以家族式治理風行的國家而論，學者發現區域內都沒有完善有效率的外部市場機制，迫使企業發展必須仰賴私有資源，家族企業因此而興盛，此論點與策略管理常運用之資源基礎理論(resource-based view)相互輝映。以台灣企業為例，面對本地先天營運限制，企業在資源稟賦上無法與歐美大國相較，而以王永慶所代表的本土第一代企業家，以無比的堅毅、苦幹實幹的精神經營企業，以個人資源對企業全心投入，而使得台灣企業有機會在國際市場中嶄露頭角，因此台灣之所以家族企業林立，乃在於這些企業表現較一般公司優異，使得家族治理模式不但得以生存，更成為業界治理模式的主流。
雖然以多數台灣企業的例子來看，家族式治理有其競爭與生存的優勢，然而本地若干商業醜聞的發生卻與控制家族有極大關聯，讓一般大眾對家族治理的負面印象仍舊揮之不去，而此現象正足以提醒為維持治理模式的效率，監督與制衡的需求是絕對重要，而此一重要性無論在英美的外部市場治理機制、德日的銀行治理機制、或者東亞家族治理模式裡，都是成立且必須為企業掌控者所認知且奉行。連勇智，中山大學企管系助理教授
http://news.cier.edu.tw/tmail/about_3_2.asp?sno=1037
台灣家族企業的競爭力
具體而言，家族企業的競爭優勢主要表現在以下三方面：
第一，天然的利益共同體。在家族企業的股東、職工和用戶“三角形”的利益結構中，股東和職工在很大程度上是重合的，沒有代理人的那種特殊利益，使得家族企業比非家族企業能夠更多地關照其中長期利益，它可以在近期利益、直接利益方面做出許多犧牲，以便謀取企業的利益最大化，其家族成員甚至可以接受利潤不分紅而用於積累和發展。
一些非家族的小型企業，不是家族成員在管理，往往會因為利潤分配而出現矛盾衝突。企業剛剛掙到一點兒錢，創業者之間就出現利益分歧和衝突，鬧得不可開交而走向分裂。這在中國民營企業中是很普遍的現象。非家族企業容易產生這樣的矛盾衝突。這種矛盾在中小企業中表現得很清楚。
從這一點看，中小企業在創業初期，家族控制比非家族控制具有更大的優勢。事實證明，這在中小企業創業和發展中是一個重要優勢。
第二，相互信任。所有中小企業和民營企業面臨的最大問題，是內部人把隊伍拉出去做與原企業同樣的業務，反過來與原企業爭奪市場，而且他們對原企業的業務路數、優劣所在都很熟悉，很快就成為最具威脅的對手，對企業的打擊最大。
由於中國的法制還在健全之中，盜竊企業財產、拿走企業的錢可以判罪，但是把企業的業務和市場偷走或搶走，卻很難治罪，特別是對於民營企業，法律的保護還很不夠。這就導致中國至今還缺乏一種良性的企業環境。與假冒偽劣橫行、欺詐層出不窮相對應，中小企業也很難找到可以信任的職業經理人，它們往往需要靠家族、親情式管理的紐帶來維繫企業的穩定和管理團隊的團結。
第三，吃苦奮鬥的創業精神。家族企業中，利益關係之上有著親情的關係，不計報酬地吃苦耐勞，往往比非家族企業的員工要明顯得多。就業市場形成的標誌之一，是人們談論薪酬不再有很多的猶豫和靦腆，非家族的大學畢業生一來，就會先談第一年2000元的工資，第二年漲到3000，第三年漲到5000，如果不漲，就會到別的企業另謀高就。家族企業的人則可以在相當的時間裏忍受低工資，忍受創業過程中的很多辛苦。
在中國法制還不十分健全的情況下，對中小企業的保護很難令人滿意，這時，家族化的親情式管理就有了很大的優勢，所謂“打虎親兄弟，上陣父子兵”，患難之際見真情，反過來，依靠親情則患難與共不會有太大的問題。中國宋代有岳家軍，明代有戚家軍，清代出現了曾國藩率領的湘軍、李鴻章率領的淮軍，都是與帝國的皇家軍隊有所區別、依靠民眾力量或地方力量，也依靠家族或好友的力量組織的軍隊，並且都以紀律嚴明、訓練有素、能打仗而著稱。它們不是嚴格意義的家族軍隊，號稱“×家軍”是因為與帝國軍隊有重大區別。例如湘軍，在曾國藩率領下，有意識地效倣戚繼光的那種“私人軍隊”式的治軍模式，軍中廣泛發展同族或同鄉的關係，其主帥曾氏兄弟之個人權威，以及由此而來的主帥家族成員或好友的影響力，都顯而易見，帝國朝廷對他們的猜忌當然也由此有生。商場如戰場，具有家族特點的關係紐帶能夠經受戰爭的考驗，也同樣在市場競爭中顯示出它的凝聚力量。台灣宏基企業創業時，七位創業夥伴為施振榮夫婦以及他們的五位好友。施振榮讓妻子加入公司，是因為她有財務管理的專長，而公司草創之際，請不起管理財務的人，只有自己的妻子才可能任勞任怨，承擔所有會計、出納、總務，甚至要做清潔工。
這種情況發生在台灣的高技術企業界，正好表明瞭它的普遍性。
但是，家族化有種種的優勢，畢竟也有其劣勢。最重要的，表現在以下兩個方面。
其一，造成非家族成員離心離德。這是比較常見的情況，即家族成員把持了企業的重要職位，造成非家族成員升遷無望，看不到自己在企業中的前途，士氣下降，單純依靠薪酬難以維持凝聚力，離心傾向出現。
在中國歷史上，滿清是繼蒙古人之後的又一次異族入主中原，落後民族征服了農耕文化的漢族。然而，滿清在入關之前就注意向漢族學習，入主中原之後很快就收斂了屠殺之勢，倡導滿漢一家，成效卓著。滿清是號稱八旗的一個大家族，愛新覺羅氏族能夠有此作為，堪稱難能可貴。太平天國起義席捲南中國，北方農民軍隊也在配合，而滿清在危急之際，咸豐、慈禧以及恭親王等人有意識地倚重以曾國藩為代表的地方漢族官僚實力派，居然沒有重蹈歷代王朝在大規模農民起義打擊下滅亡的覆轍，在一定程度上實現了王朝的中興。有清一代，奠定了中華民族及其疆土的大致模樣，滿漢一家的理念和實踐起著重要的作用。
這一點，對於家族企業也有重要的啟示意義。家族企業要生存與發展，就要為非家族成員提供發展的空間，否則，以家族之力，難以承擔企業發展的重責大任，難以支撐企業的長遠的可持續的發展。
其二，“王子”搶班奪權。在家族企業中，非家族成員往往謹慎行事，要對企業高層提出批評，就更是慎之又慎，相比之下，家族成員則敢說敢幹也敢於負責，這樣，只要進入家族化的軌道，就會急劇地向家族化發展，家族成員嶄露頭角的機會大大高於非家族成員。在這種局面之下，如同帝王的最大危險往往來自王子一樣，對企業最高領導人權力的威脅往往來自自己的家族，他們更敢於當面頂撞，也更敢於陽奉陰違、消極怠工，甚至搶班奪權，造成企業的內亂。在管理非職業化的家族企業，常常可以看到這種情況。
http://hk.huaxia.com/tslj/cfht/2007/07/69084.html
談家族企業的優缺點＞唐冰雪
今日網上有個朋友問我家族企業好還是不好？家族企業的優缺點主要表現在哪裏？閑有些空隙，動動想想就隨便寫寫。不知是對還是錯，稍做總結，誠聽朋友們的分析。
家族企業是好還是不好？
不能完全用好與不好的觀念去評判，在中國的國情下，要想找幾個不是家族的人志同道合謀一翻大事業很難。主要是因爲每個人心裏的排外心理，小算盤心理，擔心利益分配不均問題等。而不能呈現太多的合資，股份制企業。現在很多家族企業對外挂名股份，實內在也是家族企業。家族企業好關鍵是發展或管理的眼光，跟上外面現代企業的發展，要用一套靈活管用的制度去發展，去用人。家族企業這樣才有可能越做越好。家族企業最大的問題在于老板會不顧一切地以自已的利益爲中心而去安置很多的親信工作，這種出發點是對的，但有一點必須做好，但就是這個家族的管理代言人要有才有德，企業需要的不再是舊社會所謂的親信臥底，而是一個真正能擔起重任的人。這一點不能平衡把握家族企業的發展會很受制約。
家族企業的優點主要有哪些方面？
1、因爲老板相信家族親信，這樣可以放心親信去做事，有一句話用人不疑，疑人不用，在這裏老板會運用很好的話，用對了一個親屬是一件很好的事。老板可以留出更多的時間去處理重要的事、決策上的事。2、如果親屬以自已家族擁有這個的企業而自豪的話，他們更會不斤斤計較，更加敬業，更加忠誠于企業。這也是一個企業巨大的財富。3、家族企業在大的企業發展方向上更容易做到，想到做到，有機會就奪取，不用像合資或股份制企業要商量，要開會爭求衆人的意見，這樣有時意見的分歧將是對企業發展最大的制約。家族企業則不一定，如果老板看准的一個發展方向，他可以就像戰場上的將軍總指揮，馬上付諸行動，抓住機會，有時就是抓住的財富，贏得了勝利。
家族企業的缺點主要有哪些方面？
1、親信中的人才能力與素質是很受限制的。擇人的範圍縮小，創造的價值也會縮小，人才資源的不足將有礙家族企業的發展。2、親信太多的家族企業，會讓親信管理人滋生自負心理，認爲自己是小團體的主人，更多沈浸在別人的贊美和贊同中，不會去用發展的眼光去改變不足或創新一切，有礙企業發展。3、在發展的策略方針上容易出現左傾思想，因爲家族企業中老板的思想就是聖旨，不會廣納賢言，即時避免決策上的失誤。
那朋友還真不賴，把我的分析呀，總結成了六句短話，優點三句，缺點三句。雖然我們二者的說法有些很不全面或膚淺，但還是不無道理，不能談其精辟，也可爲精練。
朋友總結的最簡短的分析是：
優點：1、親信做事成本最低。2、親信做事凝聚力強。3、親信做事信心最足。
缺點：1、企業盈利難以分配。2、各自爲政決策難合。3、聖旨意識壟斷用人。
http://www.fbr.com.cn/html/news/newsfamily/20070930/199.html
中國家族企業差在哪？
未來5-10年是中國家族企業交接班的關鍵時期，一批50—60歲的富豪經過20年的拼搏，要逐步將公司移交給自己的兒女，然而，目前還看不出第二代的家族接班人中有光彩奪目的新人出現。
從世界范圍來看，華爾街電訊（wswire.com）研究表明，全球67%的家族企業都將面臨老一輩創業者或守業者對下一代的權力交接問題，一個全球性的家族企業“接班時代”已經到來，這可能是歷史上規模最大的財富遷移運動。
世界上最成功的一些企業就是從家族企業發展而來的，如福特、寶潔、摩托羅拉等，家族企業在現代發達的市場經濟國家非常普遍，即使在美國，家族企業也是經濟的主導力量：75％以上的企業屬于家族企業，家族企業佔國民生產總值的40%。
上述數據提出了一個讓人深思的問題：到底是什麼原因讓歐美家族企業表現優秀？為何在亞洲，特別是中國，家族企業發展不起來呢?
我認為，首先，家族企業在當今的中國大陸，屬于貶義詞，感覺是和“小型企業”、“倒閉企業”、“侏儒企業”等不陽光的詞語挂鉤的；其次，許多中國人骨子裏還是認為“官為上、商為下、學居中”；第三，引進外資在各地都有獎勵，官員因此還可以被提拔，可是，誰聽說過引進本土家族企業有獎勵? 因此，無論是與國有企業、外資企業還是其它混合型企業相比，家族企業沒有任何社會和輿論環境優勢。
但家族企業在中國為何能取得短暫的成功?
首先是血濃于水的凝聚力、向心力。一個家族的人由于親情血緣關係，比家族以外的人更容易相融；其次是高效的工作效率。在家族企業裏，總有一個在家族中比較權威的人居于企業的最高位，對企業經營管理親自掌握，所以，當企業決策時，家族成員會和企業最高管理者迅速形成統一的觀點，決策過程比較簡單，工作效率較高；第三，易于控制管理，保密程度高。由于家族成員居于重要的管理地位，家族利益和企業利益相一致，大家為著一個共同的目標而努力，所以在家族企業裏各部門的關係容易協調，上令下達，易于控制管理。
我認為家族企業的生長要有一個健康的法制環境和文化環境。從法制環境來說，無論是歐美還是日本，它們的共同點在于，都有較為穩定的商業環境和保護私有財產的政策。盡管這些國家都有過很多戰爭或動亂，但這些家族企業還是在歷史的劇變中幸存了下來。
此外，重視企業文化建設，培養良好的企業文化是企業管理中的重要組成部分。德國有一批世界級的公司，這些公司除了有馳名世界的品牌外，還有自己獨特的企業文化。比如，寶馬公司的文化理念是：“只有每一個人都知道自己的任務，才能目標一致”。奧迪公司是“競爭是從來不睡覺的。”西門子公司是“過去總是開頭，挑戰在後頭”。德國強調依法治國，在市場經濟條件下長期形成的完備的法律體係，為德國企業建立誠信、守法的企業文化奠定了基礎。同時，德國文化傳統主張的博愛、平等、勤儉、節制等價值觀念，在很大程度上也影響了德國企業文化的產生與發展。(世界經理人集團首席執行官丁海森)
http://big5.xinhuanet.com/gate/big5/news.xinhuanet.com/fortune/2006-07/03/content_4786770.htm
現代中國家族企業發展歷程
當代中國的家族企業的發展主要包括了以下幾個階段：
１．第一階段：１９７８年—１９９２年
１９７８年，全國１４萬城鎮個體工商業者以家庭為單位的經營邁出了中國家族企業發展的第一步。一批進不了體制內企事業單位的城鎮個體戶和農村專業戶，開始自謀出路，在求生中敲開了一扇致富之門。
２．第二階段：１９９２年—１９９７年
１９９２年，鄧小平南方談話發表；同年，中共十四大召開，家族企業進入了高速發展時期。
３．第三階段：１９９７年至今
１９９７年，中共十五大把民營經濟確定為國民經濟的“重要組成部分”，家族企業進入理性發展的時期。這一時期家族企業的特點，一是開始實施產業多元化和國際化。而是開始進行創新產權制度和管理制度的探索。也是在這一時期中國出現了希望家族４兄弟以知識改變命運，共同創業，智慧分家，精心設計產權利益紐帶，從單個的家族企業發展成了４個企業集團組成的企業家族；南存輝３次主動發起股權之變，以家族股份稀釋整合更多社會資源，在家族企業聚集的溫州率先提倡“新集體主義”；朱寶國家族，穩健與創新並重，以職業化代替家族管理，取信于資本市場，利用資本市場“做更多的事”；楊瀾、吳徵夫婦獨辟蹊徑，吳徵以資本運作將楊瀾品牌發揮得淋漓盡致。
http://big5.xinhuanet.com/gate/big5/news.xinhuanet.com/fortune/2006-06/30/content_4771218.htm
家族企業並非一無是處 中國更適合家族企業
目前，在中國內地非公有制經濟中，家族式經營的企業佔了絕大多數，但由于人們對家族企業“制度落後”的傳統認識，卻影響著中國企業的發展。“我們要盡快走出家族企業的模式。”這是採訪中不少中小企業家常說的話，而事實上，若非“任人唯親”，何妨“舉賢不避親”？對于正處在發展時期的中國來說，家族企業並非一無是處。
家國天下 中國更適合家族企業
“家族企業是小生產的產物，它在用人制度上任人唯親，在經營手法上因循守舊，因此這種模式是應該拋棄的。”記者曾經在不同場合聽到過這樣的論斷。其實不然，在中國，隨著民營經濟的發展，家族企業的數量近年來一直呈現級數增長的態勢。新希望、金蝶、方太等一批家族企業的興起與穩步發展讓人們看到了民族企業走向世界的希望。而在同屬中華文化圈的國家及地區裏，家族企業一直佔據著舉足輕重的地位。華人資本界著名的永誠實業集團董事長劉孟奇說，在華人企業裏，即使是跨國大公司，也一直以家族制為主導。從某種意義上說，家族企業最適合中國獨特的社會文化傳統。
中國的家族企業可謂是源遠流長，最早可以追溯到春秋吳越時的范蠡。他協助越王勾踐滅了吳國之後，“乘扁舟浮于江湖”，與兒子一起經商，成為巨商，史稱“陶朱公”。
家國天下，就是說，“家”重于“國”、更重于“天下”。這樣的解釋可能片面，但它從一個側面反映了中國人的“小我”心理，反映了中國“家文化”的傳統意識。作為以農耕為主的文明古國，中國社會的穩定，一直是依靠家國一體的宗法制度來維持的。根深蒂固的家族觀念已經成為一種民族意識。家族觀念在人們的頭腦中濃烈、深厚。因此，特定的中華民族注重家庭的文化積淀將在相當程度上、相當長的時間內影響中國現實的企業組織形式的選擇。
一方面，血緣的紐帶保證了家族企業中家族成員相對統一的利害關係；而另一方面，中國職業經理人制度的不健全，讓中國民營經濟的所有者不敢、不願去重用外來人才。“用自家人，好歹‘肥水不流外人田’。”這樣的思路普遍存在于大多數民營企業主的腦海之中。沒有一個好的機制能保證經理人的忠誠，無疑是在誘人犯罪。而即便對職業經理人採取了監控措施，其監控成本也往往是規模不大的民營企業主難以接受的。
船小好調頭 家族式經營是創業成功的溫床
翻開世界上著名大企業的發展史，幾乎就是一部部家族企業的發展史，如強生、福特、沃爾瑪、寶潔、摩托羅拉、迪斯尼等。有專家預測，以家族式經營為主的溫州由于企業不上規模且專業市場衰落，如果不盡快建立大企業集團，經濟增長速度不會超過１０％。然而事實讓他們大跌眼鏡，溫州經濟年增長率為２０％，其９９％的企業為家族企業和中小企業，而那些集團企業卻陷入僵局。
溫州家庭企業出于對家族成員的信任，決策非常快，承擔風險能力很強。他們做生意完全是有利就做，所謂“腳踩西瓜皮滑到哪算哪”。鏍絲大王劉大源起初是賣煤油燈的，他發現煤油燈當中的鉚釘利潤更高，就專門做起了鉚釘生意。金鄉一開始做的是學校飯菜票印刷，後來才發現校徽利潤更高，成為“徽章之鄉”。北京徽標廠３－５個月開發１個品種，金鄉徽標廠只要１２天。有人做過一個粗略的統計，在溫州家庭企業平均投入１元產出可達１０元的同時，大多數國企卻是投入１０元產出１元，這種完全由市場利潤牽引的家庭工廠，為溫州家族企業的發展確定了長遠的基礎。
由于家族企業的靈活性，他們可以超乎常規地調動人力物力，而無須遵守大企業可能保持的規則。由于企業小，家族企業創業者往往親身前往第一線，以保持對產品的決斷力。在家族企業眾多的溫州，很多老板長期從事第一線生產。當地著名酒店東阿外大酒店老板每天淩晨２００起來買菜；而紅泥老板能精確說出１斤青菜加工後還剩幾兩；不少老板甚至扮成打工仔去深圳的臺資企業學成本控制。不肯放棄一線參與，是害怕自己對企業和行業利潤失去親身感受。
完全由眼前利益決定的家庭企業方式在初期可能顯得布局混亂，但最終卻能讓企業優勝劣汰中脫穎而出。比如，溫州防風打火機剛有規模時，歐美的中間商找上門來，大家見有利可圖，１９９２年下半年到１９９３年不到一年時間，成品廠就從５００家增加到３０００家，競爭慘烈。各廠家壓縮成本，推出新品，兩年後，又倒閉回到５００家。但經過這一哄而上，剩下的５００家全是成本高手，致使原行業老大日本８０％的企業倒閉，從而佔據全國８０％、出口９９％的市場。
其實，中國的家族企業正在逐漸與“小打小鬧”脫離聯係。以慈溪大唐襪業為例，一個鎮８０００家家庭企業，平均每家織機僅８臺，每家都談不上是完整的企業，但全鎮將做襪子分成１０個環節：１０００家原料廠、３００家縫頭廠、１００家定型廠、３００家包裝廠、２００家機械配件廠、６００家營銷商、１００家聯運商……分工明確，合起來好比規模龐大的企業，任何訂貨量都能消化，年產４８億雙襪子，產值達９０億元人民幣。同時，這些企業對市場反應迅速，沒有大公司的遲緩病。這宛然是家族集團格局的前身。大鳥會被擊垮，而鳥群卻擊不垮。家族企業，是創業最佳的選擇。
共依共存 中國家族企業前景可期
你聽說過有人在遺囑中規定，一個人死後１００年才能分家嗎？使家業“萬世昌盛”，是中華子孫心中最大的夢。
清代的陳泰是福建同安人，主要經營木材，１８９８年病逝于新加坡，身後留下一筆資產。陳泰為了保證家產萬世長存，在自己２７歲時即立下一紙遺囑，規定等到他在世時的最小一個子孫去世２１年後才能分家產，此前遺產暫交英美信托公司保管。１８９８年陳泰去世時，其外孫女徐錦玉還是個剛滿一歲的嬰兒，當然是最小的子孫。１９８２年，徐錦玉去世。按照遺囑，徐錦玉去世後２１年，也就是２００３年，陳泰的家產才能平分給在世的男性後裔，養子及女性則無繼承權。一個人死後１０５年，他的後人才能分家。這一典型事例，反映了中華文明對“家”的認同。
海外華人家族企業從中華民族“家和萬事興”的傳統理念出發，追隨時代浪潮，果斷拋棄了傳統家族企業的某些弊端，充分吸收了西方企業先進的資本運營和人力資源管理方式，形成了中西合璧的、應對市場變化極其靈活的一種企業形式。不僅保持了本企業的長盛不衰，而且它的存在和發展為世界提供了一種全新的、東方化的企業管理模式。
統計數據表明，２００２年，在標準普爾５００成分股公司當中，只有６１％的家族企業選擇了派發紅利，而非家族企業的這一比率達到了７７％。相反，在企業研發投入上，家族企業去年一共花掉了６．１８億美元，比非家族企業多出約８０００萬美元。很多家族企業，包括杜邦、蓋普等知名公司在內，無論是在版圖擴張還是在研究開發方面，都不惜花費重金來推動企業發展的車輪。
世界５００強企業中，目前有３４％是家族企業。不論是在新興市場還是成熟市場中，家族企業都在本國經濟中發揮著重要的作用。比如，在美國，家族企業的比例佔到８０％－９０％，對全國ＧＤＰ貢獻了超過六成的份額。在歐洲的一些國家裏，這個比例還要更高。而對于中國，著名華人歷史學家、原香港大學王庚武先生曾對家族企業做過深刻評價。他說有兩個想不到：“第一，這二三十年來海外華人的商業活動和工業發展，有驚世的表現，是沒有人預料到的。第二，工業革命以來，西方大公司模式顯得靈活而耐久，為華商所羨慕。然而在今天世界貿易迅速擴大的環境下，華人傳統家族企業不僅能適應這大變動，而且，竟能奮勇地與西方大公司競爭，破天荒地展開商戰的范圍，這也是人們所預料不到的。” （記者 王立嘉 王 海）
http://big5.xinhuanet.com/gate/big5/news.xinhuanet.com/fortune/2006-06/30/content_4771205.htm
家族制：華企發展路上的尷尬角色
日前，《胡潤百富》發布了《胡潤全球最古老的家族企業榜》。這份長壽家族企業榜長達１００家，但其中沒有一家華人企業。華人家族企業當真不長壽？
６月７日，《胡潤百富》在上海發布《全球最古老的家族企業榜》。榜單長達百家，但華人企業無一家與之有緣。胡潤評論，上榜企業都有較為穩定的私營企業運營環境。但中國傳統社會“重農抑商”且長年“海禁”，華人家族企業當然不能與榜上動輒兩三百年壽命的企業簡單作比。
盡管如此，“胡潤榜”仍然是個提醒。因為再過５到１０年，無論國內改革開放後發展起來的家族企業，還是早期海外新移民創造的財富，都開始面臨“交接班”問題。在經濟全球化和規模化的大潮中，華人家族企業能否突破“富不過三代”的老話，長傳下去？
●繼承：財產流失的重要環節
目前，全球有影響的華人家族大約有１００個，但稱得上長壽的家族企業不多。
影響家族企業發展的因素很多，繼承是財富流失的重要環節。香港中文大學教授范博宏的研究表明：在臺灣，１５７個家族企業在繼承前後財富“蒸發”高達４０％，而在香港，這一數字為８０％。繼承何以成為家族財富的裂口呢？
華人歷來重視血緣，選擇繼承人若“任人唯親”，就可能給企業帶來慘痛損失。在這方面，香港麗新集團是個典型。
麗新是多元化的集團，其創始人林百欣從學徒做起，最終擁有５個上市公司。他一向疼愛二兒子林建岳，後者大學畢業後直接出任公司副總裁。然而，林建岳缺乏經營經驗。１９８７年他建議買下亞洲電視大部分股份，據報道，結果虧損了約３０億港元。１９９７年，林建岳又投資７０億港元收購富麗華酒店。幾個月後，亞洲金融危機爆發，房價暴跌。此後７年間，麗新一直陷入倒閉危機。
“在訓練繼承人這一環節上，絕大多數企業徹底失敗。”范博宏認為，將企業硬是傳給紈绔的繼承人，直接導致家族財富無法傳到下一代。
除了繼承人，“大家長”也可能影響家族企業的發展。在此方面，麗新個案可以從側面說明問題。２００５年林百欣逝世，集團股價大升。對納斯達克上市公司進行的一項統計顯示，家族企業大股東死後，股價上漲幅度可超過２０％。范博宏曾這樣解釋這種現象：“原因很簡單，最固執而且在繼承過程中犯錯最為嚴重的人已經離開，這對公司絕對是個好消息。”
關係主義是華人家族企業的一大特徵。企業初創期，關係可以有效推動企業發展，但企業發展起來，它的負面影響就凸顯出來。一方面，它妨礙企業主進行職業化管理和搭建大型現代企業組織；另一方面，看重“關係”往往影響企業主與陌生人建立良性商業關係，交易往往局限在熟人的小圈子裏，結果，與陌生人交易的成本趨于無窮大，影響企業整體經濟效益提高。
●家族制：並非一無是處
既然家族制問題多多，那麼家族企業的存在合不合理？當然合理。
家族企業是非常重要的經濟構成體。據統計，在歐洲，４３％的企業是家族企業，美國有 ８０％－９０％的企業是家族企業。美國ＧＤＰ的６４％是家族企業貢獻的，６２％的員工在家族企業裏工作。世界５００強企業中，３４％是家族企業。
華人家族企業亦是如此。在中國，國家統計局數據顯示：２００５年民營經濟在ＧＤＰ中的比重約為４９．７％，而家族企業佔到民營經濟的９５％。
英國學者雷丁是較早關注華人企業的西方人。他認為，華人企業採用家族制是理性而合理的：華人家族企業以“大家長”提高營運效率，以“關係”降低交易成本。他曾以襯衫制造舉例：領口、衣身、鈕扣都有專門廠家負責，有一張由產業和私人關係共同織就的網絡把這些廠聯在一起。有一個類似“家長”的人處于網絡中心，負責整體運作。一旦這種關係確立，各個組織單元間的交易成本就完成了。彼此間的“關係”變成了直接的生產力。而美國企業依靠法律、合同來承擔彼此交易成本，成本就會很高。
對于海外華人社群發展，家族企業的作用更令人刮目。華人家族企業的主要成員不僅是一個利益共同體，而且同祖同宗，親情作為粘合劑，使成員間彼此之間更為融洽。因此，新加坡研究華人社團和家族企業的學者林孝勝曾高度評價，“幫權與家族企業是海外華人社會的兩根棟梁。”
當然，在經濟全球化和規模化發展的大潮中，華人企業若一味沿襲傳統的家族管理方式並非長久之計。它的決策係于家長一人，使企業發展在家族內封閉循環，這不利于吸收更有價值的人力資本，也不利于企業適應規范的市場經濟結構和快速擴大……從長遠來看，華人家族企業必須進行調整。
●解決：讓控制與經營分家
人們關于華人家族企業的革新建議很多。其中提及頻率最高的就是倣效西方家族企業，將控制權與經營權分開——家族通過持股仍然控制企業，而經營權則委托給職業經理人，讓他們放開手腳，拓展企業發展空間。
李嘉誠採用類似做法，很受雷丁推崇。雷丁評價，李嘉誠是一個把中西方管理方式與組織構架結合得非常好的人。一方面，他非常中國，有很強的家庭榮譽感，視員工為家人，但另一面又具有寬容而開放的心。他的幾大塊業務都聘請了非常強的專業人士為他打理。他從不跑到他們的辦公室，耳提面命“你該做什麼”，而是通過財務控制和戰略規劃來掌控整個公司的控制權。不過雷丁也承認，把企業交給職業經理人打理是很多企業主想跨而跨不出去的一步。
如果企業主有意栽培後代繼承，就要未雨綢繆。在此方面，李嘉誠仍是模范。他深知自己的孩子如溫室花朵，根苗並不堅壯，早早便開始打算。１９９７年１月，受到他長期磨練的長子李澤鉅一手策劃長實、和黃重組計劃，長實與和黃的市值增加２６０多億港元。如今，李澤鉅一直協助父親打造著龐大的李氏王國。
家族企業注重血緣和關係，與華人“家”中心的傳統相切合，華人企業採用家族制有著文化和現實的必然性。然而，隨著經濟全球化和規模化發展，傳統家族制阻礙企業發展的尷尬角色日益凸現。如果企業主不能勇敢做出調整，摒棄“家”中心帶來的保守趨向，“富不過三代”的老話就會再度應驗。（王 昭）
http://big5.xinhuanet.com/gate/big5/news.xinhuanet.com/newscenter/2006-06/15/content_4699333.htm
家族企業在美國（下）（楨：搜不到上）
3. 高度忠誠的員工
家族企業發展需高度依賴其受僱人員，為了使受僱人員展現高度之忠誠度，家族企業常提供高薪給其受僱人員，並期望藉此降低轉業率與提高公司之生產率。
家族企業最常提供受僱人員小孩子之日間照顧與小孩子的獎學金，分享公司之利潤與退休金。一般的家族企業將員工視為長期資源，因此將資遣員工之數量限縮至最小。
擁有A&W麥根沙士的J Willard Marriott在1927建構了其飲料事業，並拓展到全球連鎖飯店(Marriott)，就強調他要求其經理人於尋找員工時要有三個步驟，尋找-聘任-訓練使員工能適任，並要求經理人視員工如家庭成員。此一愛護員工哲學已承繼而給其兒子J Wilard Marriott Jr. 。
雖然在過去數年旅館事業因911事件而不景氣，但Marriott Jr.祇以縮減房間數之營業來因應，對於員工之健康福利措施則要求維持，並確保每一名員工最少每周有18個小時工作時數，以因應911事件造成旅遊業之淡季。在過去三年旅館事業不景氣，Marriott Jr.並沒有對員工進行大量裁員，只有百分之一裁員，代之而起的是要求員工共體時艱來減薪。
由於全體員工體認公司之艱困處，皆願配合公司減薪政策。過去三年Marriott旅館連鎖系列不僅員工之離職率低，且提供顧客高品質之服務及維持高的獲利率。
在過去十年中，Marriott每年有84億美元之獲利，且其獲利成長率每年皆有12.6%，相較於其競爭對手希爾頓旅館系列Hilton Hotels Corp.(135)幾乎是以兩倍勝出。
尊敬員工是提高員工之忠誠度是一體兩面事情。有傳統的家族企業會將上述理念一代延續至下一代。Walgreen Co. (49) 創辦人Charles R. Walgreen Sr. 成功的將公司利潤分享員工概念落實的美國前面幾個企業。在1940年Charles並要求兒子利用保險金之收益來增加員工之利潤。今日Walgreen最為人稱道的是實施401(K)計劃，只要員工出一元則Walgreen相對付出三元。Walgreen第四代掌門人Kevin P. Walgreen 現年43歲乃秉持家訓尊重員工與照顧員工，在其簽署一份給公司新進年輕員工的保障願景承諾書時就陳述了一句發人省思之話語—我聘僱了一批比我還聰明的員工 (I hired someone smarter than me)。
4. 以增加投資帶動成長
家族企業建立後，創辦人及其繼承人都會有強烈企圖心來持續投資於家族企業。對於家族企業成員而言，建立與續保財富是確保家族企業欣欣向榮之不二法門。在2002年S&P 的五百大公司中77%非家族企業發放股息，但卻只有61%的家族企業發放股息，S&P的五百大公司中的家族企業支出總共美金6億1,780萬美金的研究是開發費用，足足比500大中的非家族企業多出了7,900萬美元。由此可以看出家族企業對公司未來之發展比非家族企業來得積極。
家族企業無時無刻不在思索任何壯大企業體之機會。舉凡企業營運地區之拓大，研究與發展之投資，開發新產品市場，家族企業之創辦人或繼承人，像GAP(56)，Microsoft(14) 及Dupont(133)絕對會是在所不惜。簡單的說，為了家族企業之未來發展，在投資是一條非走不可的路，就像排名62的Wal-Mart Stores Inc (渥馬百貨集團)，在Walton家族掌理Wal-Mart的過去15年中，Wal-Mart的銷售市場擴大了四倍，使其賣場超過4,700個點並使其年營業額成長20倍，達三年營業額2,445億美金。雖然成長如此迅速，但是Wal-Mart的創辦人Sam Walton並未以此自滿，並念茲在茲計劃未來。期望公司之資本能全部作為公司未來發展之用。近年來高漲分息之壓力，使得一直不發股息的Wal-Mart開始每年撥出15億美元來發放給所有股東作為股息，由於現任CEO S. Robson Walton認為Wal-Mart是尚在發展之公司，因此在2003年撥出比2002年94億更多的115億美元來作盈餘分配之計劃。
雖然Walton家族握有Wal-Mart 38%之股份及兩席董事，但Walton之子孫並未以每季分配獲利而自滿，相反的Walton家族要積極扮演確保公司持續成長之角色，Walton家族自我定位為公司之信託人，自許對公司之經營優劣付全責，而非祇是擁有一個公司股票之股東而已。
5. 24小時的決策中心
依據目前國際之公司治理準則強調獨立董事與有監督能力董事會來評估家族企業，可發現家族企業不乏壞董事。排名114名的Brown-for-Man Corp，則有五個Brown家族成員在董事席位上及握有公司74%特別A股。排名164名的Ford Mo-tor Co.在14席的董事席位上Ford家族就佔了三位，包括CEO的William Clay Ford Jr.和兩位曾擔任公司經理，目前則擔任年薪八位數字之顧問的家族成員，另外再加上兩位目前擔任經理人員之家族成員，在公司內共有五位公司內部人。
有些公司治理學者指出由於家族企業之董事有強烈保護家族企業之企圖心的特質，使得家族企業實施公司治理之迫切性大為降低，並賦予了公司競爭力之優勢。由於家族成員之凝聚力與對家族企業未來發展之利益攸關與共，使家族董事成員獨具一般非家族企業公司內之獨立董事缺少動機去建立經理能力信賴度。
家族董事成員從經年在飯桌上交談中對家族企業有更貼近之了解，其中有很多是關於家族企業內部管理之經驗。假若家族成員分別佔據了董事席次與經理階層，在解決立即待解決之問題，基本上常有高度之共識。由於同享家族企業未來之共同利益，家族成員在經營家族企業是全心全力投入。
有的家族企業認為握有公司多數股票對公司之決議有舉足輕重者即有一份責任去經營好公司。排名84名Alberto-Culver Co. 的CEO Howard Bernick常就從股東的地位來思索問題，Bernick 亦為了避免家族董事成員之見解太過狹隘，因此於過去的15個月中，為公司加入了兩名獨立董事。
家族之血親給予了家族企業在經營上之優勢，為了要維持家族成員在家族企業中之長期利益，家族董事成員皆會提高自己之注意義務來經營家族企業。為了讓家族成員獲得穩定之利益，家族董事或經理人員有工作勤奮之動機，家族成員志願為家族利益而奉獻更多來戮力經營公司，絕非給予股票選擇權或給予八位數年薪的經理人所可比擬的。
http://www.npf.org.tw/particle-3553-1.html
《家族戰爭》（南海出版公司，2008）
本書收錄包括古琦、福特、沃森、雷石東在內的著名家庭的故事，揭露家族企業的驚人內幕，講述小小的內部紛爭是如何威脅一個企業的生存。除了描述跌宕起伏生死之爭的背後故事之年，《家族戰爭》還參與經營家族企業的人士提供寶貴的建議。本書深入洞悉董事會權利之爭、家族繼承及兩代過渡的情況，爲可能發生的相似問題提供切實有效的解決意見，從而避免家族內鬥帶來的毀滅性後果。
作者簡介
格蘭行?戈登（Grant Gordon），英國家族企業研究所主任，英國餐飲界某著名企業第五代繼承人及前任高級執行官。
奈傑爾?尼科爾森（Nigel Gordon），英國倫敦商學院組織行爲學教授，知名作家，經理人培訓專家，經營與管理評論家。
編輯推薦
一部所有參與家庭企業和爲家族企業工作的人都不應錯過的商戰書。
揭露IBM、古琦、福特、阿迪達斯等24家世界頂級家族企業的興衰內幕，主板家庭紛爭的經驗教訓，破除“富不過三代”的千古魔咒。
達斯勒家族、沃森家族、福特家族……家族企業經過殘酷的家族戰爭的洗禮後，爲何依然能笑傲江湖？U-Haul、古琦家族……原本興盛中的家族帝國，爲何竟成爲各派瓜分利益的戰場？
全球500強企業中，家族企業就占了三分之一！中國現有民營企業三百多成嫁，家族企業占80%以上！
同樣是家族企業，爲何沃爾瑪、福特等長盛不衰，而中國民營企業卻是悲喜兩重天？
家族企業應該如何發展？家族模式是福是禍？如何順利傳承？家族企業路在何方……
一切都可在《家族戰爭》中找到答案！
《家族戰爭》帶你一窺全球知名家庭企業的興衰秘史：成就IBM計算機霸業的沃森家族，打造GUCCI時尚王國的古琦家族，創造阿迪達斯和彪馬運動品牌神話的達斯勒家族，在汽車業中鼎鼎有名的福特家族，讓法國波爾多葡萄酒飄香世界的伊蓋姆酒莊……揭露20世紀最聳人聽聞的家族戰爭真實內幕，剖析現代企業得以巋然前行的根本因素，掌握時下經濟脈動，獲取在商界無往不勝的法寶！
………………
http://baike.baidu.com/view/1873145.html?tp=2_11
《台灣共犯體》第四章 中國社政經文化之分析。七、中國家族主義
（三）家族主義的功能與影響
中國家族制度是一極具彈性的制度，小自只有夫婦子女的核心家庭、到加上媳婦的主幹家庭、到再加祖父母孫子女的擴大家庭，大到同姓同宗共同祭祀的「宗族」，及包含父族、母族、妻族的「親族」（二四七p22），甚至整個村都可是一個家族組成。
家族主義因具有：一、家長或族長享有經濟、宗教、及家規之大權。二、家庭同居共財，宗族尚有族產（義田、祭田、祠堂）。三、強調道德規範的約束力。四、家族成員彼此互助等特質。所以造成互助、團結、講孝順弟貞等正功能，但也造成了依賴心、易起衝突、婚姻不自由、卑幼不自由、重男輕女、只知家族不知國家社會等負功能（二四八p6，二四七p26-7,29）。
家族主義又有以下影響：一、政治社會上。家國一體化、欠自主契約性橫向結合的團體、泛孝泛道德化、家族政治、講人情套關係。二、經濟上。小農經濟、家族企業、中小企業。三、教育上。以家族之力支持子弟熟讀儒家經典通過科舉做官，之後反過來負擔全家族的生計、出路及興衰，造成官僚體系敗壞。影響至今的升學主義、文憑主義、教育功利化、和各種考試文化。四、法律上。傳統中國人因輩份不同而不同的法律地位、權益和懲罰。民國之後一些兩性不平等的法律如子女冠父姓等皆源自家族主義，且不易解決，因修法易但改深層結構難，就好比日本在法律上已廢長子繼承權，但實際大多依舊。
http://www.jslm.twmail.net/Data/Paper/History/LSTaiWanGongFanTi.mht
家族企業概述
家族企業可以說是一個古老而“短暫”的企業組織形態。說它古老，是因爲它是曆史最爲悠久的一種企業形態。在私有制條件下，曆史上最早的企業均是家族企業。說它“短暫”，是因爲發展至今，家族企業在生命周期上有著“富不過三代”的延續規律。資料顯示，家族企業的平均壽命爲24年，恰好與企業創始人的平均工作年限相同；有30％的家族企業可以傳到第二代手中，其中有不到2／3的企業能夠傳到第三代，後者中大約13％的企業能夠傳出第三代。而中國家族式私營企業的壽命就更短。從這些數據我們可以看出，家族企業能持續發展下去的並不多。
家族企業的發展現狀
家族企業作爲世界上最具普遍意義的企業組織形態，在世界經濟中有著舉足輕重的地位。在世界各國，無論是發達國家還是發展中國家，家族企業都在頑強的生長和發展著。美國學者克林?蓋爾西克認爲“即使最保守的估計也認爲家庭所有或經營的企業在全世界企業中占65%到80%之間。全世界500強企業中有40%由家庭所有或經營”。
據統計，家族企業創造的價值目前占據美國GDP的50%，並爲美國提供了50%的就業機會。而據美國家族公司研究所的調查，家族控制企業對美國新增崗位的貢獻率達78%。同時在這些家族企業中，不再是控股嚴密的私人公司和夫妻店，也存在很大比例的上市公司。據《幸福》雜志統計，在全球500家大型企業中，有175家家族企業。而在美國公開上市的最大型企業中，有42%的企業仍爲家族所控制，近幾年來雖然美國上市公司股份呈分散化趨勢，但總體上來說，家族仍然控制著企業較大的股份。
據香港學者郎鹹平教授對世界各國公司治理的研究，目前在歐洲各國中，前15大家族控制上市公司的比例均在20%以上。比利時和法國甚至達到36.63%和33.80%，家庭企業在所在國的作用非常明顯。
在東南亞各國和地區中，最大的15個家族控制的上市公司的股票市值占總市值以及國內生産總值絕大部分。據2002年《新財富》第8期的資料，除了中國大陸、日本外，中國香港、印度尼西亞、韓國、馬來西亞、菲律賓、新加坡、中國臺灣、泰國等國前15大家族控制的上市公司占據總市值和GDP的比例分別爲34.4%、61.7%、38.4%、28.3%、55.1%、29.9%、 20.1%、53.3%和84.2%、21.5%、12.9%、76.2%、46.7%、48.3%、17.0%、39.3%，可以看出在這些國家經濟中家族控制非常明顯。
在我國，20世紀70年代末到80年代初，才掀起了家庭經營的第一次浪潮。隨著對私營經濟在國民經濟中地位的認同，占據私營經濟絕大比例的家族企業得到了長足發展。根據中國統計年鑒的資料，1989年我國的私營企業共有9.05萬戶，到2001年私營企業增長到 202.85萬戶，增加了21.4倍，注冊資金從84億元增加到18212.2億元，增加了215.8倍（未扣除價格因素）。在私營企業對國民經濟的貢獻方面，私營經濟對GDP的貢獻率由1989年的0.57%上升到2001年的12.7%，20世紀90年代以來平均每年提高近1個多百分點。在就業貢獻上，私營經濟所占的比例越來越高。1989年，全社會每100個新增就業者中有0.07人流向私營企業，到2001年時，已增至有33人流向私營企業。
可以看出，無論是歐美的發達國家還是東亞地區的發展中國家，家族企業都在國民經濟中發揮著重要作用。特別是在我們這個經濟發展還不平衡，就業壓力很大的國家，發展以家族企業爲主導的私營經濟，對于解決就業壓力，提高國民福利水平，都具有極其重要的現實意義。因此，從這個角度出發，對家族企業進行研究是一個非常有意義的話題。
家族企業的先天優勢
家族企業在所有企業組織形態中，有其特殊性。這種特殊性在于家族企業的所有權掌握在以血緣、親緣爲紐帶的家族成員手中，但並不能由此推斷家族企業就是一種低效率的企業形式。相反，作爲一種制度安排，其本身的存在就說明了其存在的合理性，而家族企業的頑強生命力更是說明它與其它企業形式相比有其優越的一面。當然，利弊相生，不足之處也是在所難免，這種特殊性也導致了家族企業諸多根本性的內在缺陷。下面我們就家族企業的先天優勢及內在缺陷進行深入分析：
在家族企業中，家族成員所有權與控制權兩權合一，家族成員既參與企業經營管理，又參與剩余索取權的分配，所以家族式企業中的家族成員有動力經營好企業，這使得面臨逆向選擇和道德風險的可能性大大降低。同時家族企業中家族成員之間形成了一個小型的團體，團體內部由于經常在一起溝通交流，使得內部成員的信息不對稱性以及成員間的協調成本大爲降低。不僅如此，由于血緣關系的維系，家族成員對家族高度的認同感和一體感，使其對家族産生了一種神聖的責任，這使得家族成員爲家族企業工作都是“各盡所能，各取所需”，不計較自己付出的勞動和獲得的報酬是否處于合理的比例關系，從而使企業成員間的交易費用大大降低。
另外，在家族群體內部還有一種選擇性刺激制度，即家族成員必須努力爲家族的發展而奮鬥，如果某個成員出現道德風險和逆向選擇，他就可能會被族長開出族籍。在這種壓力下家族企業中的家族成員一般都會比較自覺，爲家族企業也是爲家族的發展而努力工作。在信息不對稱狀況減弱和選擇性刺激制度下，家族企業中的家族成員與企業簽訂契約的交易費用大大降低，而且由于家族成員具有共同的價值觀和倫理觀念以及他們之間存在著家族性的默契，所以企業主對員工的監督成本也很低。正是由于交易費用的降低，使得家族企業這種組織形式在一定的環境下能體現出相對其它組織形式的優勢，這也是家族企業能普遍存在和頑強成長的主要原因。
家族企業的內在缺陷
與這些先天優勢相生伴隨的是家族企業的特殊性也導致了諸多內在缺陷。這些內在缺陷是由家族企業的特殊性所決定的，依附于這種特殊性而生。當家族企業需要進一步做大做強時，這些缺陷便成爲企業發展的禁錮，障礙企業的可持續發展。下面我們對家族企業根本性的內在缺陷進行分析。
1.人才瓶頸
企業發展都有一個從小到大的過程。家族企業創業初期，企業規模小，其核心成員基本上都是以血緣、親緣爲紐帶的家族成員，創業者作爲核心擁有天然的家長權威，依靠家長權威的家族式管理即可保證家族企業順利運轉，甚至可以“邊吃晚飯邊開董事會”。同時，家族企業在發展初期，能夠提供的剩余索取權和剩余控制權總量相對較小，也就是企業應得權利供給較少。此種狀況下家族企業內部各方爲分享利益成果、爭取應得權利的矛盾沖突不會太尖銳，強調家長權威、親情原則的家庭倫理能有效協調家族成員的利益矛盾。這一階段企業相對稀缺的是貨幣資本而不是人力資本，對管理的要求也不高。而隨著企業的發展:
一方面，企業規模的快速擴張導致企業對人力資本數量需求的大幅提高，而家族成員群體供給速度在人口自然增長率的影響下，一般會遠遠低于企業對人力資本需求的速度；
另一方面，由于企業規模的擴張，管理的複雜化，導致企業對高級人力資本需求的增多，而對于家族成員群體而言，高級人力資本要素擁有者要受到人才成長的概率等因素的影響，在家族成員這個小規模群體內，這種人才出産的概率極低，因此從質上看，家族成員群體也很難保證對人力資本的供給。
從以上分析可以看出，家族企業的發展過程中必然會遭遇人才瓶頸。
2.缺乏良好的企業文化
企業文化是企業的基本價值觀和行爲規範，是企業倡導、信奉同時必須付諸實踐的的價值理念，也是企業永續經營、充滿活力的內在源泉。其主要內容是企業的制度安排和戰略選擇，企業有什麽樣的制度安排，有什麽樣的戰略選擇，就有什麽樣的企業文化。而在家族企業中，權力往往集中在以創業者爲核心的家族成員手中，這種極權的決策體系缺乏有效的監督、反饋和制約機制，不利于決策的科學化、民主化，容易造成決策失誤，這是一種制度安排上的缺陷。
同時，在另一重要環節——人才的選拔上家族企業遵循的往往是特殊主義原則，而不是普遍主義原則。所謂普遍主義原則是指選聘人才一般以能力爲主，人事任免遵循制度化的人力資源管理方法。而家族企業多采取以血緣爲中心的用人制度，即堅持以血緣關系第一，其次才會考慮能力。對家族成員采取特殊主義原則，而對非家族成員采取普遍主義原則，往往是家族企業的通病。這些行爲背離了基本的公平原則，不僅嚴重挫傷非家族成員的積極性，而且使家族成員喪失提高素質的動力和壓力，難以形成有效的激勵約束機制。在這種特殊主義原則的指導下，人力資源得不到優化配置，合理的人才結構更是無從談起。
家族企業可持續發展的路徑選擇
關于家族企業的演變路徑和發展趨勢，國內外學者進行了饒有興致的研究，並且提出了不同的看法。概括而言，基本上有如下觀點：1、家族企業的發展是沿著家庭式企業—企業家族化－家族企業化－經理式企業的路徑演進的；2、家族企業的發展是沿著原始企業－家族式企業－公衆公司的路徑演進的；3、家族企業的發展是沿著家族企業－合夥制企業－股份制企業的路徑演進的；4、家族企業的發展是以家庭式企業－純家族式企業－准家族制企業－混和家族制企業－公衆公司的路徑演進的。在具體的變遷路徑上，大家的看法雖然有所不同，但基本上都認爲家族企業的發展是沿著家庭式企業－企業家族化－家族企業化－公衆公司這一路徑演進的，而且對最終的演進結果，已達成了一個共識，即家族企業最終必然演進爲公衆公司。我們可以從實踐和理論兩個方面來進行考證。
從現實情況來看，全球範圍內尤其是西方發達市場經濟國家的家族型經營的發展表現出如下趨勢：1、所有權和經營者分離。隨著企業規模的擴大，企業競爭的加劇，家庭和家族觀念的轉變，以及經理階層的興起，家族型經營難以適應後工業社會的發展而退出曆史舞臺。那些股份較大的家族只能間接地影響企業的決策，企業的經營權落到管理專家們的手中，企業的兩權分離從根本上動搖家族型經營的基礎。IBM、福特、殼牌、摩托羅拉等西方的老牌家族企業都因爲主動適應這種趨勢而得以繼續發展。2、泛家族主義管理的盛行。家長式的管理將在家族企業中消失，但企業的家庭主義色彩仍然被保持和發揚。西方提倡帶有家庭主義色彩的團隊精神，在東方的日本，封建效忠主義和家族恩情主義的家長式管理正在被命運共同體平等主義的經營所取代，員工和經理一樣是企業大家族中平等的一員。3、家族企業進一步社會化。家族企業通過向社會發行股票和債券，向內部員工轉讓股份，向社會公益事業投資，使企業的所有權進一步社會化，企業的社會化在其經營宗旨上表現爲更加強調企業的社會責任。
以日本松下電器公司爲例，公司的發展過程是松下幸之助個人股權比例不斷下降和稀釋的過程，從企業之初的100%下降到1950年的43%，1955年的20%，而1975年更猛降到2.9%，使松下企業的發展突破了個人和家族的局限，保證了企業的持續穩定發展。縱觀歐美發達國家的家族企業，存活下來並發展壯大的絕大部分都成了公衆公司。福特、杜邦、柯達、通用電氣、摩托羅拉、迪斯尼，這些成爲著名跨國公司的家族企業更是如此。其殊途同歸之路就是家族企業發展方向的最好說明，也是對上述結論的有力實證。
家族企業要想在不斷變化的市場環境中生存下來並發展壯大，終將演化爲公衆公司，這並不是由創業者或其繼承者的個人意志所決定的。從主觀意願來講，他們更不願意成爲公衆公司，因爲他們不想喪失企業的控制權。這種發展的必然是由家族企業生存的客觀環境所決定的。在日益開放的經濟形態和日趨激烈的市場競爭環境中，家族企業的內在缺陷逐步成爲企業擴張的羈絆，制約了企業的生存和發展。適者生存，不適者淘汰，要想生存發展下去，變革自身，順應環境就成爲唯一出路。公衆公司則是現代企業制度的典範，家族企業向公衆公司過渡能有效完善其治理結構，變家族管理爲職業管理，加強制度建設和強化制度效用，有效克服家族企業的人才和文化瓶頸兩大內在缺陷，適應經濟環境的變遷，避免被市場所淘汰而得以延續下去。
家族企業可持續發展道路的建設
西方發達國家在家族企業上的豐富經驗給我們提供了有益的借鑒。作爲一個家族文化傳統相對薄弱的國家，美國的家族企業向現代企業制度過渡尚經曆了漫長的過程，在深受儒家文化影響的中國，則更是任重而道遠。目前英美家族企業處于公衆公司這一階段，日本也已基本上完成家族企業化階段，海外華人大企業正在從企業家族化階段向家族企業化階段演進，而我國家族企業還處于家庭企業階段。雖然現在不少家族企業已經成爲上市公司，但其數量在衆多家族企業中僅僅是九牛一毛而已，絕大多數家族企業還處于發展的低級階段。如何使這些家族企業盡快擺脫低級形態而向高級階段加速邁進？除了選擇正確的可持續發展之路外，還必須加強這條道路的建設，才能使家族企業在這條路上走得既快又穩。
1、 健全法律，規範市場，提供更加完善的市場平臺
政府應該健全法律，規範市場，爲企業的制度變遷和發展提供更加完善的市場平臺。盡管我國的家族企業制度變遷方式是以誘致性制度變遷爲主，但政府部門並非完全無所作爲，而應該爲企業的制度變遷創造更加開放公平的市場環境，完善相應的法律法規，盡可能開放投資領域，在開放融資、進出口權等多方面使之享受國民待遇，推動資本、人力資源等要素按市場機制配置，充當市場經濟的合格的“仲裁者”，推動家族企業制度變遷的順利實施。2004年《憲法修正案》中，進一步表明了鼓勵非公有制經濟發展的態度，完善了對私有財産保護的規定，明確將“公民的合法的私有財産不受侵犯”寫入憲法，強化了對非公經濟私有産權的保護。這對以家族企業爲主的民營經濟來說，無疑是一大“利好”，爲家族企業的發展提供了最根本的法律保障和制度平臺。
2、 建立完善的職業經理人市場和信用評價體系
引入職業經理人是突破家族企業人才瓶頸的重要手段，也是健全法人治理結構的必然要求。但目前我國還沒有形成成熟的職業經理人市場，經理人隊伍良莠不齊，缺乏可靠的信用體系，難以對經理人進行有效約束。據有關資料，中國家族企業的投資者將自己直接參與管理的原因歸于找不到可信的管理者的比例高達67.1%。改變此種狀況必須建立公開、透明、健全的經理人市場和信用評價體系，通過市場對經理人進行無形的硬化約束。建立完善的經理人市場和信用評價體系，可以使經理人在每個階段的行爲信息全面化、透明化，經理人的任何行爲都將對自己以後的市場交易産生影響，從而大大增加經理人敗德行爲的成本，使其從保護自身人力資本的角度進行有效的自我約束。同時，完善的職業經理人市場和信用評價體系的存在，還會降低家族企業創業者與職業經理人簽約的搜尋成本和創業者鑒別經理人的成本，從而使家族企業進行制度變遷的交易費用大大降低。
3、 放松融資控制，加強融資制度和監控體系建設
融資困難是長期困擾家族企業發展的一大難題。企業在發展過程中會時常遭遇資金匱乏的窘境，而對家族企業而言，則更是一道屏障。從銀行的間接融資來看，以家族企業爲主的中小民營企業很難通過銀行信貸籌措到足夠資金。國有商業銀行的服務對象主要集中在國有企業，對于中小民營企業，銀行放貸則十分謹慎且手續繁雜。以民營經濟最發達的浙江省爲例，個體私營企業從銀行獲得的貸款一般僅占全社會貸款總額的10%－20%，與其雄踞全省經濟半壁江山的地位極不相稱。而對于資本市場直接融資，盡管國家在不斷放松對私營企業上市融資的限制，但比例仍然偏小。其實不管是間接融資還是直接融資，其風險控制主要取決于對融資制度和監控體系的建設，而不是以融資對象的所有權性質來判定。我們應該強化監控，而不是限制對象。放松對民營企業的融資控制，鼓勵和引導民營企業上市融資，將有助于家族企業的資本社會化和管理社會化，使家族企業向公衆公司邁進，實現家族企業的可持續發展。
4、家族企業的內部變革也是相當重要的
從新制度經濟學的角度來說，家族企業的制度變遷是一個非帕累托均衡過程，並非所有的家族成員在變革當中的收益都爲正。在這個過程當中，要和家族以外的非核心層人員共享企業的産權、剩余索取權及經營管理權，一部分低素質的核心層人員將從重要的經營管理崗位退下來，把權力交給專業的管理人員。這對家族成員來說無疑是痛苦的，一部分家族成員從自身利益出發，會竭力反對變革。對創業者及核心層人員來說，這一過程無異于一次激烈的自我否定和自我超越。尤其對創業者，把企業管理權交給能力比自己強者去掌握，戰勝家族親情遠比克服一般人情更困難。這個過程充滿了風險和不定因素，要求作爲變革主體的創業者必須具備強烈的變革意識和開拓魄力，必須成爲真正熊彼特意義上的企業家，具備強烈的 “企業家精神”。創業者需要加快自身的知識更新速度，形成適合現代企業經營管理理念，使企業運作日益和規範的市場經濟規則相適應。
1、家族企業，要很好地解決人的積極性、企業發展戰略和企業科學管理體系這三個問題。
2、現代家族企業的管理，不再只是靠老板的聰明，而需要科學管理，有科學手段支持。
3、沒有社會化發展，單一職業化推進的家族企業，成功的希望幾乎是零。
4、家族企業要想獲得長久發展，就要處理企業所有權、享用權和管理權的關系。
5、慧聰成功的秘訣，是把受益權社會化。
6、讓員工從給老板幹，變成給自己幹。
7、錢散人聚，錢聚人散。你肯不肯把自己掙來的錢分給更多人，這是企業成功最關鍵的地方。
8、中國民營企業的發展，往往3年是一個檻兒，就在于從直接管理變成間接管理這個階段，很難跨越。絕大多數中國企業跨不過去。
9、家族企業得以成功的關鍵點在于，每一個家族企業都擁有一個企業家，擁有一個統帥，而很多國營企業沒有企業家，只有擁有企業家精神的職業經理人。
10、企業家必須照顧好股東、職工和用戶三者的利益，才能使企業利益最大化。
11、企業做大了，錢多了，老板要通過後期審計來管錢。
12、要想解決空降兵與企業功臣的矛盾，就要使企業的功臣變成能臣。
13、只有管理者的權力，沒有被管理者的權力，管理會出現腐敗。絕對的權力一定會産生絕對的腐敗。
14、公司越大，制度越要簡單，越要靠人的主動性、自覺性來完善管理。小公司靠制度，大公司靠文化。
15、好的制度、好的管理，最後一定能夠讓壞人做不了壞事，最後因爲長期做不了壞事，不得不去做好事，變成好人。
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