看了下段文字後不經擲興嘆滑鼠呀！
商業周刊第 1048 期(2007/12/19)「搶工人 台商意外的大挑戰」一文中，南寶樹脂越南分公司總經理李信和說道：「從今年開始，決勝點只有一個，看誰能招到的工人比較多。」..........也由於缺工情形嚴重，倒是有不少台商從中發掘出新的商機。過去兩年，河內與胡志明市的職訓學校暴增。沿海高等職業培訓學校負責人李俊田即表示，過去多半是學生要求進職訓學校，如今情況則反轉，許多外資企業都搶著要進行建教合作，一簽約就是八年、十年。
現特將05年所撰寫的「就人事立場建議︰如何降低人員流動率」一文改為置頂文章，供網友參考。
本文撰寫背景說明：
剛到職，高層就丟了一個任務給我：「降低人員流動率？」經過數據分析後發現部分製造部門的「人員流動率」之所以高達15.7% 的原因除薪資因素外，最大的問題是製造現場的採取「粗暴式」的領導統馭。該等製造現場的「線、組長」們高興開除哪位員工，那位員工就必須走路，課長及台幹們則是「視若無睹」。然而針對上述結論，筆者的部屬則是各個『交淺言深』地建議須小心謹慎製造部的某位「女性」高階台幹。因為人事部歷任的經理皆多次建議製造部的台幹需注意下級的領導統馭問題，但都被那位製造部的高階女性台幹給弄得「輕則灰頭土臉、重則丟官罷職」。因此在幾經考量後就「前車之鑑」，僅就人事部立場檢討自己人事部門與提出建議「就人事立場建議：如何降低人員流動率」。並建議上級針對「如何降低人員流動率」一事，請各「職能部門」就自己的「業管職能」提出檢討及因應措施。
初稿日期︰05年03/11
修訂日期︰05年7月
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內容綱要︰
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壹、前言︰
貳、現況檢討︰
一、人口架構與整體大環境的變化。
二、招工條件提升。
三、薪資、管理與工作環境的配套措施。
四、間接員工的「職能發揮」不到位。
五、人才的「選、訓」。
六、發展遠景。
七、員工個人問題。
參、人事部的因應對策︰(如何擴大新工來源與穩定現有人員？)
一、理念調整。
二、人事課、教育訓練課建立完整的工作職掌。
三、現存薪酬、管理，工作環境問題點建議。
四、重視員工與干部的「選、訓」，提升身管理水準。
五、規劃成立「心輔室」。
六、人事部發展愿景。
肆、結語:
附件︰
附件一︰離職員工意見匯整及改進措施建議。
附件二︰富士康企業集團徵人廣告徵人條件。
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就人事立場建議︰如何降低人員流動率
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壹、前言︰
我公司流動率一般都在6%以上，而從04年10月迄今，人員流動已高達10%以上。有鑑於事關重大，副總特別於3月5號KPI會議指示人事部，針對此一問題研究分析原因並提出解決對策建議。因此人事部秉持人事的角度與立場來分析考量，如何面對並解決當前問題？如何治標複又能治本？如何因應本案所觸發的「組織變革」中衍生的「短、中、長期」規劃與相關配套措施。
貳、現況檢討︰
目前造成我們最困擾的地方，系人員的流動率過高與招工不易的原因分析如下︰
一、人口架構與整體大環境的變化︰
整體薪資架構的調整，是導致促成員工流動最直接的原因，○○市已擬定關外05年最低工資標準由去年的480元/月上升為600元/月。(周邊廠商薪資如下表)。因此與往年“民工潮”形成鮮明對比的，是從2004年年初開始，“民工荒”暗潮席卷，深圳市勞動和社會保障局局長管林根表示，今年春節後深圳外來勞動力缺口約為10萬人，“招工難”問題成為制約深圳經濟發展的一個重要原素。而員工工資低是“招工難”重要原素之一。如果深圳最低工資水準持續偏低，將使其在吸引勞動力的競爭中處於不利地位。與國內主要城市和周邊城市相比，深圳最低工資已處于較低水準。由於“用工緊”的問題日益突出，各地紛紛大幅調高最低工資，尤其是長江三角洲，調整的幅度非常大。2004年9月20日的商業周刊，也曾提出專文報導與上述說法互為呼應。
二、招工條件提升︰
2003年鴻海所屬的「富士康」全球退貨高達○○%以上，原因是員工「假學歷、低素質、不認識英文字母」所致。因此2004年富士康只招正規三年制中專、高中、職高以上文化程度應屆畢業生。
三、薪資、管理與工作環境的配套措施︰
(一)、我廠與周邊廠商薪資差距分析表︰(基於職場道德，不公佈厰名資料)
從上表可以看出，「日薪」方面我廠排名11/11，「加班費」方面我廠排名3/10，因此在招工的誘因方面處於弱勢，如再配合下表的「離職分析」，更可證明招工的不易與難處。
(二)、2005.02/01~03/15日 我廠員工人數離職分析與3月份招工分析︰
從上述的○~○月的分析資訊中，用人部門需要 ○○○員，人事招募了 ○○○員，招募率雖然高達94.7%，但是離職數314員、離職率占招募人數的43%。因此就人事部立場，必須針對下列 3點負起招工不當之責任與研商解決之道︰
1.當周離職的員工占18%。
2.大門口自招的離職率高達80%。
3.內地招工管道占總招募人數41%、離職率24%。
(三)、2004年○○、○○、○○、○○，布點招工檢討︰
2004年度為解決招工難的問題，人事部組織相關人員在6月底至11月初前往○○、○○、○○、○○等四地前後共6次出差招募相關人員 。
費用支出︰
1.捐贈○○學校○○元，贈送學校領導兩次共○○元，並與學校主管分發的領導達成協議送人至公司服務的員工每做滿三個月給予民眾幣○元，分兩次給予共計○元。
2.差旅費︰出差人次共○人次，每次花費差旅費費○○元左右共計○○元。
3.機票費︰共計○張平均○元一張共計○○元。
招工效果檢討︰
1.○○學校從我公司在老廠就是我公司的送人客戶，此兩次拜訪和該學校的總經理及副總都有見面溝通，回應對我公司的映像都還不錯，並希望和我保持長久合作，我司也承諾給予主管分發工作的副總按分發至我公司每人○○元的介紹費，自達成協議起共計送人至我公司服務的人員達500人左右。同時拜訪○○○○附近的學校，因我們沒有合作過且將我公司的待遇告知後，對我公司沒有較大誠意，且至目前為至也沒有送過人。
2.○○所去出差地點都為勞動局旗下的頭班仲介，此部分單位人員供應量都較為充足，並在深圳都有定點辦事處，後續也成為我公司招募的主要來源。
其他地點由於公司的待遇不高，及本省勞務工的輸送已轉移至離本省更進的長江三角洲故送人意向都沒有達成。
人事成本分析︰
按公司出差後各送人點送人情況來看在招工較困難的○、○、○、○月份我部招人連續保證在較高招募率，各送人點陸續送來○○○○人左右、按我們公司所付出的差旅費及其他費用來計算，平均分攤後，一個人的人工工成本費為○○元民眾幣。
(四)企業提升工資仍然招工難︰
2005-02-21的「中國新聞網」的一篇報導中曾言及，有許多招工廣告上說︰“空調宿舍帶熱水器衛生間，夫妻可分發單人房間，自辦帶空調食堂，每月發放基本生活用品及生活補貼”。就是這樣的條件工人還得“考慮考慮”。因此又產生一個現象那就是︰企業提升工資仍然招工難。
2005年02月21日「第一財經日報」報導，華東師范大學的長江流域發展研究院院長徐長樂教授認為︰其實民工荒”背後的實質是“權利荒”。由於城鄉戶籍制度、就業制度、社會保障制度、教育培養訓練制度存在差異，以及就業歧視、欠薪、安全與衛生差等問題的存在，民工在城市就業的環境不容樂觀。外出打工的民工大多是青壯年，他們除了物質生活需要外，還有精神文化需求，但在城市中與企業中，他們受到的人文關懷不夠。因此大體上說來︰除了企業用工工資較低，用工不規範和基礎設施不配套等，這是企業招工難的主觀原因。
“當前的新一代農民工在思想意識上比上一代更為開放，他們的成長環境不同，大多受到了市場經濟的洗禮，大膽追求自己的經濟利益和個人享受，雖然他們在吃苦耐勞方面不及父輩，但他們不再心甘情願地接受企業強加給他們的不合理條件，如果說第一代農民工外出務工是為了解決溫飽問題，那么新一代農民工還帶著對工作環境和前途的追求。他們注定不甘受冷遇。”徐長樂認為，在這樣的情況下，局部地區的局部行業因為達不到民工的期望值而被他們“拋棄”是必然的。
(五)基於上述理由，各大台資企業企業則廠競相提升薪資與福利待遇的配套措施來爭取員工。
○○公車站門口巨幅的「富士康招工」廣告中詳列薪資福利待遇(附件一)與○○電子線材廠，老員工不願意離職，新人卻搶者繳交2500高佣金後，方才有機會透過仲介安排進廠，這些都是「警訊」。
上圖是蘇州有達光電的員工餐廳，其裝潢可媲美百貨公司的美食街。照片摘轉自2005年7月號的天下雜誌：現代成吉思汗二部曲--當台商不再是「台」商--台幹歡喜立足科技蘇州。
下圖是富士康所屬的大陸「國碁電子（中山）有限公司」的員工宿舍。
四、間接員工的「職能發揮」不到位︰
對專業經理人來說︰上級一個目標，部屬一個「專案實施計畫」。但是如果課長級干部缺乏專業與理念，則會變成「上級一句話、部屬一出戲」﹗而各部門文員所掌管的工作職掌，也理應包含數個，甚至數十個由公司的目標演變而來「計畫、執行、考核」的工作職掌，並由各課課長總管其成來實現組織的目標。如今則「錯把手段當目標，致使目標與手段不分」。變成經理人一再「代下司職」，自己去訂計畫而不是修訂與執行率檢查，更不是督導與考核。文員只不過是「電腦輸入員」，只要會電腦打字，「目標、計畫、執行、考核」與課長、文員無關。所以如何加強基層課級以下干部與文員的「工作職能」為當務之急。否則「經理級干部」無法傳承經驗與訓練傳人，企業也就無法「永續經營」。下圖以人事部的工作職掌為例：
五、人才的「選、訓」︰
人事考評流於形式化「平等但不公平」，無法評選出真正有能力的員工。而基於目前的教育不夠普及，因此「選、訓」制度與政策對員工供有很大的吸引力，它讓員工看到公平的機會對自己未來頭班生涯的助益。然現今的「選、訓」模式流於形式化，講師也無師資培養訓練與試講試教，導致 將「訓練」當成「教育」來辦，因此「誤人子弟」的比比皆是。而「富士康企業集團」則是以軍方士官隊「選訓」的模式，開辦中短期密集式的「世干班」。台灣台塑公司的「課長班」也是需要集中住宿受訓 3個月後，方才得以上任派職。
六、發展遠景︰
如果發展遠景看得見，員工寧願留在企業等待發展的契機；如果企業發展模糊看不清楚，各項政策停留在「觀望與灰色」地帶，那員工只有選擇高工資的短期利益。因此沒有讓員工嗅出發展遠景的企業文化，只能以高工資來招募「騎驢找馬、見利忘義」的員工了。
七、員工個人問題
就企業文化來說，日本的企業文化員工以廠為家，為公司利益，可以犧牲小我；台灣企業則是以家為廠，每一個家庭就是一個廠，因此中小企業特別多；美國企業文化特色是廠家分明，廠是廠，家是家，要為公司犧牲自己，對他們來說是不可思議的事；中國大陸則是常常廠、家不分，分不清公與私，對於合法與違法的界線也較模糊，因此，台干除了自己的以身作則外，通常都會充分教育員工公私分明的理念，強化員工守法守紀的精神。但也造成「陸干請示、台干做主」的習慣後，導致陸干們多數都不願意負起領導人的責任，也不願做出領導人應該做出的決定和行為。所以只要台干一有疏忽或是無法緊迫釘人後，即會出現嚴重的品性後果﹗再加上目前就職的員工都是在「一胎化」政策下出生的嬰兒潮，在父母百般寵愛的照顧下已成為「草莓族」，只能看、不能捏﹗
參、人事部的因應對策︰
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