| 「張特助，馬上告知所有同仁，我要開KD-3與寶寶系列的檢討會議！」王大明上任寶琪生活集團執行長半年以來，已經召開過無數次有關新品開發的會議，今天「似乎」是例行公事，不令人意外。
寶琪是一家擁有30年歷史、本土品牌特色強烈的消費用品集團，產品線含括嬰兒用品、美容保養、洗髮沐浴、口腔清潔用品，以及食品等等領域，擁有「好寶貝」尿布、「好琪」沐浴乳、「寶奇」嬰兒餅乾等知名品牌產品。
歷經70、80年代的全盛期，寶琪一直都是消費生活的領導品牌，只是從90年代起，台灣市場歷經全球化浪潮的衝擊洗禮之後，國外企業及品牌帶來了前衛消費新觀念，直接影響人們的生活型態。十幾年來，寶琪卻一直都沒有突破性的創新產品問世，老品牌的價值，在競爭激烈的市場中載浮載沉，不斷地接受嚴厲考驗。
寶琪集團董事長賴士強年事漸高，公司治理採「無為而治」，不過他非常重用專業長才，高階主管個個都是產品行銷的高手。王大明很清楚地知道，賴董將他從外商公司挖角過來，就是希望他設法解決公司目前遇到的瓶頸，尤其是扛下集團「創新」重任。
王大明認為，寶琪應有能力、也有足夠資源支持創新，因此，他訂出績效標準與時間表，要求新產品團隊，在六個月內，推出「KD-3美白」及「寶寶嬰兒手工肥皂」兩項系列新產品，並成功上市。為了達成目標，他首先大力調整組織結構，將市調兼客服部直接併入研發部，期望日後新產品的商品化進程能夠加快速度；此外，他也將研發及行銷部中，不適任或明顯抗拒創新變革的老員工優退或革職。
「空降部隊來帶領寶琪的創新，首要挑戰就是面臨內部反彈，」一位資深的員工表示。最明顯的例子就是，王大明要求創新團隊的主管，每天向他報告開發新產品的進度，同時也要求團隊成員務必隨時注意市場變化，並與研發工作同步進行，一旦發現消費者有新的需求變化，應立即向他書面報告，並由他親自決定，是否變更某些新產品既定計畫中的關鍵要素。這讓研發總監陳國星與行銷總監林光華非常困擾，咸認王大明「官架子」十足，但其強勢作風，卻對新產品開發形成阻力。
六個月過去了，眼看新產品開發時程，因內部始終無法凝聚向心力而延遲，王大明的焦慮感徹底反映在他對團隊主管的態度上。他「又」召開檢討會議，當著所有團隊成員，斥責「KD-3」與「寶寶」系列的兩位主要負責人陳國星與林光華，缺乏熱情帶領創新團隊，以致於新產品上市的時間遭到拖延。組織所有成員都心知肚明，這半年來，王大明與陳、林二位高階主管理念不合，彼此間誰也不服誰，總有一天，衝突必然會爆發開來。
衝突只是導火線，王大明認為，陳、林二位太因襲舊文化，創新能力不足，靠內部組織的創新，顯然已無法達成目標。他暗中計畫，希望引進外部的創新團隊構想，藉以激發組織的創新能力，達成創新目標；初期他規劃外部與內部的創新專案比例為「4：6」，等運作成熟後再調整成「1：1」。
這項外部創新團隊的計畫，很快地形成一股「新人將全面取代老臣」的傳言，蔓延在寶琪集團大樓中。賴董空降王大明掌理創新組織及流程變革，顯然已適得其反，該如何挽救？滿腔創新熱血的王大明，該如何調整行事作風，才能達成創新目標？而他應該執行新的外部創新計畫嗎？
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