＊ 地獄來的老闆：蘋果電腦創辦人 史帝夫‧賈伯斯（Steve Jobs）
老實說，史帝夫‧賈伯斯（Steve Jobs）或許不是經理人的最佳典範，他狂妄、自戀，是個標準的完美主義加菁英論者，還認為大部份人都是笨蛋。但這些強烈的個人特質，卻也是讓蘋果電腦如此獨一無二的企業哲學。
在《連線》雜誌（WIRED）記者所出版的新書《深入賈伯斯》（Inside Steve’s Brain）這本新書及近幾期《財星》雜誌（FORTUNE）多次的報導中，不難發現賈伯斯的幾項個人特質，包含像是「專注」、「完美主義」、「菁英主義」、「專制」等等。如果從經營與管理的角度重新詮釋理解，在行銷、產品設計與用人標準上，賈伯斯都有他的獨到見解。
第1堂課：學會說「不」
和其他科技品牌大廠如新力（SONY）或三星（SAMSUNG）比起來，蘋果電腦的產品種類並不算多，這是賈伯斯專注的結果。他堅持蘋果電腦只需專注在他們擅長的領域，把這些產品做到最好。從1990年代末期到2000年初，蘋果電腦最多只有6條產品線。即使到後來，也只增加了iPhone、Apple TV和一些iPod配件商品。反觀新力，光隨身聽就有600多種規格，新力總裁霍華德．史汀格（Howard Stringer）曾哀嘆地說，真希望新力只有3項產品啊。
傳統觀念認為，企業能提供愈多產品選擇愈好。然而每個產品勢必耗損企業資源（時間、人力、金錢），蘋果電腦選擇穩紮穩打，產品數量少卻能攻下市佔率（iPod約佔MP3隨身聽市場的7成）。
對賈伯斯來說，專注的另一層含義是說「不」。當每一家廠商都推出某一種產品，提供一樣的規格，蘋果電腦有勇氣與自信給消費者不一樣的。就像1998年推出的iMac，賈伯斯打破當時電腦的標準規格，拿掉軟碟機，並首度在電腦上使用USB介面。
雖然當時市場並不看好這項決定，但賈伯斯深信，iMac被定位在「網路電腦」，使用者會選擇用網路來傳輸、存取資料。這項改變讓iMac顯得極有未來感，而蘋果電腦也完成了創造劃時代產品的目的。
第2堂課：顧客放最後
很多企業喜歡聲稱他們是顧客導向，產品行銷人員謙虛地使用問卷或焦點團體訪談（focus group）來接觸使用者，直接問他們到底需要什麼。賈伯斯卻不信這套，他只專注於觀察使用者經驗，而且是他自己的使用經驗。
在科技產品上展現創意，是個人意念的表達。藝術家不可能依賴焦點團體訪談來決定創作方向，消費者也無法告訴企業如何進行科技創新。亨利．福特（Henry Ford）曾說，如果當年他問消費者想要什麼，他們會說要一匹跑得更快的馬，而不是一部奔馳的汽車。
美國最大的設計研究所，伊立諾理工大學設計學院院長派屈克．惠特尼（Patrick Whitney）也明白表示，焦點團體訪談不適用於科技創新，「使用者無法告訴你他們要什麼，而是應該去觀察並發現他們想要的。」
第3堂課：不計成本追求完美
不計成本地追求完美，是賈伯斯的信念，也是蘋果電腦傑出設計的祕密。
1999年1月，正當蘋果電腦要推出一系列彩色iMac前夕，賈伯斯正在舞台上練習他的產品發表演說。一位在場的美國《時代》雜誌（TIME）記者事後轉述，賈伯斯為了讓舞台上的新產品看來更耀眼，即使只是提前1秒鐘打亮燈光，他也一試再試。
回到產品設計面，賈伯斯認為設計指的是產品「功能」而不是外觀。為了貫徹他想讓科技產品簡單好用的理想，一個產品可能經歷了無數次的從頭來過，他也改良了設計流程，讓不同團隊同時參與，而不是一個接一個的線性流程。
完美產品設計的最高境界，是所謂看不見的設計。蘋果電腦在意電源開關顯示的亮度與顏色，在意電源線的設計，甚至連電腦內部線路的安排也賞心悅目。因為這些細節的視覺與觸感，讓蘋果電腦的產品獨樹一格。
為了追求完美，賈伯斯不諱言經常會碰到瓶頸。而突破瓶頸的方法，就是停下來。在製作皮克斯（Pixar）動畫電影公司的第一部作品《玩具總動員》（Toy Story）期間，團隊曾停工長達5個月，這段期間賈伯斯仍然照付薪水讓團隊「遊手好閒」。如果沒有勇氣停下來思考、重新想像，就不會有後來一炮而紅的動畫電影。
第4堂課：只用最頂尖聰明的人
賈伯斯有個令人走避的惡名：地獄來的老闆。他對團隊的要求很高，也無法忍受不夠聰明的員工。在他最著名的每週一馬拉松式會議裡，他會和相關團隊檢視整個事業體，包含上週公司賣了哪些產品、每一個還在發展中的商品、每一個遇到瓶頸的設計，一件一件仔細檢視討論。
你一定會納悶，為什麼還是有無數菁英願意跟在地獄來的老闆身邊做事？因為他創造了一個環境，在這裡你可以完成其他地方無法完成的事。比如，蘋果電腦推出的任何一款電腦，其獨特之處在於作業系統與硬體之間的完美結合。蘋果電腦幾乎是業界唯一足以兼顧設計軟體與硬體的企業，大部份電腦使用的作業軟體與硬體廠商是沒有交集的。但也因為這項優勢，蘋果電腦可以發展出從裡到外更符合使用者需求的產品。
要找到最佳員工很難，想自己培養出優秀員工也不容易，最好的辦法，就是像賈伯斯一樣，打造一個競爭者無法取代的環境，和參與者一起完成夢想。
第5堂課：創新＝借用與連結
談到創新，賈伯斯總愛引用畫家畢卡索（Picasso）的名言：「好的藝術家懂複製，偉大的藝術家則擅偷取。」他從不認為借用別人的點子是件可恥的事。
賈伯斯給的兩個創新關鍵字是「借用」與「連結」。但前提是，你得先知道別人做了什麼。
賈伯斯時時關注市場動態，無論是新科技或新產品問世，在觀察與了解後做改良、借用或連結，是蘋果電腦擅長的手段。MP3隨身聽iPod和智慧型手機iPhone是改良市場產品的結果，而當年iMac上的USB介面，則是前所未有的借用與連結。蘋果電腦極少自己發明全新技術，他們把技術從實驗室拿出來，以簡單好用的方式交給一般人。
連結，則需要涉獵多元文化與豐富人生經驗。賈伯斯一直對設計、建築與科技領域保有極高興趣，他的辦公室裡總堆滿了被他拆解過的電子零件，他甚至會仔細檢視同業大廠新力公司宣傳手冊的字型、排版和紙的重量，他也經常帶著團隊參訪博物館以及各種特別的展覽，以攝取設計與建築領域的養分。
再多的技巧，終究還是別忘了激發團隊的熱情，那是蘋果電腦成功的源頭。研發出第一代蘋果電腦的團隊曾經像奴隸一般工作長達3年，他們依舊熱愛那種每週工作90小時的生活。因為賈伯斯讓他們相信，他們所設計的電腦將會改變整個產業、整個時代，他們是融合科技與文化的藝術家，他們將無可取代。
不論你喜歡這個人與否，賈伯斯特立獨行的管理與領導風格，確實帶給許多管理者不同的思考面向，重新思索過去習以為常的管理原則，是否依舊適用。（原文刊登於Cheers雜誌2008年9月，96期）
說故事有技巧 林寶鳳不講教條
＊ 中央社
新北市「瓊林小大讀書會」的故事媽媽林寶鳳，說了17年的故事，要抓住每一個孩子的心，她堅持不說「教條」，也不用過多的表演掩蓋故事本身，而是潛移默化進孩子心裡。
林寶鳳說故事時，喜歡選用繪本，讓孩子們專注在書中的圖畫上。她不會使用太多的道具，不用花俏的動作，而是慢慢地述說故事本身，也不在結尾做過多的評論，「繪本、童話都經過設計，孩子們記住故事情節，長大後自然會一一驗證。」
在新北市「行動閱讀巴士」巡迴偏鄉小學時，林寶鳳經常遇到陌生的孩子，要成功「化冰」，必須運用許多技巧。由於林寶鳳身材纖細、打扮較為年輕，自我介紹時坦承自己是「3個孩子的媽，最大的已經在念大學了。」馬上就會引起驚訝、好奇與關注。
然後，林寶鳳會像古時候的說書人一樣，先用一個極簡短的故事，拉住小朋友的目光，再帶出主要故事。這樣的作法，比40分鐘只講一個故事來得吸引人。
其實，剛開始嘗試說故事時，林寶鳳也遇到不少挫折，鄰居們帶著孩子到她家，常常是她在台上講得聲嘶力竭，台下的媽媽們自己聊得起勁，讓場面難以控制。經過一番努力，她們才達成共識，讓媽媽們抱著孩子一起聆聽。
林寶鳳表示，聽故事不只是孩子的事，也可以藉此拉近親子關係。她的3個孩子從小聽故事，到了高中、大學，仍時常和父母聊天、交換意見，家庭情感和樂，讓許多人非常羨慕。
新北市立圖書館目前有7台行動閱讀巴士，深入各個偏遠學校，提供圖書資源。館長于玟表示，新北市幅員遼闊、城鄉差距明顯，偏遠地區的小朋友沒有太多書可看，行動巴士直接開進學校，可提供較為新穎的優良圖書，故事媽媽的參與則可引導孩子，一同享受閱讀的樂趣。
管理上司的七大心法
＊ 吳怡靜／天下雜誌 2010-07 452期
成功的經理人，除了管好屬下，更要管好老闆。管理上司不是操縱、更不是巴結上司，而是為自己、上司與公司創造三贏。勤練七大心法、實戰十招，讓老闆聽你的吧！
前ＩＮＧ安泰人壽總裁潘燊昌是個創意十足的「百變ＣＥＯ」，對於領導和管理，常有令人耳目一新、卻精準無比的見解。他常說，做了幾十年專業經理人，他最大的心得就是：「管理老闆比管理屬下更重要」。
成功的經理人，對他這句話，應該很有共鳴。「管理老闆是經理人的責任，」杜拉克早已指出，「這也是身為主管能否稱職的關鍵因素。」只不過，很少有經理人了解管理老闆的重要，許多人甚至認為不可能做得到。其實，管理頂頭上司，只要抓對竅門，做起來並沒有你想像中那麼困難。
以潘燊昌為例，當年，安泰老闆對他很信任，三個月做一次報告也沒關係，但他仍堅持，每個月主動報告台灣的業務進展和財務狀況。
後來的新老闆荷蘭ＩＮＧ集團嚴格要求各地主管，每個星期都要報告，潘燊昌於是請來一位ＭＢＡ高材生，專門幫他寫報告。而這也讓他歸結出了管理老闆的三個潘式要領：
一、讓老闆覺得事情在他的控制之下，而實際上是你在控制情勢。
二、常常主動向老闆報告，讓他安心。
三、老闆也有他的難處和限制，所以應該提供完整的資料，讓他做判斷。
管理上司，並不是要操縱上司，也不是一味巴結逢迎，而是要在與上司共事的過程中，儘可能獲得最好的成效，為公司、上司與自己創造三贏。想要有效管理上司，就必須鍛鍊「向上管理」（managing up）、「向上領導」（leading up）的能力，專家提供了七大心法：
1.了解你的上司：
「管理老闆的第一項準則，」杜拉克曾說，「就是要體認，部屬的職責，是盡量使老闆有效能、有成績……所以，經理人一定要找出老闆需要什麼……經理人還要了解，老闆最擅長的是什麼？他的長處是什麼？老闆的限制及弱點在那裡──這些是下屬必須支持、協助及彌補老闆不足的領域。」
哈佛商學院教授賈巴洛與科特也指出，上司和下屬的關係，其實是「兩個難免犯錯的普通人之間，相互依賴的關係。」要管好這種關係，第一步就是要深入了解上司和你自己。除了上司的優缺點，還要知道上司有哪些目標與壓力；喜歡什麼樣的工作方式、習慣怎麼獲取資訊、如何化解衝突？
2.了解彼此的期望：
你的上司希望你通報哪類問題？提供哪種資訊？達成哪些目標？何時達成？
會主動詳細交代對屬下有哪些期望的上司，畢竟不多，所以，你必須自己想辦法去找出來。例如，寫下詳細的工作內容備忘，先交給上司核批，再當面跟上司逐條討論；或者多找機會跟上司聊天，討論什麼是「優秀的管理」和「我們的目標」。
另外，你也必須把自己對上司的期望，告訴對方，而且設法讓上司接受這些期望中，你認為最重要的部份。
3.找出彼此相容的工作方式：
賈巴洛與科特認為，如果你對自己和上司都有清楚的了解，這時，就不難找到一種讓你們雙方都合拍的共事方式，在彼此的期望都已明瞭的情況下，更高效地完成工作。
例如，上司處理資訊的方式，各有不同，「傾聽型」的上司，喜歡部屬當面向他報告，以便他聽完提問，你就可以先向他彙報，隨後再提交一份備忘；而「閱讀型」的上司往往喜歡先看書面資訊，那麼，你可以把重要事項放入報告裡給他看，然後再來開會討論。
另外，你也可以根據上司的決策風格，調整共事的方法。有些上司喜歡事事都掌握，最好經常跟他們報告；有些人則喜歡授權，只需讓他們知道你做出了那些重要決策即可。
4.中階主管必須「向上領導」：
管理顧問巴多尼（John Baldoni）在新書《領導老闆》中，鼓勵中階主管站在老闆的角度思考問題，為公司的整體利益而採取必要行動，也就是向上領導。
中階主管如何向上領導？巴多尼認為，這需要巧妙平衡管理與領導。「向上管理」是指當上司忙不過來時，你為他打理、支援的過程。而領導提供的是指引與激勵，因此「向上領導」就成為一種主動的過程：經理人用ＣＥＯ的角度關照大局，不為一己之私，去做能為組織帶來利益的事。
5.說到做到，建立你的信用：
最讓上司感到無能為力的，莫過於有個靠不住的下屬了，這會讓他無法信任下屬所做的工作。你必須建立信用，才能夠有效管理上司，而建立信用的最好方法，就是說到做到，辦事牢靠。
「如果你能做到使命必達，讓同事與老闆都信任你，你對他們就會產生正面的影響力，」巴多尼強調。
6.主動爭取做事的機會：
不要枯等上司來領導。你必須在自己與上司、與公司的關係中，採取主動：主動去做你認為公司該做的事，例如發起新的計劃，或推動某項業務的改組。
如果你認為公司有必要推出某項新產品，那就想辦法向上司推銷。關鍵就是要抓住對你、對公司都有好處的議題，展現替老闆思考、行動的能力。而且，不僅主動爭取，更要貫徹執行。
7.別去管理難搞的上司：
「不是每個上司都可以被向上管理或領導，」巴多尼提醒，「喜歡欺負別人的上司，一看到有部屬採取主動，就會倍感威脅，所以我不會建議你去領導這種上司。」
管理上司必讀
《杜拉克談未來管理》，杜拉克著，時報出版，2003年
〈管理你的上司〉，賈巴洛與科特著，《哈佛商業評論》，1980年
《Lead Your Boss:The Subtle Art of Managing Up》John Baldoni,Amacom Books,2009年
管理上司的實戰10招：
1.盡量讓上司看見你
2.每天都要跟上司交談
3.不時抽空到上司辦公室晃晃
4.找機會幫老闆分憂解勞
5.提出問題時，也要建議幾個可行的解決方法
6.全盤托出實情，也絕不要隱瞞
7.不要一味發牢騷
8.自告奮勇，接受新挑戰
9.表現出你對上司的欣賞
10.共享榮耀，而非責難
拉嘉德：全球經濟正面臨三大挑戰
＊ 吳怡靜／天下雜誌 2011-08 478期
她被稱為「金融界的可可．香奈兒」，俐落的銀色短髮，一八○公分的修長身材，出場時永遠穿著優雅的名牌套裝，帶著迷人笑容。五十五歲的拉嘉德（Christine Lagarde）不僅是國際雜誌選入「全球最佳穿著榜」的名人，今年七月起，她更成了全世界最有權力的女人之一。
全球最重要的金融機構「國際貨幣基金」（ＩＭＦ），成立六十六年以來的首位女總裁，在萬眾矚目下風光就任，卻也接下了艱鉅的內外挑戰：對外要因應歐美債務危機、全球經濟失衡問題，對內要改革ＩＭＦ的治理。
《經濟學人》形容，律師出身的拉嘉德有許多優點，不僅是厲害的溝通者、優秀的談判家，也是能幹的管理人。拉嘉德自己也說，要把她「做過律師、部長、經理人，以及身為女性的所有特長」，帶到新職位。
這位崛起中的政治明星，是否能在危機中，挑起ＩＭＦ的大樑？全球拭目以待。以下是她在紐約「外交關係協會」發表的演說內容摘要。
今天是我就任ＩＭＦ總裁第二十二天，目前為止，我還在學習與傾聽，有點像一塊大海綿，不斷吸收中。
但我已經看出，ＩＭＦ如果要更有效能，就必須提高掌握全球經濟變動的能力，特別要多了解各國間不斷增加的連動性（interconnectedness）。也就是說，將來，它給成員國的政策建議，應該有更多邊性的考量。
今天，我要談一談當前全球經濟正面臨的三大挑戰：主權債務、經濟成長，以及社會不穩定。這三個挑戰相互交纏——減少主權債務，必須靠經濟成長；而經濟成長要持續，有賴社會的穩定——只有全部解決，才能確保強健、均衡、可持續的全球成長。
第一個挑戰：主權債務。在歐洲，幾個周邊國家面臨的財政問題，暴露了歐洲整合不足所產生的風險，以致讓整個歐元區都受到波及。七月二十一日，歐元區十七國領袖高峰會達成了一項重要協議。
這項協議，證明了歐洲領袖們對歐元區依舊抱持信心，不計代價要確保它的延續。現在，就要看各國政府能不能拿出執行力，說到做到。
美國要儘快拿出政治勇氣
另方面，我希望，歐洲領導人這次展現的政治勇氣，很快也能在美國看到。提高舉債上限的最後期限就快到了，我不想評論目前檯面上的各種方案，這不該由我發表意見。但美國必須趕快拿出充分的解決計劃，因為一旦發生違約，或者美國的信用評等遭到降級，衝擊的不只是美國，更會波及全球經濟，帶來非常、非常嚴重的後果。
財政的整頓，對經濟成長會有什麼影響？至少在短期內，會帶來負面的衝擊。我們的研究發現，財政赤字每降低一個百分點，隨後兩年的經濟成長率就會減少○．五個百分點。所以我們一直主張，各國政府儘快立法整頓財政，但是等經濟復甦轉強以後，再開始減赤。
這正是我要談的第二個挑戰：成長。總的來說，ＩＭＦ預測全球經濟在二○一二年將有四～四．五％的成長率，看起來好像不差，但卻非常不均衡，而且下調的風險很高。
新興經濟體快速成長，很大原因是總經政策奏效。就連低所得國家也有不錯的成長，但要注意的是，原物料價格大漲，對許多低所得國家造成了威脅。
世界銀行今年初的報告就估計，糧價節節上漲，已使發展中國家的極度貧窮人口又新增四千四百萬人。包括索馬利亞在內，被稱為「非洲之角」的東非，正面臨幾十年來最嚴重的大飢荒，ＩＭＦ已經有所準備，要協助這些會員國因應糧食危機。
剛才提到，我們要確保「強健、均衡、可持續」的全球成長，但這還不夠，經濟成長必須能創造就業，否則，失業率過高、教育不夠普及，就會帶來社會問題。
這就是我們必須認真面對的第三個挑戰：社會不穩定。中東、北非發生的動盪，讓我們看到了社會不均衡的成長，如何引發政治變局。而在許多新興和發展中國家，原物料上漲正使社會問題不斷惡化。這些國家需要健全的社會安全網來保障弱勢，還要提供更好的教育來增加人民的工作機會。
社會問題也正發生在工業國家，最明顯的就是年輕人找不到工作，而老一輩的人則極力要保障他們的醫療、退休福利。把這兩個問題加起來，就可能導致專家警告的「世代衝突」。
能創造就業 才是對的成長
事實上，不論富國、窮國，失業和社會不穩定的風險，是所有國家的共同挑戰。所以，我一再強調要追求「對的成長」，也就是能夠創造就業、幫助社會穩定的成長。
面對這些挑戰，ＩＭＦ能扮演什麼角色、做些什麼呢？
三年前的ＩＭＦ，是個有點過氣、愈來愈無關緊要的國際組織，然而，一場金融海嘯，讓ＩＭＦ的角色大翻身。它扮演了危機對策的領導者，及時呼籲各國採取共同的景氣刺激計劃。它也成為可靠的財務伙伴，為陷入金融危機的會員國提供了三千三百億美元的紓困貸款。
今天的ＩＭＦ，擁有資源、人才和專業，擁有建立基準、進行比較的能力，還能提供高品質的調查與分析。因此，我決定爭取這個職位前，就先問自己一個問題：怎樣才能讓它做得更好？
四C讓ＩＭＦ效能更好
我歸納出了四個加強ＩＭＦ效能的原則，剛好是四個Ｃ。
首先，ＩＭＦ必須成為客戶導向（client-focused），聚焦在客戶需求上。誰是我們的客戶？依照規定，ＩＭＦ最重要的客戶是全球貨幣體系，但每個會員國也都是我們的客戶。我知道，在國際組織使用「客戶」一詞，可能有點奇怪，但我決心推動這個觀念，一方面，我們必須公平地為所有會員國服務，另方面，則要協助會員國，解決個別需求。
第二，如同我開頭所說，ＩＭＦ必須更加了解國家之間的連動性（connections）。最近我們正在進行一項研究，想要知道全球五大經濟體——中國、歐元區、日本、英國和美國——的政策，如何對其他國家造成影響。例如我們發現，中國經濟的失衡，如果能順利調整，對全球經濟將有正面的溢出效果。
第三，ＩＭＦ思考必須更全面性（comprehensive）。在評估個別國家的經濟時，不能只看一般的經濟、金融指標，必須確保其他可能威脅到總經穩定的因素，例如當地的社會與政經議題，也都納入評估。
第四，ＩＭＦ必須提高公信力（credibility）。我說過，金融海嘯以來，ＩＭＦ再度成為國際間舉足輕重的機構，但要維持這種影響力，就必須確保高度的公信力。
長久以來，ＩＭＦ的治理和主導權，始終掌握在工業國家手裡。有很多文章都說，我不該坐上這個位子，因為歐洲早該退到第二線。
我必須說，我現在的角色，不是法國人，也不是歐洲的代表，我就是帶領一八七個會員國的ＩＭＦ總裁。未來，我的優先任務之一，就是儘快落實配額、投票權的改革，讓所有會員國獲得對等而公平的待遇。
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