＊ 張鴻
少數的關鍵人才，往往是帶動企業成長與提升經營績效主要動力。
知名顧問公司麥肯錫（McKinsey）針對美國35家大企業的410名員工所做的調查顯示：在行政職中，一位高績效人才所創造的產值，比一般員工多出40％；如果是一般管理階層，高績效人才可提升49％的效益；如果是與營收直接相關的業務人員，則能創造高於一般業務員67％的業績。
由此可見，高績效人才對於組織極為重要，問題是，該如何找出組織內「少數的關鍵人才」？
「15/80/5」人才策略
來台設廠已46年的台灣惠氏（Wyeth），旗下擁有善存、挺立、克補、新寶納多孕補錠、諾比舒咳感冒錠及S26金幼兒樂系列配方奶粉等知名品牌產品。很難想像，這個成功讓台灣人熟知且愛用上述產品的台灣廠，當年竟曾被總公司列入關廠評估名單中。
在幾位領導人積極爭取之下，台灣惠氏免於關閉命運，並在歷經多年努力後，經營績效逐漸浮現，曾連續4年獲得美國惠氏製藥最高榮譽的「總裁獎」。回顧這段力挽狂瀾的歷程，其中最主要的關鍵便是：「集中資源，發展重點人才。」
台灣惠氏人力資源暨行政管理處副總經理薛光揚指出，該公司的人才策略採用的是統計學上常態分配的概念，將人力資源區分為頂尖的15％、次要的40％、再次要的40％和最後的5％。
通常這前15％的人，在日常運作上根本不必花太多時間監督，就能把工作管理得很好，而且表現常會超出組織的預期，讓組織得到意外的收穫。這些人往往在公司占據重要職位，並且在組織的決策或一些重要問題上參與甚深，扮演著重要的角色。在這樣的狀況下，頂尖人才不只是在自己的工作有所展現，還可能因為參與了某項決策，而讓公司在其他同業中表現得更好。
至於在組織裡占前50％～60％的員工，平時也不需要主管太多的監督，就能把工作做得很好，只是可能沒辦法更進一步讓組織有意外的收穫。薛光揚強調：「我們會獎勵這前55％的人才，因為對組織來說，他們是能讓組織達成目標的人。」不過，整體而言，公司還是會把大部分的資源，放在績效較好或潛質較高的那15％關鍵人才身上。
薛光揚指出，台灣惠氏在評估前15％的關鍵人才時，首先會看員工對於組織是否有實質的正面影響，亦即績效的優劣。只要平日表現好，在做年度評估時，績效一定也會比較好。
關鍵人才的6項特質
不過，並不是績效表現好的人，就可以被納入組織前15％的關鍵人才。薛光揚強調，績效好只證明了一件事：某個員工在特定職位上的能勝任的，所以能夠把能力展現在工作表現上。因此，惠氏在界定關鍵人才時，還會加入以下特質做為評量標準：
1.能勝任不同工作：員工不僅能把現在的工作做好，也有能力去做其他不同或是更高階的工作。以業務員為例，業績好並不代表就能勝任主管，還必須考量對方是否具備管理的能力或特質。
2.信守承諾：已經承諾的事，無論如何都會達成，就算遭遇障礙和困難，也會設法克服，以完成組織所賦予的任務。這種人由於總會想辦法使命必達（make things happen），因此也經常會超出組織的預期。
3.樂於學習和分享：除了工作上的分享之外，也包括生活上的分享。所謂的關鍵人才，是能夠與人分享工作和生活上的喜悅與挫折，然後從別人那裡得到回饋，讓自己成長得更快。
4.誠信：以身作則，要求別人做的事，自己一定先做到；限制同儕或部屬不可以做的事，自己一定也不做。如此一來，便能帶領團隊、甚至組織朝正向發展。
5.高SQ（social intelligence；社會智能）：擁有很多外部或不同的人際網絡，可隨時從這些網絡裡找到有助於完成工作的資源，或是讓組織用較低的成本獲致成果，甚至能影響他人。
6.團隊合作：能夠從團隊的角度或對方的立場去想事情，擺脫單打獨鬥或明星球員的思維。換言之，要被視為關鍵人才，除了要績效優異之外，還要能體現出組織的價值觀。台灣惠氏會以「職能」（competence）來界定員工是否能彰顯出上述價值，也會透過360度回饋，深入發掘員工的能力及特質。
有時候，員工才剛進入組織，尚無法完全展現工作能力，這時他們就會暫時被列入觀察名單，待時日一長，就能從績效表現中看出一個人的能力；另外有些時候，除了縱向（各部門的績效和職能）評估之外，台灣惠氏還會橫向來看，從每個層級去觀察有沒有一些人是有潛力、但可能經驗不足，或是雖然工作表現很好、但有些特質還需要再進步，如此才不會有遺珠之憾。
高績效員工不等於高潛力員工
薛光揚強調，一般來說，只有29％的高績效員工，是具有發展潛力的員工。因此，企業必須了解為何「高績效」員工，卻無法成為「高潛力」員工。台灣惠氏將高績效員工大致區分為3類：
1.夢想家（Engaged Dreamers）：這類員工對工作有擔當、有高度熱情，但能力一般，除非及時培養及建立必要的專業能力，否則下一階段的成功機會渺茫。譬如，對於現階段的工作有高度成就的業務同仁，如果在尚未培養管理能力之際，就貿然當上主管，失敗的機率就會相當高。
2.明星（Unengaged Starts）：這類員工有工作能力、也有高度熱情，但是對公司或組織沒信心，也不相信這個工作能符合其個人利益或需求，這類員工在下一階段成功的可能性僅有13％。
3.千里馬（Misaligned Starts）：由於缺乏工作動力，也沒有雄心追求下一階段的工作表現，即使有優秀的工作才能，對組織也相當有信心和承擔，但在下一階段成功的可能性約有44％。
每個人的動力和激勵因子不同，有些人需要更多的金錢誘因，有些人看重的是工作的氣氛或挑戰性，因此組織應針對員工的不同特性，設定相符的個人年度工作目標，讓高績效員工成為高潛力員工。
淘汰最後的5％，刺激組織成長
找出組織的關鍵人才，然後提供他們更優渥的資源，是80/20法則的精神所在，也是台灣惠氏管理或培養關鍵人才的做法之一。
只不過，在公司既有的人事規範和制度之下，提供關鍵人才更優渥的資源，看在其他員工眼中，或許就是獨厚特定員工。例如，為了培養關鍵人才的管理能力，公司可能會送他們去上MBA課程，一年的學雜費就要幾十萬。
對薛光揚而言，這種條件或福利，是屬於正規體制的「例外」狀況，不是所有員工都可以享受。但他也指出，例外並不是偏愛，而應視為「『高階』的管理辦法」；換言之，一般員工只要有一天也能夠達到適用高階管理辦法的門檻，就能夠享受這樣的福利。所以，嚴格來說，這或許也稱不上是例外，任何人都適用，只是門檻更高。
其實，台灣惠氏在人力資源的每一個項目裡，都可看到類似栽培重點人才的做法。「公司每年有2.5％的調薪預算，全部用在前15％的關鍵人才身上，而提供給關鍵人才的資源也特別多，」薛光揚指出。以語言學習為例，關鍵人才能夠取得「一對一」教學，其他員工則是透過線上學習。雖然待遇有差別，但是卻能激勵表現還不錯的40％員工，設法擠進前15％，以享有更多資源。
薛光揚說，公司對於最後5％的員工，「基本上還是會提供和前85％員工相同的資源，但重要的是，吊車尾的員工自己有沒有意願去配合、改變和成長。」他進一步指出，當這5％的人被淘汰後，公司通常會挑選能力在前55％以上的人進來，所以原本在組織中屬於後45％的人，就會感受到壓力，因為如果不能擠到前55％，就可能成為下一個被淘汰的對象。
透過積極管理前15％與最後5％的員工、讓中間80％的員工自發性地力爭上游，薛光揚認為台灣惠氏在這套汰弱留強、培養高潛能員工的人力制度下，整個組織終將達到《從A到A+》（Good to Great）裡所說的「飛輪效應」（Flywheel Effect），持續不斷地進步和成長。
花80%時間思考，用20%的時間一次做對
＊ 陳芳毓
★受訪者小檔案
陳俊宏
出生：1973年
學歷：美國密蘇里大學統計研究所
現職：匯豐銀行行銷處副總裁
加入匯豐前，陳俊宏曾在寶僑家品（Proctor & Gamble）擔任SK-II品牌副理，後轉任萊雅（L’Oreal）擔任卡尼爾（Garnier）肌膚保養系列產品經理，零售行銷經驗豐富。
時間回到7年前的某個晚上11點，新店某棟辦公大樓裡，只剩17樓的燈還亮著。27歲的化妝品牌SK-II品牌副理陳俊宏正搔著頭，想把企畫案修改得更好。他已經工作了13個小時，布滿血絲的雙眼盯著電腦，卻一個字都寫不出來。
「從做行銷的第一天起，我就覺得時間不夠用！」陳俊宏解釋著，行銷人要做的事多又雜，小從商品貨架陳列，大到確認消費需求，都是工作範圍。久而久之，他就習慣了「做不完定律」，過著每天加班的生活。
那天晚上，坐在一旁等結果的主管實在看不下去，就走過去拍拍陳俊宏的肩膀：「有些事，如果第一次就做對，就能省下很多重做的時間。」這一席話，讓陳俊宏第一次意識到用80/20法則管理時間的重要。
不能一次做對，就得花80%的時間修正
7年後，陳俊宏從零售業轉到金融業，擔任匯豐銀行行銷處副總裁，負責貴賓理財的行銷企畫。當主管後，他發覺80%的小事都有犯錯或重做的空間，不會花太多時間，對成敗也沒有決定性的影響；但是20%的關鍵大事，就必須一次做對，否則日後漫長的追蹤和修正，可能就會花掉80%的時間。
以行銷領域來講，第一次就要做好的，是「創意發想」相關的事。如果能清楚地對廣告商描繪你的核心概念，對方就會少花很多嘗試錯誤的時間。萬一你連自己要什麼都講不清楚，「廣告商就會想：『好吧，那我回去試試看。』而試試看的結果就是，接下來你每天都要想，『下次該叫廣告公司怎麼改？』」陳俊宏從過往經驗中，體會到第一次就把事情做對的重要。
碰到關鍵大事時，陳俊宏會利用零碎的時間，提早開始思考，把想法寫下來。隨著截止日期逼近，想法會愈來愈完整、清晰。長期的事前規畫，是因為陳俊宏堅持把時間花在對的事情上，他不希望被廣告商當場問倒，也不希望事後又要補資料，更不希望做第二次報告，「因為那20%的源頭最重要！」
就拿他剛與廣告公司溝通完的年度行銷計畫為例，陳俊宏說他3個禮拜前就開始準備簡報，但所謂的「準備」，指的不是蒐集資料或寫報告，而是「思考」。「思考如果我是廣告公司，我期待從客戶那兒得到什麼資訊？」陳俊宏認為，這可能包括了今年市場的變化、明年的行銷方向等。
想出架構之後，陳俊宏還會不斷反問自己：「這樣夠了嗎？」等到大致都想清楚了，才會請同事提供資料。他笑說，當過員工的人，最討厭的就是那種「不知道自己要什麼，卻每天要員工提供新資料」的老闆。只有當自己清楚知道哪些該要，哪些該捨，才不會被過多的資料模糊焦點。
一旦開始行動，就忘了繼續思考
把多數時間花在思考，是用80/20法則管理時間的重要概念。「少行動，因為我們一行動就不思考，」《80/20法則》一書指出，時間根本不會不夠用，問題出在人們只善用了其中20%；而就是因為時間太多，才會不斷地藉由「重做事情」來浪費它。其實，為了趕上事情的最後期限，人們通常只有在最後20%的執行時間裡才具生產力。
2006年，匯豐銀行的貴賓理財部門，首度嘗試大型的行銷活動。陳俊宏依舊遵循80/20法則，把大多數時間花在思考「貴賓理財客戶最需要什麼？」為此，他做了許多焦點團體、問卷調查，甚至跟忠實客戶討論，最後決定把「信任感」做為行銷活動的主軸。
「廣告主角是誰？贈品送什麼？拍攝場景在哪？貴賓理財中心怎麼布置？這些細節都只是錦上添花。關鍵訊息對了，就對了！」陳俊宏解釋。
然而，「思考顧客需要什麼」這類策略規畫型的事，聽起來遠不如「如何把貴賓理財中心布置得富麗堂皇」等執行面的事，來得刺激有趣。陳俊宏笑說，開會時最常發生的狀況是，原本是嚴肅地討論策略規畫，但只要一有人提到，「我看到某某銀行，布置得如何又如何…」大家就會紛紛岔開原本的討論，加入新話題。
這時候，陳俊宏會先讓大家天馬行空地抒發意見，接著再說「我們可以另外開會討論」或「如果有興趣，會後再來討論」，提醒大家回歸正題，否則80%的時間，就會浪費在無關緊要的話題上。
陳俊宏坦言，像裝潢分行這類的事，做起來立竿見影，成就感十足，的確很吸引人。然而，新手主管最忌諱的就是跟屬下搶事情做，卻不思考長遠規畫。
為了不讓自己分心去做有趣但不重要的小事，陳俊宏會把每周最該做的6～8件事，寫在利貼上，貼在電腦螢幕旁，隨時提醒自己。他每周也會跟下屬討論工作重點和報告方向，確定之後再繼續往下做，避免讓下屬走冤枉路。
用20%時間，創造80%快樂
用80/20法則管理時間，不僅能讓工作更有效率，也可以讓生活更幸福，這是因為生活中80%的快樂，只需要我們20%的時間。
在那段經常加班到11點的時間裡，陳俊宏回到家時，妻子早已熟睡。「反正她也累了，我最好不要吵她，」剛開始，陳俊宏這樣安慰自己，但漸漸地，他發現與妻子的對話愈來愈少，愈來愈不投機。他恍然大悟，唯有減少工作時間，才能挽回家庭生活。
於是，陳俊宏重新調整工作步調。女兒會說話之後，他每天都和女兒約好，第二天要陪她說個故事或看場電影。父女間的小小約定，成為他每天有效完成工作的動力。下班後的時間，留給女兒；女兒睡覺後的時間，則留給妻子。每天工作11小時後，再用4小時維繫家人感情，工作與生活平衡，讓陳俊宏覺得幸福又滿足。
生命中，你重視的價值是什麼？工作成就，還是家庭幸福？好好利用最有生產力的20%時間，投資在你所重視的那80%價值，你會發現，看似短暫的20%時間，其實是用之不竭的。別讓低價值的事物分散了注意力！
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