一、理念的調整︰
1.人事部所屬的「教育訓練課」，建議更名為「訓練課」，因為訓練不同於教育，教育是一種持續不斷的學習過程，目的是增加學習者學習其他新事物的學習能力，換句話說也就是要讓他具有理解力和獨立思考的能力。而訓練則在強調「即學即用」，以最短的時間、最有效的模式學會工作上所需之特定 知識與職能，改善工作績效之一系列有規劃、有系統的活動。所以「訓練≠教育、常識≠專業、技術≠管理、資料≠資訊、手段≠目標、指導≠指責、激勵≠討好、廢料≠垃圾」。 (該符號≠代表不等於)。
2.人事部所屬的「人事課」，建議更名為「人事服務課」，因為現代人力資源管理與道統的人事管理更具有戰略性和主動性，其區別如下表︰
二、人事課、教育訓練課逐步建立完整的工作職掌。
(一)重要而緊急的工作：
1.針對2005.2/1~3/15日員工人數離職分析與因應對策建議：
(1)當周離職的員工占18%，大門口自招的離職率高達80%。如采逆向思考模式，針對上述的1.2兩點提出適當對策後，即可節省人事的招募成本費用。
因此教育訓練課建議：新工於報到後二日內暫不分發，統一集中訓練課實施講習與環境介紹，讓新工在心理上適應後再行分發。分發至培訓課後的四日內每日下班17:10回到人事課集合查詢工作與生活，當周除不讓新工加夜班外、當周周日休假亦正常實施。一周後正式分配各部門時採行二人一組方式分配上工，以減輕其不適應感。
各部門並指定「幹部」以為期三個月的時間，負責協助招呼新工工作，人事部每週負責查核實施情形並公佈。
(2)人事所辛苦招聘來的人員，大體上都辭工走人，而就人事部的立場：「無權指責」用人單位的領導統馭缺失，只好加強訓練來「穩定與降低」辭工率。並更改離職人員原因調查表格式，改為勾選式，且提高離職人員約談層級，特別是資深人員與幹部。每週並針對離職原因、人數、部門發佈「辭工率數據評比表」以示警惕外，並將離職人數統計至「線別」，藉以釐清並協助各級對「線、組、課級」幹部，年度「領導統馭」績效考核的依據。
2.內地佈點招工改進對策與建議：
(1)保證現有渠道的關係，○○學校年在校生為2萬余人，如果能保證此渠道的暢通基本可以滿足我公司用功的25%，此學校有一辦事處設在○○，我部只需與此點加強聯繫，並按達成協議給予相關的費用，就能解決用工來源。同時我部將學校老師請進公司，代為輔導員工，該部分學校員工流動也會大大減少。
(2)加強○○布點單位聯繫，因○○地大廣博，出差幾天也不能達到多大效果，針對○○布點，只有加強他們所設在深圳周邊的辦事處聯繫，從現在情況看我們在春節後都是加強這方面的聯繫從而保證了春節後我公司的人力需求。
(3)開發其他布點，但是要開發曾經給我公司有過人力輸送的點，根據觀查，只有在我公司服務過的人數形成了一定量後，就會產生一種老鄉情節，故而送人點也就願意為我公司輸送人力，我部後續工作重點也要慢慢轉移至此，以降低我公司部分省份人員較多的情況。
(4)聯繫招募點，開發招募點，采取專人負責，要針對性，或者在招工需求高峰期前派專人出去跑點，從而可以避免招募費用大幅度降低。
(5)從我公司現布點送人的情況看，○○、○○、○○、人員輸送較多，但其他地點如○○、○○、○○、等地幾乎沒有人力輸送，究其原因為此部分地區離長江三角洲更近，現長江三角洲又大量招募員工且工資優勢高於珠三角，故很多學校及社會機構都願意將人員送至長三角，我公司應避開此地區尋找新的布點，鞏固與我公司有長時間配合的駐點，以期不浪費經費而達到招人目的。
3.2005年招工計劃建議：
(1)、目的：
1.補○○廠離職需要，解決○○廠門口招工高流動率。
2.為○○廠預儲充足員工儲量。
(2)、招工佈點地區：建議以「長江流域」「黃河流域」區隔三大區塊方式「分組實施」。
B.招工路線設定理由：
●○○○○職業部多次打電話希望我公司派人前去招聘，並在4月中旬有二百人左右發往○○，希望我公司前去挑人。我公司曾招聘過一次○○員工，人員相對來講較穩定，而且在我公司占人員比例較小，適管理。
●○○現為勞務輸出大省，而與我公司常年合作單位○○○○學校在○○為最大的中專技能學校，儲備較大，且今年以基本承諾給我公司人員1,000左右。
●○○○○學校學生特點，年級不大，群體性較強，但受學校牽制較大，○○學校領導多次指出派專人老師在我公司設點，我公司只需支付幾百元工資，○○學生如有問題就可以在公司解決，為此我公司可以采取此法，大量招聘○○學生，從而也可以避免較大流動。
●○○現也是勞務輸出大省，現階段為我公司人員的主要來源地，也是我部今年剛開發的送人點。有必要及時去拜訪。
●○○為我公司常年招聘普工重要來源，人員輸出較為穩定，是○○廠後續儲備重要來源。有必要鞏固此部分單位關係。
(3)、招工布點計劃時間：D日＋○○日，共計○○日。
(二)自身不正，何以正人
與其改變他人，不如先從自身的改變做起，有句廣告說的好︰「要刮別人的胡子之前，別忘記先刮自己的胡子﹗」一旦這種組織的「權力」、「責任」、「管轄權」、「決策權」、「審查權」界定與管理的很含糊籠統時，就會是導致衝突發生的「源頭」，甚而產生「有權無責」的「攬權」與「濫權」之誤會情事。因此，必須釐清下列的「權、責」︰拿文員、保安、部門主管來做譬喻說明如下。
部門文員︰有工作職掌的「管轄權」，無「決策權」與「指揮權」。
守衛保安︰有工作職掌的「管轄權」無「指揮權」。
部門主管︰有部門工作職掌的「管轄權」、「決策權」、「指揮權」、跨部門的「審查權」，但無跨部門的「管轄權」、「決策權」、「指揮權」。
經理級以上(含) ︰協商與溝通為主。
經理級以下干部︰命令與指導為主。
人事部所屬的人事與教育訓練課「工作職掌」︰
(三)由資訊處理轉向提供企業資訊的角色︰
生產線強調「作業指導書、工序、流水線、品性」，而電腦軟體操作也有「作業指導書、工序、流水線、品性」等理念，可是為何電腦作業員都避而不談？為何文員們都不敢隨意對生產線提出意見？因為那是專業﹗但是用了一年半載個人電腦的文員們卻敢對電腦化提出意見，顯見文員們認為電腦容易。因此才會導致個人電腦「使用者」無 Windows及 Office「行事歷」「試算表」「資料庫」概念，僅將電腦當成打字機及文書處理機，導致資訊部門未能專責於單位的 MIS整體架構，卻忙於「代下司職」處理「使用者」的「基本操作」與「當機」問題。而「使用者」又未能將軟體操作手冊當成工具書去鑽研，致使Windows及Office功能僅發揮10%不到，卻一昧的要求資訊部門開班授課， 甚或要求資訊部門浪費時間修理電腦電源插頭未插、浪費金額於添購套裝軟體。因此人事部的所屬文員除了在公司資訊單位所規劃的網路上運作外，並需依據資訊單位尚未建立之系統，先行運用個人的電腦的Office軟體建立「工作職掌」的雛型資料庫，以求隨時可提供分析過的「資訊」，而非僅僅提供「資料」而已。
電腦是「思考的工具」而非「打字的工具」﹗ 「電腦是常識而非專業」﹗個人 e 化後、服務部門就 e 化，服務部門 e 化後企業整體也就 e 化成功。
1.每位文員擅用並熟練 Office 軟體功能，不但能快速提供「決策資訊」，且還能達到「以一當三」。
2.電腦是「思考的工具」而非「打字的工具」﹗
部門文員運用 Excel軟體的「樞紐分析功能」，迅速提供業管執掌的分析數據與資訊單位撰寫程式的依據，資訊部門將已經成熟運作的個人”樞紐分析資料庫” 轉化改寫成內部的網路資料庫或是WEB網頁資料庫形式的決策資訊系統。然資訊程式需要時間，因此在暫時的治標上，為防止離職員工篩除資料或是資料不真實，可統一將資料放置於I 盤，再憑各人帳號和密碼進入 I 盤的各人資料夾，而各同仁工作職掌一律自行運用 ”超聯結功能” 設計成菜單式的”工作選單”後，而 I 盤資料設定成只能新增不能篩除，亦不能篩除資料夾與檔案。
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