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我們經常看到企業組織在經歷高峰之後，遭遇成長的瓶頸，過去可能是在對的時間發表對的產品，或是抓住了一個趨勢，或是有限的競爭者等…但是要如何維持高峰不墜，這或許聽起來很困難，但這也是管理理論所要追求的聖杯，如何維持成長態勢、延長飛輪效應，這都是企業主管最在意的答案，在這裡我想要提出一個很重要的核心力量--｢個人發展計畫PDP」。

 

甚麼是｢個人發展計畫PDP」？在這之前，要先思考企業主管最重要的三件事：

1、  帶領團隊完成任務

2、  發展團隊成員能力

3、  培養人才接班梯隊

如果以時間序列，第1點是短期任務，第2、3點是長期任務，如果第2點做得好，第1點就會更輕鬆，因為來自團隊能力的提升；如果第3點接班計劃做得好，主管本身能力也會同步提升，升遷路徑就會正向循環。但是可惜的是，很多團隊忙碌追趕業績，每週甚至每天review業績，檢討做得不夠好，把大部份精力花在短期BAU，也就是認為緊急的事情上，但是忽略重要但不緊急的事情，例如員工能力的提升計PDP。

 

｢個人發展計畫PDP」其實是連續性的主管與員工雙向溝通，目的是定義組織最重視的核心能力，並且與組織成長的關鍵因素匹配，再依據明確定義的能力描述與分數評量，清楚呈現每位成員的能力表現，其實就是雷達圖。因此可以看到成員在目標分數與實際分數的差異，一則是發現每位成員的比較優勢，二則是與成員擬定行動計畫，來最大化優勢與增強劣勢。PDP的步驟不是要做工作考評，而是成員的發展藍圖，因為每一個成員各有強弱與互補，我們要做的不是把成員打造成標準品，而是依據每位成員的條件，去發展核心能力並給予充分的支援，所以這不是KPI考核標準，而是承諾長期發展同仁的態度與成就未來的關鍵行動。

 

在我的經驗中，主管到底是花最多時間培養員工的實力？或是日理萬機在處理BAU？最終都會反饋到團隊的成果。有時候會聽到有人說恨鐵不成鋼！到底是員工能力不夠，還是是主管根本沒有掌握到成員正確的使用說明書？做為團隊之首，主管要負最大的成敗責任，因此，正視｢個人發展計畫PDP」成為最重要的任務，花時間與員工討論他/她的發展計畫，依照組織發展的方向與主管經驗，給予員工在能力培養的建議，當員工與主管達成共識後，就是員工擬定個人發展行動計畫action plan，定期每季追蹤action plan執行成效，確認員工是否遭遇瓶頸或是需要協助，等半年後再次評量分數，確認PDP執行的成效是否在正確的方向。這整套制度是不斷地設計、驗證、修正的過程，就像是在訓練個人與團隊的核心肌群，只要做得好與持續性，最終團隊的成長曲線與飛輪效應就會繼續延長。