時報出版的《海爾中國造》《非常行銷：娃哈哈打敗可口可樂的傳奇》《聯想風雲》，由娃哈哈勇於力抗法國達能和美國可口可樂、及聯想併購IBM全球個人PC之敗，一場金融海嘯証實了中國市場之優越性。
還証實了中國式管理之優越性呢：海爾探索實施的“OEC”管理模式、“市場鏈”管理及“人單合一”發展模式引起國際管理界高度關注。目前，已有美國哈佛大學、南加州大學、瑞士IMD國際管理學院、法國的歐洲管理學院、日本神戶大學等商學院專門對此進行案例研究，海爾“市場鏈”管理還被納入歐盟案例庫。
啥中國式管理？是充滿異國情調的管理法：「日清日高」「賽馬不相馬」……吧！ 這場競賽沒跑到終點，誰成誰敗，還難說呢。
那《郭台銘的鴻海帝國》如何？書中指出了鴻海帝國的門道(p.101擁有大量專利權的精密製造，另參本館：專利權大戰)，而不只是熱閙(如何管理百萬農民工的生產制度)！
又有何用？一場＜富士康事件＞被鬥臭成血汗工廠！(另參本館：富士康事件)
顏建軍《海爾中國造》（時報，2002）
張海瑞已經成為中國商界重整自我、迎接全球經濟挑戰的象徵。──美國《紐約時報》
中國認為它將會成為出口動力源，海爾是領導者。──美國《華爾街日報》
擁有更多像張瑞敏一樣惜時如金的企業家，中國必將在不久的將來，在世界經濟中扮演更重要的角色。──美國《商業週報》
海爾是20世紀中國出現的奇蹟之一。一個虧損147萬元的小廠，16年後成為一個國際知名的企業集團，年銷售額達406億元。海爾的成長堪稱中國經濟發展史上一個罕見的案例。
本書詮釋海爾現象，總結當今中國企業發展的必然過程和未來軌跡，給經營企業和研究中國企業管理的人士啟發。「海爾中國造」的歷程證實，偉大的企業從來不是天生的，而是打造出來的。
海爾是二○世紀中國出現的奇蹟之一。一個虧損一四七萬元的小廠，一六年後成為一個國際知名的企業集團，年銷售額達四○六億元，並保持八○%的平均增長速度。這個企業可以讓全球許多國家的居民關注自己的品牌，使用自己的產品，接受自己的服務，談論自己的文化理念，研討自己的管理經驗。無論從哪一方面說，海爾的成長都堪稱中國經濟發展史上一個罕見的案例。本書講述了海爾的故事，探索了海爾成長的奧祕。
本書所使用的材料可以分為三類：海爾公布的材料及作者對張瑞敏和海爾其他人士的坦率訪談；對公司的外部觀察，包括社會各界對海爾的評價，以及反映中外歷史背景的文獻。兩位作者大膽地採取分析結合評論的寫作方法，將海爾與外國公司作了一系列比較研究，其目的不是為了記錄海爾的歷史，而是為了詮釋海爾現象，總結和摸索今日中國企業發展的必然過程和未來軌跡，以期給所有有志於經營企業和研究中國企業管理的人士以一定的啟發和幫助。同時，也期望通過本書的努力，為海爾的進一步發展、早日進入世界百強行列壯一份聲威。
本書強調「海爾中國造」的含義絕不僅僅指「硬體」，即中國製造業的崛起和中國名牌走向世界，更為重要的是其「軟體」方面的內涵，即海爾在中國現行的社會、經濟和文化條件下，如何造就了一種富於中國特色的成功的企業管理機制。而這種機制的具體體現則是本書所重點論述的八個方面--企業文化、素質管理、人才觀念、品牌方針、創新策略、服務理念、擴張方式以及國際化戰略。
在某種意義上，企業必須成為探索未來的活生生的實驗室。「海爾中國造」的歷程證明瞭，偉大的企業從來不是天生的，而是打造出來的。
海爾集團成為被正式寫入哈佛案例的第一個中國企業，海爾集團董事長張瑞敏也成為登上哈佛講壇的第一位中國企業家，這是由於海爾獨特的文化、獨特的管理和獨特的市場理念震動了世界一流的工商管理學府。
海爾文化走進哈佛，表明隨著改革開放的深入，中國已經開始擁有在世界上產生影響的企業與企業家。哈佛商學院對海爾最感興趣的地方在於，海爾努力學習西方先進的管理經驗，但並不完全抄襲，而是結合本土實際情況，因應中國人在變革時期的心態以及中國的傳統文化，獨創出一套適合中國國情的管理模式。
顏建軍法學博士，曾任《人民日報》主任記者，《經濟日報》高級記者，著作有《第四產業大崛起》、《中國名牌發展戰略》。
胡泳法學與管理學碩士，現任《互聯網周刊》編委會主席，互聯網研究與發展中心總裁兼首席執行官，《三聯生活周刊》專欄作家。2001年6月創辦《環球管理》月刊，是一本捕捉新的商業和記述世界治理之道的管理哲學和管理方法雜誌。譯作有《數字化生存》、《網絡為王》、《時代英雄》、《黑客：電腦時代的牛仔》、《2.0版：數字化時代的生活設計》、《比特之城：空間、場所、信息高速公路》、《另類空間》及《我們是醜人和Luser》。
目 錄
推薦序 海爾經驗提供企業挑戰 陳家聲
推薦序 創造更多華人的世界品牌 何恆春
前言 造就富於中國特色的成功企業
引論 中國的管理革命
第一篇 人本企業的誕生
第一章 以人為本的企業
第二章 追求卓越的企業文化
第三章 日清日高管理法
第四章 「賽馬不相馬」
第二篇 真誠到永遠
第五章 品牌為標竿
第六章 創新為魂
第七章 以服務贏得市場
第三篇 海爾中國造
第八章 擴張新天地
第九章 國際化之路
第四篇 領導之道
第十章 領導者必須領導
尾聲 從哈佛到洛桑
海爾集團＞百度百科
海爾是全球大型家電第一品牌，1984年創立於中國青島，現任董事局主席、首席執行官張瑞敏是海爾的主要創始人。目前，海爾在全球建立了21個工業園，5大研發中心，19個海外貿易公司，全球員工超過8萬人。2011年，海爾集團全球營業額實現1509億元，品牌價值962.8億元，連續11年蟬聯中國最有價值品牌榜首。海爾積極履行社會責任，援建了164所希望小學和1所希望中學，製作212集科教動畫片《海爾兄弟》，是2008年北京奧運會全球唯一白電贊助商。
海爾集團在首席執行官張瑞敏確立的名牌戰略指導下，先後實施名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略，2005年底，海爾進入第四個戰略階段——全球化品牌戰略階段。創業24年的拼搏努力，使海爾品牌在世界範圍的美譽度大幅提升。2007年，海爾品牌價值高達786億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續6年蟬聯中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等19個産品被評爲中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質檢總局評爲首批中國世界名牌。2005年8月，海爾被英國《金融時報》評爲“中國十大世界級品牌”之首。2006年，在《亞洲華爾街日報》組織評選的“亞洲企業200強”中，海爾集團連續第四年榮登“中國內地企業綜合領導力”排行榜榜首。海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。
據中國最權威市場咨詢機構中怡康統計：2007年，海爾在中國家電市場的整體份額達到25％以上，依然保持份額第一；尤其在高端産品領域，海爾市場份額高達30％以上，其中，海爾在白色家電市場上仍然遙遙領先。在智能家居集成、網絡家電、數字化、大規模集成電路、新材料等技術領域也處于世界領先水平。“創新驅動”型的海爾集團致力于向全球消費者提供滿足需求的解決方案，實現企業與用戶之間的雙贏。
截止到2007年，海爾累計申請專利7883項（其中發明專利1736項）；僅2007年，海爾申請專利875項（其中發明專利502項），平均每個工作日申請2項發明專利。在自主知識産權的基礎上，海爾已參與9項國際標准的制定，其中3項國際標准即將發布實施，這表明海爾自主創新技術在國際標准領域得到了認可；海爾主持或參與了152項國家標准的編制修定，制定行業及其它標准425項。海爾是參與國際標准、國家標准、行業標准最多的家電企業。
在創新實踐中，海爾探索實施的“OEC”管理模式、“市場鏈”管理及“人單合一”發展模式引起國際管理界高度關注。目前，已有美國哈佛大學、南加州大學、瑞士IMD國際管理學院、法國的歐洲管理學院、日本神戶大學等商學院專門對此進行案例研究，海爾“市場鏈”管理還被納入歐盟案例庫。
2008年，海爾實施全球化品牌戰略進入第三年；隨著全球化和信息化突飛猛進，海爾開始了信息化流程再造。海爾通過從目標到目標、從用戶到用戶的端到端的流程，打造卓越運營的商業模式。海爾的信息化革命，意味著 “新顧客時代”的開始。海爾通過流程機制的建立和卓越商業模式的打造，創造和滿足全球用戶需求。海爾已經啓動“創造資源、美譽全球”的企業精神和“人單合一、速決速勝”的工作作風，通過無邊界的團隊整合全球化的資源，創出中國人自己的世界名牌！
海爾集團發展戰略
名牌戰略階段（1984年—1991年）
特征：只幹冰箱一個産品，探索並積累了企業管理的經驗，爲今後的發展奠定了堅實的基礎，總結出一套可移植的管理模式。
多元化戰略階段（1992年—1998年）
特征：從一個産品向多個産品發展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年時已有幾十種産品），從白色家電進入黑色家電領域，以“吃休克魚”的方式進行資本運營，以無形資産盤活有形資産，在最短的時間裏以最低的成本把規模做大，把企業做強。
國際化戰略階段（1998年—2005年）
特征：産品批量銷往全球主要經濟區域市場，有自己的海外經銷商網絡與售後服務網絡， Haier 品牌已經有了一定知名度、信譽度與美譽度。
全球化品牌戰略階段（2006年— ）
特征：爲了適應全球經濟一體化的形勢，運作全球範圍的品牌，從2006年開始，海爾集團繼名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略階段之後，進入第四個發展戰略創新階段：全球化品牌戰略階段。國際化戰略和全球化品牌戰略的區別是：國際化戰略階段是以中國爲基地，向全世界輻射；全球化品牌戰略則是在每一個國家的市場創造本土化的海爾品牌。海爾實施全球化品牌戰略要解決的問題是：提升産品的競爭力和企業運營的競爭力。與分供方、客戶、用戶都實現雙贏利潤。從單一文化轉變到多元文化，實現持續發展。
海爾大事記
2008年
●10月，中國改革與發展高峰論壇暨中國改革三十周年功勳(貢獻)人物/中國改革貢獻單位頒獎典禮在北京召開。海爾集團首席執行官張瑞敏榮獲 “中國改革30周年功勳人物”獎。此次論壇由《財經界》雜志社和新浪財經聯合組織，評選結果由論壇專家組、秘書處推薦，經媒體公示、由讀者投票最終産生，評選出了30位三十年來在各行各業中湧現出的功勳人物，以表彰他們爲中國改革開放做出的卓越貢獻。獲得這一殊榮的功勳人物包括北京大學光華管理學院院長、著名經濟學家厲以寧等。
●9月27日，國家統計局在人民大會堂舉行“第八屆最大500家企業暨中國大企業競爭力500強發布會”，向社會發布了關于中國大企業集團的最新統計信息，海爾集團名列2008年度中國大企業競爭力500強第1位。此次發布的2008年中國大企業集團綜合實力信息，是國家統計局調查中心借鑒國際先進統計方法，對我國企業集團現狀進行跨行業、全方位、多指標調查所取得的最新數據成果。評價指標體系按影響企業集團競爭力的因素分爲能力指標和機制指標。能力指標包括生存、發展、潛力三類共計47個指標，機制指標則根據含義分爲制度、決策、激勵、管理和創新五類共計11個指標。國家統計局企業調查總隊經過科學的分析和處理，最後合理確定各指標的權重，將各指數彙總成競爭力指數。
海爾集團躍居中國大企業競爭力500強第一，與其全球化的發展和成功的奧運營銷帶來的品牌綜合競爭力的提升分不開。2008年奧運會，中國向世界展示了經濟文化實力，開始更深層次地融入國際主流社會。這是中國改革開放30年經濟社會發展從量變到質變的重要體現。民族品牌也一樣，通過奧運跳板越來越多的民族品牌開始融入全球化的商業環境、適應全球化的公共關系。作爲2008奧運會的贊助商，海爾集團從2005年就開始了奧運營銷的步伐，從成功爲37個奧運場館提供6萬件綠色節能産品到奧運會期間 “一塊金牌一所希望小學”金牌公益計劃的實施，海爾集團借助于奧運會舞臺充分向全球展示了自己“全球化品牌”的勢力和新形象。“海爾一開始'走出去'不是出口創彙,而是出口創牌;現在'走進去’、'走上去’不是中國制造,而是中國創造。在全球化、信息化時代,海爾將借信息化時代提供的最好的時機,整合全球的資源打造全球化的物流、資金流、信息流網絡,向著創全球化品牌的目標揚帆遠航。”張瑞敏說。這句話很好地闡釋了海爾奪得中國大企業競爭力500強冠軍的原因所在。
● 3月25日，由北京大學企業管理案例研究中心聯合《北大商業評論》，共同推出的首屆“中國最受尊敬企業家”榜單公布，海爾集團首席執行官張瑞敏榮選“中國最受尊敬企業家”。同時，《北大商業評論》公布了2007年度“中國最受尊敬企業”總榜和行業榜，海爾榮登家電企業“中國最受尊敬企業”榜首。
● 3月25日，由中國商務廣告協會和中國傳媒大學主辦的“2008中國消費者理想品牌大調查”結果揭曉。海爾等本土品牌在境外品牌的強勢競爭下，依然保持旺盛的生命力，海爾冰箱、洗衣機、熱水器三個品類同時榮登第一。
● 3月，海爾集團申報的國家863計劃項目：基于射頻識別（RFID）技術的“家電裝配生産過程，跟蹤與調度系統的應用研究”項目，獲得國家科技部批准，正式啓動。
● 3月，中國品牌研究院公布“第三屆中國最有價值商標500強”排行榜，“海爾”商標榮獲“中國綜合行業標王”和“山東省標王”，成爲唯一一個榮獲“雙標王”的家電商標。
● 3月13日，中國質量萬裏行促進會在北京召開新聞發布會，首次公開7年來服務質量“明察暗訪”調查結果。中國質量萬裏行促進會秘書長陳傳意說：“海爾是唯一做到被抽查的所有産品、所有城市、合格率均爲100％的企業，堪稱‘中國式服務’的典範！我們共在48個城市抽查了海爾8類産品，全部合格。”
● 3月9日上午,中共中央總書記、國家主席、中央軍委主席胡錦濤參加十一屆全國人大一次會議山東代表團審議。在代表團審議結束時，胡錦濤總書記來到代表們中間，與代表們一一親切握手。山東省人大常委會主辦的《人民權利報》對楊綿綿總裁與胡總書記的見面是這樣描寫的：“海爾是著名的世界品牌，總書記曾親自出席他們在巴基斯坦建設的海爾-魯巴經濟區揭牌儀式，並視察海爾工業園。海爾集團總裁楊綿綿向總書記彙報說，海爾工業園已經投産，而且效益很好。總書記聽了十分高興，並叮囑楊綿綿，要把海外的項目搞好。”
● 3月5日，中華人民共和國第十一屆全國人民代表大會第一次會議，在北京人民大會堂隆重舉行。海爾集團總裁楊綿綿作爲十一屆全國人民代表大會代表出席了此次會議。
● 2月，由中國生産力學會、中國發展研究院、中國工業報社等聯合舉辦的第四屆中國工業經濟年度人物發布暨頒獎儀式，在北京人民大會堂舉行。海爾集團首席執行官張瑞敏榮獲“中國工業經濟十大風雲人物”稱號。
● 2月16日，第57屆NBA全明星賽在美國新奧爾良體育館隆重舉行。作爲NBA唯一家電贊助商，海爾品牌LOGO在球場周圍十分醒目，海爾成爲賽場上閃亮的品牌“明星”。海爾與NBA共同推出了“Haier，Shooting Star——海爾混合投籃比賽”，吸引了全球NBA球迷的目光。
● 2月，兩款海爾洗衣機在日本大型消費電子渠道Bic Camera的銷量超過了同容量段的松下、東芝等著名品牌。Bic Camera渠道在其電視廣告中免費對海爾洗衣機進行主推介紹，並在其網站上主推海爾；海爾成爲其首推的第一個中國家電品牌。
● 2008年值中國改革開放30年，《中國經濟周刊》在北京發布首份《中國改革開放30年經濟百人榜》，海爾集團首席執行官張瑞敏榮登“中國改革開放30年經濟百人榜”榜單。“百人榜”是這樣評價海爾集團首席執行官張瑞敏的：“張瑞敏成就了“海爾中國造”的品牌，成就了中國改革開放的一個奇迹，更成就了國人擁有享譽世界的民族品牌的夢想！”
● 1月11日，“海爾集團2007全球年會”在中央研究院隆重舉行，主題是“開放、對等、共享、全球運作”。全球七大區的海爾經理人通過網絡視頻參加了會議。
● 美國拉斯維加斯時間1月6日，全球最大的消費技術産業盛會——第四十一屆國際消費類電子産品展覽會(CES展)在美國拉斯韋加斯拉開帷幕。“中國消費電子産業領先品牌TOP10”在CES展會上揭曉，海爾被評爲中國消費電子産業第一品牌。海爾連續兩年榮登十大品牌之首，體現了海爾品牌的國際影響力。
海爾的産業
家電
通訊
IT
家居
生物
軟件
物流
金融
旅遊
房地産
電器部品
數字家庭
生物醫療設備
海爾的研發
一、海爾中央研究院簡介 海爾中央研究院成立于1998年12月26日，位于青島高科技工業園海爾路1號海爾工業園內。
海爾中央研究院致力于自主研發創新，承載著爲海爾集團創全球知名品牌提供核心技術支持的使命。
海爾中央研究院是海爾集團的核心技術機構，是海爾集團通過技術合作建成的綜合性科研基地。目前研究院聯合美國、日本、德國等國家和地區的 28 家具備一流技術水平的公司，擁有 1. 2 萬平方米 的研發大樓和 1. 6 萬平方米的中試基地，配備了國際先進水平的軟、硬件設施，並利用全球科技資源的優勢在國內外建 立了 48 個科研開發實體。
中央研究院目前著重于下列領域的技術進行自主研發和創新：制冷技術、網絡家電技術、控制技術、集成電路、環保、節能技術、智能家居集成技術、新材料、工業設計等。其主要職責是研究儲備與集團發展密切相關的超前 3-10 年的技術，同時推進這些技術的産業化轉化工作，形成新的高新技術産業。
二、海爾中央研究院的目標和使命
建立世界先進水平的技術研發機構以及先進的資源整合中心，整合利用全球優勢資源，爲海爾集團在全球的發展服務，支持集團的全球化品牌戰略是海爾中央研究院的目標。
海爾中央研究院擔負的使命是“爲海爾集團創全球知名品牌提供核心技術支持。”
三、海爾中央研究院的主要工作任務
海爾中央研究院主要圍繞以下五個方面開展工作的：
1.整合全球科技資源，實現超前技術項目的商品化，爲海爾的國際化發展提供源源不斷的技術支持；
2.集成軟件資源，提升海爾産品的附價值，並實現成本節約；
3.主持技術標准的制定和實施，成爲海爾及中國的技術標准擁有者，提升海爾及中國家電産品的技術實力；
4.爲海爾集團在全球的制造、采購、服務部門提供研發能力和技術支持；
5.動態跟蹤、采集、分析全球經濟、市場、技術的動態，爲海爾集團的決策提供依據。
企業文化
海爾企業文化是被全體員工認同的企業領導人創新的價值觀。
海爾文化的核心是創新。它是在海爾二十年發展曆程中産生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創新爲先導、以戰略創新爲方向、以組織創新爲保障、以技術創新爲手段、以市場創新爲目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創中國的世界名牌，爲民族爭光。這個目標把海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現個人的價值與追求。
海爾文化的核心是創新
案例：
“有生于無”與“以柔克剛”
有一次，張瑞敏首席執行官出訪日本一家大公司。該公司董事長一向熱衷中國至理名言。在這位董事長介紹該公司經營宗旨和企業文化時，闡述了“真善美”，並引述老子思想，張瑞敏也發表了自己看法：《道德經》中有一句話與“真善美”語義一致，這就是“天下萬物生于有，有生于無”。
張瑞敏以這句話詮釋了海爾文化之重要性。他說，企業管理有兩點始終是我銘記在心的：第一點是無形的東西往往比有形的東西更重要。當領導的到下面看重的是有形東西太多，而無形東西太少。一般總是問産量多少、利潤多少，沒有看到文化觀念、氛圍更重要。一個企業沒有文化，就是沒有靈魂。第二點是老子主張的爲人做事要“以柔克剛”。張瑞敏說：“在過去人們把此話看成是消極的，實際上它主張的弱轉強、小轉大是個過程。要認識到：作爲企業家，你永遠是弱勢；如果你真能認識到自己是弱勢，你就會朝目標執著前進，也就會成功。”
有一次，一位記者問張瑞敏：“一位企業家首先應懂哪些知識？”張瑞敏想了想說：“首先要懂哲學吧！”
張瑞敏能聯系企業實際，從老子思想中悟到“無”比“有”更重要、“無”生“有”的道理，也悟出柔才能克剛、謙遜才能進取的爲人做事之理。驕橫與張揚永遠是企業衰敗之源。
人的成熟，在于思想的成熟。企業家的成熟在于實踐經驗基礎上形成的理念體系。一切成功的企業家都是經營哲學家。著名經濟學家艾豐爲《張瑞敏如是說》一書寫序，題目就是：“不用哲學看不清海爾”。艾豐用哲學恰到好處地評價了張瑞敏。
案例：
海爾文化走進哈佛講壇
1998年3月25日 ，在美國哈佛商學院內，工商管理碩士二年級學生的課堂上是一番異常熱烈的景象，大家正欣喜萬分地迎接一位陌生的老師——來自中國的企業家海爾集團首席執行官張瑞敏。
“請大家想想看， 1984 年張瑞敏先生面臨的嚴重挑戰是什麽？”林?佩恩教授循循善誘地向大家提出一個又一個問題。
呈馬蹄形排列的座位上立即舉起一片手臂，大家迫不及待地想表述自己的想法。其中有拉美人、日本人，更多的是美國人。
教授不斷提問，把討論逐漸引向深入。“海爾具有每年增長 80% 的速度，成爲家電發展最快的企業，大家認爲什麽是影響海爾成功的因素？你若是張先生，又如何做出決策？海爾管理爲什麽是有效的？一條‘休克魚'爲什麽能被海爾文化激活？爲什麽研究企業文化就是研究活力？”學員們各自發表著看法。
張瑞敏聽著各國碩士生的提問和對海爾文化案例的熱烈討論，對他們提出的問題一一作了解答。
一位美國的學生說：“從張先生的講課中，我第一次了解到了中國企業成功的管理！”
張瑞敏是走上哈佛講壇的第一位中國企業家，以海爾的卓著業績和精辟經營理念讓世界認識了中國企業與成功的海爾文化。這一事件在中國企業管理史上具有重要曆史意義，它說明，中國企業只要創新，同樣也可以在企業管理方面爲世界做出貢獻。
海爾企業精神、工作作風詮釋
求變創新，是海爾始終不變的企業語言。
更高目標，是海爾以一貫之的企業追求。
創業21年、已全面搭建全球本土化框架的海爾，正進入一個嶄新的戰略發展階段--全球化品牌戰略階段。面對著全球化競爭的新方向，海爾將開始企業精神和工作作風的新一輪升級創新。
第一個十年
海爾精神：無私奉獻 追求卓越
海爾作風：迅速反應 馬上行動
從1984到1995，海爾十年創業，從無到有、從小到大，立志要幹出中國最好的冰箱的海爾創業者們，發出了"無私奉獻、追求卓越"的心聲。
作爲國內最後一家引進冰箱項目的工廠，要想後來居上，必須速度制勝，"迅速反應、馬上行動"成爲當時全體海爾人一致的工作作風。在這種企業精神和工作作風的推動下，海爾十年創業首戰告捷，創出中國家電第一名牌。
第二個十年
海爾精神：敬業報國 追求卓越
海爾作風：迅速反應 馬上行動
1995年，在國內市場取得長足發展的海爾，開始聚焦國際市場。以當年海爾工業園落成爲標志，海爾二次創業創國際名牌戰略宣告啓動。
作爲中國民族企業第一個真正意義上的嘗試者，創中國人自己的國際名牌，成爲海爾人此後最執著的追求。具有民族意義的企業精神：敬業報國、追求卓越，成爲海爾人挑戰國際名牌的精神底蘊。
在這一時期，海爾的工作作風有了更深的價值取向，"迅速反應、馬上行動"成爲海爾創造比較優勢、挑戰國際名牌的速度利器，面臨資金、技術、人才等巨大差距的海爾，以跨越式趕超爲動力，義無反顧地沖向國際名牌的目標。
2005年8月30日，《金融時報》評選中國十大世界名牌，海爾榮登榜首。在全球白色電器制造商中，海爾排名第四。
第三個十年
海爾精神：創造資源 美譽全球
海爾作風：人單合一 速決速勝
全球化的海爾，需要全球化的海爾精神。
海爾的全球化，需要企業的全球化追求。
遍布全球的5萬海內外海爾員工，海爾創世界頂級品牌的目標，都需要一種全球視野的共享價值。海爾新的企業精神--"創造資源 美譽全球"應運而生。
"創造資源"本質上是創新。與國際頂級企業相比，目前的海爾還不具備資源優勢，但在創新的旗幟下，海爾可以而且能夠創造資源，能夠擁有自己的核心競爭力。
"美譽全球"就是海爾全球化品牌戰略階段的更高目標。海爾在全球各地滿足用戶需求的綜合美譽，就是海爾世界名牌的根本內涵。
在這一更高的目標下，"人單合一 速決速勝"，就成爲海爾工作作風的最新表述。"人單合一"是手段，"速決速勝"是目的。每一個SBU都要與市場准確地結合，然後以速度取勝。
第一個十年，創業，創出中國第一名牌；
第二個十年，創新，走出國門，創國際化企業；
第三個十年，創造資源，實施全球化品牌戰略。
海爾企業精神的創新之路，就是海爾的品牌之路。但無論怎樣調整，海爾人都自始至終胸懷著一個崇高的指向：創世界頂級品牌！
（一）造就海爾冰箱名牌
自1984年海爾集團的前身青島電冰箱總廠成立至1991年的7年時間裏，海爾在實施名牌戰略過程中，堅持技術質量上的高起點，強化全員質量意識和産品質量意識，堅持技術進步，通過狠抓産品質量，創立了海爾冰箱名牌。
1．堅持技術、質量上的高起點。1984年成立的青島電冰箱總廠是輕工業部最後一批電冰箱定點生産廠家，當時市場上國産冰箱已有100多個牌號，競爭非常激烈，但是沒有“名牌”冰箱。因此，在海爾剛開始生産冰箱時，就提出了“名牌戰略”的口號。“名牌戰略”的核心就是産品的高質量。
1985年，海爾從德國利勃海爾集團引進了先進技術，生産出我國乃至亞洲第一代四星級冰箱，領先一步在國內市場形成了質量可靠和技術先進的優勢。很快海爾便以高新技術、高質量的産品贏得了廣大消費者的信任。
2．強化全員質量意識，強化産品質量管理。要創名牌冰箱，就要從抓質量入手。海爾認爲：人是質量中最關鍵的因素，第一流的産品是第一流的人幹出來的，質量實質上是職工整體素質的體現，抓質量應該首先從人抓起。
1985年，集團總裁張瑞敏毅然決定，將76臺存在一定質量問題的冰箱，由責任者親自用大錘砸毀。這次事件在職工中造成極大的震動，職工的質量意識從此有了質的提高。
3．堅持技術進步不停頓。海爾在發展過程中十分注重技術開發，不斷否定自己，加快更新換代的步伐，始終保持技術上、質量上的發展創新，確保了市場上的技術領先地位。我們在無氟節能冰箱研制上已達到國際最高水平，成果曾代表中國和亞洲先後參加了美國“世界地球日”，維也納“氟利昂及哈龍替代國際學術交流會”，印度新德裏“國際無氟成果研討會”等多個國際學術交流會，引起世界的轟動，被世界環保組織譽爲“世界多一個海爾，地球多一份安全”。
（二）從單一的冰箱名牌到多元的海爾品牌
1992年我國經濟進入一個新的發展時期，海爾抓住時機先後兼並青島電冰櫃總廠、青島空調器廠和青島紅星電器股份有限公司等18個企業，並投資興建海爾園開始二次創業，現在海爾産品涉及冰箱、冷櫃、空調、洗衣機和彩電、計算機、手機等領域，形成46個系列，8600多個品種規格的多元化産品群。
海爾在二次創業、多元化發展的過程中，通過立足市場來發展名牌，通過強化管理來鞏固名牌，通過聯合艦隊來延伸名牌，通過不斷的技術創新確立海爾品牌地位。
1．立足市場，發展名牌。以市場規律爲依據，在質和量的矛盾面前，海爾總是首先確保産品質量、管理，然後再擴大産量、規模，以質取勝，以名牌取勝。
新産品開發以市場需求爲坐標，新産品從設計、試制到投産過程中都按名牌産品的要求進行管理，從而保證每一代新産品投入市場都能成爲占領市場的新式武器。每當一個新産品問世後，我們就不斷尋找其不足之處，了解市場的需求和用戶的心理，以此設計新的産品，開拓新的消費需求領域。
海爾始終堅持“用戶第一”的思想。海爾認爲，名牌要靠用戶和市場認可，名牌更要靠優良的服務來創造和維護。因此，海爾把售後服務看成創造名牌、宣傳名牌、維護名牌、發展名牌的重要環節和首要領域。1996年6月，海爾集團榮獲美國優質服務科學學會頒發的“五星鑽石獎”，這是亞洲家電行業第一家榮獲此殊榮的企業。
2．強化管理，鞏固名牌。海爾在追求一流産品的同時，十分重視追求一流的管理，以質量爲中心從嚴治理，花大力氣強化以質量爲主線的科學管理體系。在引進先進的工裝設備同時，全面引進先進的管理手段和管理標准，積極推行質量否決權制，把一切質量過失否決在生産過程中。
管理方法不斷改進創新，以基礎管理和現場管理爲重點，把IE、6S活動、網絡技術、全面質量管理、系統工程和價值工程等引入企業管理，使名牌産品處于先進的全方位優化管理之中。
良好的效益來源于科學的管理，經過十幾年的不斷探索和完善，海爾形成了一套符合企業特點的、科學合理的管理方法——日清日高管理法，即OEC管理，形成企業內部的良性運轉機制，並造就出一支高素質的員工隊伍。多年以來，海爾一直把抓管理放在首要位置，並且不斷推陳出新，結合實際創造了許多很有特色的管理方法，深化了OEC管理，豐富了OEC管理的內涵。
3．聯合艦隊，延伸名牌。在市場競爭中，有名牌，但沒有規模，則名牌無法發展與保持；有規模但無名牌，則規模也不可能實現。爲此，海爾提出了“聯合艦隊”的管理模式，即海爾集團的模式不應是一列火車，而應是一支聯合艦隊，每一艦只都有自己很強的戰鬥力，又可聯合作戰，整體大于部分之和。這樣，就能以一個名牌産品發展成爲一個名牌群，延伸了名牌的範圍。
現在，海爾的産品形成了變頻系列、抗菌系列、健康系列、環保系列、智能化系列家電等42個系列，8600多個品種規格的名牌産品群。海爾産品從整體上形成優勢，每一個系列又具有不同的創新點，分別在技術、概念、需求、外觀設計等方面獨具特色。
4．技術創新，確立品牌地位。技術創新是企業參與市場競爭贏得競爭優勢的重要途徑，技術創新能力是企業掌握市場主動權，進而成爲行業領先者和市場領袖的基本條件。通過技術創新，海爾成功地確立了海爾品牌在國內市場的地位。技術創新成爲企業持續、穩定、高速發展的基礎。
海爾在進行技術創新時遵循著三條原則：“課題市場化”、“成果商品化”、“目標國際化”。
海爾認爲市場是所有企業一切工作的起點和歸宿，因而技術創新的課題要從市場中來，又要服務于市場。海爾在確定課題時，緊緊把握住從市場出發，從消費者的不滿意點、遺憾點、希望點出發的原則，形成“課題來自于難題”的局面。如，爲解決消費者難題而開發的小小神童，在兩年多的時間裏“繁衍”了九代，産銷量突破100萬臺，並出口到輕易不進口家電産品的日本、韓國等國家，在世界家電市場引起巨大的轟動。
成果商品化，創新開發的新技術、新産品，最終要通過商品化回到市場。技術創新最重要的是要有市場效果，這是檢驗技術創新工作成功與否的重要標准。海爾集團1998年具有新産品、新技術262項，有236項成果實現商品化，商品化率達90％。
目標國際化就是要求企業的技術創新成果在所屬技術領域內要達到國際先進水平。技術創新工作絕不能閉門造車，必須立足高起點，“站在巨人的肩膀上”，利用最新科技手段來保障技術創新成果的生命力和競爭力。目前海爾已進入影響集團及行業發展的關鍵技術領域，開展了以CFC替代、節能、靜音化、數字化、信息、生物工程、高分子材料等爲主的多方面超前研究。海爾現已形成了較強的技術儲備能力，技術儲備項目達到68項。
（三）爭創國際名牌
1998年以來，海爾集團全面實施國際化戰略，創國際化的海爾。海爾提出的“國門之內無名牌”的思想，實質是在國內市場取得穩固的地位後，要到國際市場上競爭，逐步在國際市場上樹立自己良好的品脾形象。爭創國際化的海爾是海爾集團今後發展的戰略目標，這是海爾自身發展到一定階段的需要，也是經濟全球化趨勢對海爾的必然要求。
1．先難後易，打開國際市場。海爾采取“先難後易”的出口戰略，即首先進入發達國家建立信譽，創出牌子，然後再以高屋建瓴之勢占領發展中國家的市場。
歐美發達國家對于家電産品要求標准都較高，而且不少國家都有較爲嚴格的安全證。如美國的UL認證、加拿大的CSA認證、歐共體的CE認證等，要向這些國家出口就必須通過上述認證。現在海爾産品先後通過了UL，CSA，SAA，VDE，CE，SASO15個種類、48個國家的國際認證。海爾産品先後打入了美國、德國等西方發達國家市場目前海爾冰箱、冷櫃、空調、洗衣機等幾大骨幹企業都已通過了國際質保體系方面最高認證——ISO9001認證，和國際上環保體系方面最高認證——ISO14001認證，促進了海爾的對外出口。
海爾的出口量逐年翻番，以海爾産品的高質量樹立了國際市場的信譽，並堅持在發展中對國際市場布局進行多元化戰略調整，有利地開拓了國際市場的大好局面。目前爾産品已出口到包括歐美、日、中東、東南亞、非洲等87個國家和地區。1998年，海爾冰箱、冷櫃、空調、洗衣機等四大主導産品，出口量分別同比增長21％，144％，183％，134％。全年出口創彙達7665萬美元，較1997年同期增長36％。
2．構建海外專營網絡，實現全球市場競爭。全球化的營銷網絡是保證産品大批量出口國際市場，參與全球市場競爭的關鍵。立全球化的營銷網絡是海爾營銷的戰略目標。
目前，海爾已在海爾外發展了49個經銷商，銷售網絡達3000多個，並在中東和德國分別建立了“國際物流中心”。
經過多年的努力，海爾産品出口海外市場的布局日益合理，歐美地區占60％，東亞地區占16％，表現出市場多元化的特點，有效地規避了東南亞金融危機帶來的風險。在美國銷售的184升以下的冰箱中，有20％來自中國海爾；海爾在菲律賓的LKG公合作生産的海爾牌冰箱打破了菲律賓冰箱市場被日、美等産品壟斷的局面，在菲律賓大的連鎖店超市SM裏，海爾冰箱隨到隨銷，受到當地消費者的歡迎。
3．“三個三分之一”。海爾以創國際名牌爲導向的國際化戰略，通過以國際市場作爲發展空間的“三個分之一”的目標正在加快實施與進展。
“三個三分之一”，也就是全球市場的發展規劃。海爾産品1／3國內生産國內銷售；1/3國內生産國外銷售；1／3國外生産國外銷售。
國外建廠、生産、銷售，是海爾創國際名牌，把自身建設成爲國際化的海爾的非重要一步。在國內生産國內銷售、國內生産國外銷售的前兩步成功邁出之後，海爾在外建廠、生産、銷售上也邁出了前進的腳步。海爾先後在菲律賓、印度尼西亞、土耳其和南斯拉夫等國輸出技術並設廠生産，産品實現了當地生産、當地銷售。1999年4月日，海爾在美國南卡羅萊納州建立大型獨資家電生産基地，形成了海爾産品在美國的計、生産、銷售一條龍系統，全面進軍國際市場，實現全球競爭。海爾在銷售中努力過質量、售後服務等樹立海爾品牌的國際形象。在歐美、東南亞地區，海爾的廣告牌巨型燈箱廣告同世界名牌家電比肩而立；海爾藍和海爾標志的用戶服務車也在當地形一道獨特風景。另外，海爾建立了的全球的電話服務體系，讓海爾的用戶無論身處世界何地，都能享受到海爾的星級服務。
4．國際化的信息、技術開發網絡。海爾要創國際知名品牌，建成國際化的海爾，必然要在國際市場上同歐美、日等國家的知名品牌競爭，國際化的信息、技術開發網絡是海爾産品取勝的保證。海爾集團以高額的投入加快國際化的進程，並力爭達到全面與國際化接軌。
國際化信息網絡由“緊跟國際先進技術産品分析、評審”的內部機制與由首爾、東京、裏昂、洛杉磯、蒙特利爾、阿姆斯特丹、矽谷、悉尼、臺灣、香港等建立的10個信息分中心組成的外部網絡構成。通過內外部的統一，獲得並利用最新的信息開展技術創新工作，實現滿足國內外市場不斷變化的需求。
國際化技術網絡由國外戰略聯盟系統與工業設計系統和國內廣泛的産學研聯合體組成，實現海爾産品在技術、産品上的個性化，適合全世界每一個角落、每一個細分市場的需求。國外戰略聯盟工作系統以圍繞企業發展戰略與國際上先進企業進行全面合作。與意大利梅洛尼公司的進一步合作，使海爾集團在國內鞏固了洗衣機技術的領先地位。另外還與德國的邁茲、荷蘭飛利浦、日本松下分別在全媒體技術、數字化技術、變頻技術等方面建立了技術聯盟關系，形成海爾在高新技術方面的優勢；工業設計系統爲海爾産品進行了PI提案開發、産品個性化設計、家電産品人——機接點等課題的研究，爲海爾産品覆蓋全球進行設計開發，形成海爾産品在工業設計方面的整體優勢。
海爾在國內有廣泛的産學研聯合體。海爾集團控股經營國家級科研機構工程塑料國家工程研究中心；海爾以控股方式與國家廣電總局廣播科學研究院合資成立海爾廣科數字技術有限公司；海爾與北京航空航天大學、美國C-MOLD公司合資組建北航海爾軟件有限公司。
海爾同國內外大公司、科研機構、大學等成立了48個聯合研究中心。海爾還先後與複旦大學、上海交大、浙江大學合作建立了5個博士後工作站，在化學及材料、數字技術、軟件技術、生物工程、海外本土設計等方面開展博士課題研究。通過廣泛的産學研聯合，有效地加速了科技與經濟的結合，提高了企業技術創新能力，增強了市場競爭力。
海爾的國際化戰略是對自身發展的需要，也是經濟全球化趨勢的必然結果。由于海爾堅持創國際名牌，樹立國際信譽，因此在國際市場上逐步樹立了自己良好的品牌形象。1998年11月30日，英國《金融時報》進行的亞太地區最具信用公司評比中，海爾成爲亞太地區進入前十名的企業中惟一的中國企業。同時，美國權威的《家電》雜志公布全世界範圍內增長最快的家電企業，海爾排在美、日等家電名牌之前，名列榜首。
海爾將進一步全面推進企業國際化戰略，爭取早日實現進入世界500強的宏偉目標.
從１９９１年起海爾就在實施資産擴張戰略，先後兼並了原青島空調器廠、冰櫃廠、武漢希島、紅星電器公司等１０多家大中型企業，盤活存量資産達１５億元之多，集團資産已從１０年前的幾千萬元膨脹至３９億元，成爲中國第一家家電特大型企業。
１９９７年３月１３日，海爾集團以控股投資的方式，與廣東愛德集團公司合資建起順德海爾電器有限公司。 １９９７年９月海爾與擁有資産近１７億的大型企業集團西湖電子共同出資，在杭州經濟技術開發區組建杭州海爾電器有限公司，合作開發生産大屏幕數字電視。
１９９７年底海爾又相繼兼並了安徽黃山電子有限公司，控股貴州電冰箱廠和青島第三制藥廠。至此，海爾１３年來兼並國內企業１６家，組成國內家電行業規模最大的一只“聯合艦隊”。
5. “誰是在亞洲最受仰慕的公司？”，華爾街日報亞洲版剛剛完成的一項調查反映了這一結果：微軟依舊是全亞洲範圍內最受仰慕的公司，而中國最受仰慕的公司爲青島海爾，網絡新貴百度則排名中國第六。
早在1993年，《遠東經濟評論》就開始了這項引人注目的調查。但是在信息時代全面到來的十幾年前，科技公司遠不如大衆消費公司那麽引人注目。當年的評選結果是，可口可樂高居榜首，而排行最靠前的科技公司是施樂公司，僅僅處于第六名的位置，當時還在亞洲各地賣BP機的摩托羅拉，排名第八。
今天的亞洲，這一情況已經發生了根本的改變，摩托羅拉早已不生産BP機，但其生産的手機卻搖身一變成爲流行音樂重要的發布平臺之一，而微軟領銜的高科技公司已經占據整個排行榜前10的6個位置。可口可樂和麥當勞現在的受仰慕程度則分別只排到21名和27名。
在這200家名單的中國公司裏，青島海爾這一大衆電子消費品牌位居第一，而引人注目的新興互聯網科技公司百度排名第六，網易公司則位居第八。
海爾的公益事業
海爾是海。創業23年以來，在“真誠到永遠”的理念指導下，首席執行官張瑞敏帶領海爾集團在快速發展的同時，一貫積極投身社會公益事業，用真情回報社會，以海的品格年複一年地爲社會默默地奉獻：
1993 年開始海爾投資制作了212集的動畫片《海爾兄弟》；1994年海爾開始投資參加希望工程；1998年海爾投資建成海爾科技館，現已成爲全國青少年科普教育基地；2002年開始贊助“中國少年兒童海爾科技獎”、“海爾之星—我是奧運小主人”等活動。海爾集團先後被雲南團省委、青島團市委、希望辦授予“希望工程貢獻獎”和“社會的海爾”等獎項。2002年9月6日，世界性慈善組織國際聯合勸募協會向海爾集團首席執行官張瑞敏授予“全球傑出企業領袖獎”和“最佳捐贈者獎”兩項大獎。2004 年1月，中國青少年發展基金會授予海爾集團國內企業唯一一塊“希望工程特殊貢獻獎”牌匾。2005年1月海爾集團首席執行官張瑞敏當選“愛心中國”――首屆中國最具影響力慈善人物。2006年6月16日，在由中國公益事業聯合會、中國愛心工程主辦的“中國公益事業十大功勳人物”評選活動中，海爾集團首席執行官張瑞敏榮獲“中國公益事業十大功勳人物”稱號，海爾集團榮獲“中國公益事業十大貢獻集體”稱號，是惟一一個榮獲個人和集體榮譽稱號的單位。據不完全統計，至今海爾集團用于社會教育事業、對口支援幫扶、扶貧救災助殘的捐款、捐物等共計5億多元。
二十三年來，海爾向社會奉獻了真誠。海爾向全球的用戶提供了數億臺的産品，創造了很多用戶的需求，使海爾成爲用戶喜愛的産品。海爾累計上繳約198億稅金， 2006年上繳約22億稅金，平均每天上交602萬元稅金；海爾自己的職工發展到53996人，社會上直接爲海爾服務的人員達到18萬人。
http://baike.baidu.com/view/4949.html?tp=0_11
吳曉波、胡宏偉《非常行銷：娃哈哈打敗可口可樂的傳奇》（時報，2003）
如果能讓中國大陸的每一個人都買你一件你的商品，那麼你就賺翻了。今天，唯一能讓11億中國人都掏錢買的品牌，就是娃哈哈。要行銷中國大陸，「中國市場轉型期最成功的行銷案例」－－娃哈哈，不可不讀。
15年前，娃哈哈從4名員工、14萬元借款的校辦小作坊起步，一躍而成擁有資產55億元，年銷售額近80億元，年創利超過10億元的中國飲料大王。
2002年上半年，娃哈哈飲料總產量同比增長16.7％，達183萬噸，比世界第一品牌可口可樂公司的中國市場總產量多22萬噸。這是有史以來，第一次有中國飲料企業的總產量超過可口可樂，也是可口可樂第一次在全球主要消費品市場上落後於當地飲料品牌。
我們常常聽見企業家說出這樣的話：如果每個中國人都買一件我的商品，我就賺翻了。但只有極少數的品牌能做到這件事。
而娃哈哈做到了。它全年度銷售的飲料總量超過150億瓶，也就是說，每年中國每人平均至少要買11瓶半以上的娃哈哈產品，這是一個令人瞠目的紀錄。如果你同時派人去東北的長白山，西北的戈壁，東南的海南島，西南的青藏高原，隨便走進一間雞毛小雜貨店，你都可以買到娃哈哈
如果你想在中國做行銷，娃哈哈提供了一個十分生動、真實的範例。2002年，娃哈哈首次擊敗可口可樂，這是有史以來，可口可樂第一次在全球各國市場上落後於本土飲料品牌。娃哈哈的產品可以在一月之內鋪遍全中國，但公司行銷人員編制不超過3000人，在商業道德淡薄、遊戲規則形同虛設的中國市場，娃哈哈是怎樣做到「如臂使指」，並高銷速度保障資金回流？
研究娃哈哈，其實就是研究行銷在中國的成長史。
有史以來最為「坦白」的中國企業行銷探祕
中國行銷十問：
．如何讓你的商品出現在中國每一個角落？
．如何讓每個中國人平均每年購買你的商品十次？
．如何在中國與數萬家大大小小的經銷商長期互惠地合作？
．如果只給你2000個行銷人員，仍能達成這個目標？
．如何在消費形態迥異的市場投放廣告？
．在信用淡薄的競爭環境中，如何掌握持久生存的規律？
．在中國大江南北開發生產基地的最佳模式為何？
．如何與跨國公司打交道？
．身為市場跟進者，如何超越而領先？
．成為市場領先者之後，該如何保持優勢？
吳曉波1990年畢業於復旦大學新聞系，現為新華社記者。從事企業發展謀略研究。已出版著作：《中國第一本財商寓言──穿越玉米地》（2002年）、《溫州懸念》（2002年，與胡宏偉合著）、《大敗局》（2001年）、《大智大愚吳先生》（1998年）等。
胡宏偉1986年畢業於杭州大學中文系新聞專業，現為新華社高級記者。長期致力於轉型期中國經濟現象的報導、研究，曾獲全國好新聞獎。已出版著作：《溫州懸念》（2002年，與吳曉波合著）。
目 錄
推薦序 大陸行銷的教戰手冊 孫慶餘 8
打敗可口可樂的行銷奇蹟12
非常可樂獨霸市場 12
解開中國市場行銷謎題 14
在中國行銷的六大困局 18
以行銷為核心的故事 21
第一章 中國飲料大王的崛起 26
生逢「企業家經濟」年代 27
中國首家採用實證廣告的企業 28
首場行銷對戰 31
品牌光芒須靠產品支撐 35
遠離狂暴，重建信用 37
企業家的直覺 39
保證金制度打破無誠信市場41
【行銷檔案一】太陽神的行銷失誤 44
【行銷檔案二】娃哈哈行銷企劃七案 46
【行銷觀點】「策略轉型點」在哪裡？48
宗慶後行銷關鍵詞：「信用」、「定位」53
第二章 品牌廣告策略祕訣 58
與消費者零距離 59
「偏執」的廣告轟炸 63
廣告標王爭奪戰 68
品牌延伸之辯 71
品牌運作的最高準則 77
【行銷調查】二○○一年中國廣告投放走勢 79
【行銷觀點】中國本土品牌演化路徑80
【行銷觀點】中國品牌九大錯誤 83
宗慶後行銷觀點：「品牌」、「廣告」 87
第三章 市場通路策略：聯銷天下92
讓行銷鏈中的每個人都有錢賺 92
十五萬比兩千，行銷需要多少人？ 97
娃哈哈的通路模式 102
如何讓行銷更安全 106
中國最大的行銷夢 110
【行銷調查】零售店老闆為什麼要推薦你的商品？112
【行銷案例】寶鹼的「中國鄉鎮策略」113
宗慶後行銷關鍵詞：「頭頂住，腰發力」、「打穿做透」116
第四章 產銷布局擴張之路120
開始放眼中國 120
市場占有率與利潤並重 124
會下金蛋的母雞 128
緊握成拳的「計劃經濟」131
【行銷案例】肯德基在中國如何「跑馬圈地」136
【行銷觀點】虛擬經營：娃哈哈擴張新謀略139
宗慶後行銷關鍵詞：「規模」、「價格」142
第五章 雙贏的外資合作策略146
滾滾而來的外資 147
堅持「四項基本原則」 152
達能的中國謀略 156
「一車雙軌」的合資理念 161
【行銷案例】百事可樂遭遇四川「地震」164
【行銷調查】世界五百大如何打開中國投資門戶168
【行銷觀點】國際跨國公司重心移向中國的大趨勢169
宗慶後行銷關鍵詞:「直覺」、「熱情」171
第六章 對決樂百氏176
熱烈歡迎樂百氏 177
生命核能定位紊亂 180
乳酸奶市場之爭 182
雙雄爭鋒的世紀 186
經典的行銷「消耗戰」 189
樂百氏也與達能合資 194
中國加入WTO後的第一課 197
【行銷檔案】何伯權自陳樂百氏受挫原因201
宗慶後行銷關鍵詞：「連環拳」、「長蛇陣」204
第七章 非常可樂的冒險戰役208
非常可樂首次亮相 209
民族品牌是產品定位 214
農村包圍市場的策略 219
一場成熟企業的「紳士遊戲」224
【行銷檔案】可口可樂成功寶典十八條230
【行銷觀點】商戰不是戰爭235
宗慶後的行銷關鍵詞：「風險」、「細節」236
第八章 渾濁的包裝水戰240
水戰煙硝四起 240
養生堂的國王新衣 245
市場企畫的重要性 249
解讀中國企業的「第三名現象」255
【行銷案例】農夫山泉的行銷困境257
【行銷觀點】中國企業是經營還是操作260
宗慶後行銷關鍵詞：「跟進」、「領跑」264
第九章 展望：較量才剛剛開始268
飲料業界大變天 269
粗放的行銷手法結果272
頂新統一先後登陸 274
娃哈哈永遠的對手279
宗慶後提出「三全戰役」構想 282
永恆的行銷模式為何287
【行銷案例】幸運的旭日升冰茶290
【行銷觀點】科特勒眼中的「二○○五年行銷」292
宗慶後行銷關鍵詞：「後啃骨頭先吃肉」、「創新」293
後記 促成成功的無可替代基因298
金融危機拖累 可口可樂收購彙源勢胎死腹中2009-2-21 鳳凰網
可口可樂收購彙源可謂一波三折，繼不久前有商務部官員提出“收購仍面臨難題”後，北京一家分析機構日前指出，彙源收購案有九成的變數，原因是受金融危機拖累，令當初交易價格不再被看好，目前距收購要約限期僅剩一個月時間，一旦拖過這時限，意味著各方將重新審閱這宗交易。
《星島日報》報道，北京安邦經濟研究所日前發表分析報告指出，可口可樂並購彙源一事，根據目前情況看，十有八九要出問題。
分析指，從交易價格看，可口可樂去年9月提出的收購價爲每股12.2港元，相當于50倍市盈率。其後金融海嘯危機深化，彙源股價連日來跌穿9元水准，可口可樂在美國的市值也不斷縮水。
分析強調，有關收購要約期限爲今年3月23日，目前只剩一個月時間，過了時限即各方得重新審閱這宗交易。去年9月，可口可樂公布斥25億美元（189億港元），全資收購彙源果汁，收購價每股12.2港元，相當于50倍市盈率。若交易成功，彙源集團主要股東藉股權交易將獲其中近80億港元。
分析認爲，商務部拖延的結果，極可能令急于出售的彙源錯失發展良機。商務部外資治理司副司長林哲瑩早前對媒體稱，可口可樂收購彙源的方案雖已上報商務部，並進入審查階段，但收購或面臨三個困難，包括媒體過度炒作對商務部形成幹擾、仍須就收購彙源民族品牌的後期影響評估，以及須從整個産業鏈發展作評估。林哲瑩強調，尚無法判定可口可樂收購彙源通過的機率有多大。
全國政協委員、中國民營經濟研究會會長保育鈞表示，可口可樂自去年9月上報並購彙源的申請數據，至今已拖了五個月，他希望能盡快成事，並強調，可口可樂收購彙源應是一件雙贏的事，可緩解彙源因資金緊缺所面臨的運作壓力，而且董事長朱新禮可以揚長避短，從並不擅長的市場運作中抽身，全力經營果園和水果加工，對彙源發展是好事
http://finance.qingnet.cn/chanjing/200902/21163395.htm
娃哈哈掌門人進京招聘：金融危機提供擴張好時機09-02-16新京報
受全球經濟危機影響，不少企業紛紛拉響了“過冬”警報，但一些企業反而選擇了逆流而上加速擴張。上周六，在海澱展覽館舉行的全國高級人才招聘會上，娃哈哈掌門人宗慶後親自帶隊，在北京啓動了其近年來規模最大的一場招聘。據娃哈哈人力資源部部長李鳳媛介紹，這次招聘的總規模大概在1000人以上，北京的招聘數量將根據具體的人才情況分配。
會後，本報記者采訪了宗慶後，就娃哈哈對經濟寒冬的應對之道等問題與其進行了對話。
逆勢擴張 金融危機下面臨最快發展機遇
新京報：這次娃哈哈打算招聘多少人？爲什麽有這麽多的用人需求呢？
宗慶後：娃哈哈去年增加90多條生産線，産業規模的擴大使整體上需求新增7000多人。現在娃哈哈員工總數已經達到25000人。
往年我們都會投資10來個億發展，去年投資了60多個億，人才需求也就一下子增多了。
新京報：金融危機下很多企業都在裁員減薪，娃哈哈沒有受到影響嗎？
宗慶後：雖然現在我們處在全球金融危機的大環境下，但娃哈哈並沒有過多受到沖擊。金融危機使一些小飲料企業經營不下去了，這正好給我們提供了擴張的好時機，利用這個機會來擴大市場份額。今年銷售任務比去年增加了100多億，增加了1000多家經銷商，發展速度是前所未有的。
危機應對 以降價和擴張應對危機
新京報：從去年下半年可口可樂收購彙源以來，我國飲料市場一直很不平靜，很多人說飲料業要面臨整合，你贊同這種說法嗎？
宗慶後：是這樣的，每個國家市場上的規律是發展到最後，都是幾個最強大的企業來瓜分市場。中國飲料行業現在也進入了這樣的階段。我們現在也在抓住這個機會來擴大産能，搶占更多的市場份額。未來飲料的發展方向是健康型的，碳酸飲料會走下坡路。
新京報：現在經濟形勢不好，娃哈哈又在加速發展，通過什麽來規避風險呢？
宗慶後：其實在去年年底的時候我們就考慮到金融危機可能會影響到飲料的銷售，于是在春節前就將娃哈哈大部分産品出廠價格調低了10%，並且在今年將加速新産品的研發和推廣力度。
今年准備每類産品都推出一個新産品，乳飲料、碳酸飲料、果汁飲料等都有涉及，使我們的産品面向社會各類群體。通過這兩種方式，我們就可以來規避風險。
根據地在農村 “在西藏那曲，地上除了牛糞就是娃哈哈的瓶子”
新京報：現在娃哈哈還是主攻農村市場嗎？
宗慶後：我們現在已經在全國鋪開市場，但農村市場我們做得最有特色，這部分也是我們的優勢。目前農村市場已經占到了整體市場的60%，農村市場以前是管理到經銷商，現在往下延伸，管理到專門供零售的二級批發商，擴大終端的鋪貨面。
新京報:在經濟寒冬中仍然制定以發展和擴張爲主的戰略，你認爲娃哈哈應如何達成這樣的戰略？
宗慶後：食品行業是永遠的朝陽産業。金融危機來了，人們也一樣要吃喝，對飲料這些快速消費産品的影響相對小些。現在我國主要是農村市場很有潛力，而農村市場正好是我們的優勢。比如在西藏那曲，地上除了牛糞，就是娃哈哈的瓶子。
今年娃哈哈的目標是在去年營業收入328億元的基礎上增加到500億。我們打算力爭用3—5年的時間，達到1000億元的年銷售規模。
逆流進軍液態奶 保證乳品質量要先讓農民富起來
新京報：近期我國乳業市場問題頻發，從三聚氰胺“毒奶粉”問題到蒙牛特侖蘇事件，國産乳品信譽受到質疑。娃哈哈也有乳品飲料，是否有質量控制措施？在這種大環境下，還有進一步進軍純鮮奶市場的打算嗎？
宗慶後：可以自豪地講，我們的含乳飲料在這次三聚氰胺風波中沒有被檢測出任何問題，而且營養快線等還出口到了美國，通過了FDA認證，在國際上也是合格健康的。因爲我們使用的奶粉原料以前全部來自新西蘭進口，現在在新疆、黑龍江、雲南、寧夏等地已經建立了自己的奶源，用來提供自己每年十幾萬噸的工業奶粉原料。
嬰幼兒奶粉以及液態鮮奶也是娃哈哈未來擴張的一部分，今年我們就准備拿出20億來發展液態奶。
現在我國的乳業問題主要出在了幾大乳企的惡性競爭上，把價格搞得很低，在沒有利潤的情況下就只能壓低農民的原奶收購價格，迫使農民去摻假，這些都是不正常的。農産品一定要有合理的價格，中國現在更要提高農産品價格，這樣農民才會致富，也才能從源頭上保證乳品的質量。
關注多元化 我們做事不需要外國人指手畫腳
新京報：在中國飲料市場，娃哈哈的市場份額是多少，有多元化發展的打算嗎？是否會引入外資幫助發展呢？
宗慶後：目前娃哈哈在中國飲料市場占到14%的市場份額，在國內飲料市場已經做了很多年的老大。另外，下一步我們會進軍國際市場。現在每年出口額已經達到了1000多萬美金，我們發現出口這塊很有錢賺，在國內建廠加工産品出口，賺外國人的錢多好。
除了飲料，對于其他的高新技術産品，比如節能環保方面的汽車電池，如有好的項目，我們也會考慮。
以後我們會謹慎和外資合作，我們中國人做事情不需要外國人指手畫腳。（記者 李靜）
http://www.chinanews.com.cn/cj/cyzh/news/2009/02-16/1564356.shtml
娃哈哈＞百度百科
2008年銷售收入爲325億，增長約26%，利稅66億元，淨利約40億左右。
杭州娃哈哈集團有限公司成立於1987年，前身為杭州市上城區校辦企業經銷部，公司從3個人、14萬元借款起家，現已發展成為中國規模最大、效益最好的飲料企業。目前在全國29省市建有58個基地150餘家分公司，擁有總資產300億元，員工30000人。24年來，公司以一流的技術、一流的設備，一流的服務，打造出一流的品質，先後投資100多億元從美國、法國、德國、日本、義大利等國引進360餘條世界一流的自動化生產線，主要生產含乳飲料、飲用水、碳酸飲料、果汁飲料、茶飲料、保健食品、罐頭食品、休閒食品等8大類100多個品種的產品。
2010年集團實現營業收入550億元，利稅112億元，上交稅金46億元。23年勵精圖治，自強不息，締造了娃哈哈在飲料行業難以撼動的霸主地位。集團飲料產量、銷售收入、利稅、利潤等各項指標已連續13年位居中國飲料行業首位。公司位列2010中國企業500強141位，中國製造業企業500強64位，中國企業效益200佳第25位，飲料加工業第1位。在中國民營企業500強中，娃哈哈營業收入居第八位、利潤第一位、納稅第二位。
娃哈哈堅持誠信經營，澤被社會。二十年來累計向國家上交稅金68億元，資助教育和各類社會公益事業2億多元；大力發展農副産品深加工項目，二十年累計采購各類農副産品價值達78億元，直接和間接解決了40萬農村人口的就業問題；在中西部、貧困地區、東北老工業區投資建廠近40家，爲促進當地經濟和社會發展作出了積極的貢獻。
24年來，娃哈哈始終堅持以創新為企業發展的不竭動力，不斷提升企業技術實力，在瞬息萬變的競爭中牢牢把握市場主動權，娃哈哈開發出的產品不僅引導了消費潮流，豐富了人民的生活，也推動了中國飲料工業健康快速發展。目前，娃哈哈已擁有通過中國合格認定國家認可委員會（CNAS）認可的實驗室、國家級企業技術中心、博士後科研工作站，擁有強大的食品飲料自主研發能力，以及各類產業化實施技術和生產線配套設計、製造、安裝、調試能力，能自己開模具及製造替代部分進口設備。公司並積極參與了40多項國家、行業標準、國家部門法規的制（修）訂，推動中國飲料行業與國際飲料技術水準接軌。
公司董事長兼總經理、第十屆、十一屆全國人大代表宗慶後因其卓越的領導才能和經營能力，先後榮獲全國勞動模範、“五一”勞動獎章、全國優秀企業家、中國經營大師、2002CCTV中國經濟年度人物、袁寶華企業管理金獎、優秀中國特色社會主義建設者、中國經濟百人榜共和國60年影響中國經濟60人等榮譽。宗慶後本人於1999年獲得美國綠卡。
【發展曆程】
1、艱苦創業
1987 年，娃哈哈前身--杭州市上城區校辦企業經銷部成立，娃哈哈創始人宗慶後帶領兩名退休老師，靠著14萬元借款，靠代銷人家的汽水、棒冰及文具紙張賺一分一厘錢起家，開始了創業曆程；第二年爲別人加工口服液，第三年成立杭州娃哈哈營養食品廠，開發生産以中醫食療“藥食同源”理論爲指導思想、解決小孩子不願吃飯問題的娃哈哈兒童營養口服液，靠了確切的效果，靠了“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告，産品一炮打響，走紅全國。1990年，創業只有三年的娃哈哈産值已突破億元大關，完成了初步原始積累，發生在小學校園裏的經濟奇迹開始引起社會和各級政府的廣泛關注。
2、曆史轉折
1991 年在杭州市政府的支持下，僅有100多名員工但卻有著6000多萬元銀行存款的娃哈哈營養食品廠，毅然以8000萬元的代價有償兼並了有6萬多平方米廠房、2000多名員工，並已資不抵債的全國罐頭生産骨幹企業之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團公司。從此娃哈哈逐步開始步入規模經營之路。
3、西部之光
1994 年，娃哈哈投身對口支援三峽庫區移民建設，兼並涪陵三家特困企業，組建了娃哈哈涪陵分公司，以成熟的産品、成熟的技術、成熟的市場，輔以雄厚的資金實力及娃哈哈固有的品牌優勢，使涪陵公司一舉打開了局面，産值利稅連年快速增長，成爲三峽庫區最大的對口支援企業之一，躋身重慶市工業企業50強。
1997年以來，在西進涪陵的成功基礎上，娃哈哈再接再厲，在三峽壩區湖北宜昌、國家級貧困區湖北紅安、四川廣元、吉林靖宇及沈陽、長沙、天津、河北高碑店、安徽巢湖等22省市建立了40余家控股子公司，均取得了較好的經濟效益，外地分公司的産值占到整個集團公司的近一半，不僅成爲帶動當地經濟發展的"火車頭"，同時也使娃哈哈實現了銷地産，發展成爲中國最大、最強的飲料企業，取得了"雙贏"，達到了互惠互利的目的。
娃哈哈的對口支援、對口扶貧工作受到黨中央、國務院的肯定和贊賞，江澤民、李鵬、吳邦國、溫家寶、鄒家華等領導同志先後蒞臨視察。
4、戰略合作
1996 年，公司以部分固定資産作投入與世界500強、位居世界食品飲料業第六位的法國達能集團等外方合資成立五家公司，並堅持合資不合品牌，由中方全權經營管理，一次性引進外資4500萬美元，先後從德國、美國、意大利、日本、加拿大等國家引進大量具有九十年代世界先進水平的生産流水線，通過引進資金技術，發展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速發展的快車道。
5、挑戰兩樂
1998 年，娃哈哈經過十多年的曆煉，感到自己羽翼已豐，已具備了與世界大品牌進行競爭的條件，經過兩年多的精心研制，推出"中國人自己的可樂――娃哈哈非常可樂 "，在飲料界主動扛起了向國際大品牌挑戰的民族工業大旗。自98年5月投産以來，非常可樂異軍突起，現年産銷量已超60萬噸，與可口可樂、百事可樂形成三足鼎立之勢，打破了非常可樂推出市場時一些人的"非常可樂，非死不可"，"非常可樂，非常可笑"的預言，也打破了可口可樂不可戰勝的神話，鼓舞了廣大民族品牌參與國際競爭的勇氣和信心。
非常可樂的開發、推廣成功進一步穩固了娃哈哈的發展基石，提高了娃哈哈的知名度和美譽度，爲娃哈哈的新世紀發展開辟了嶄新的領域。
6、多元發展
2002 年，娃哈哈繼續秉承爲廣大中國少年兒童帶去健康和歡樂的企業宗旨，選擇了與孩子們生活、成長緊密相關的童裝業作爲跨行業發展的起點。引進歐美的設計人才，以一流的設備，一流的設計，一流的面料，高起點進入童裝業，按國際"環保標准"組織生産，並采取零加盟費的方式吸引全國客商加盟，在全國首批開立了800 家童裝專賣店，一舉成爲中國最大的童裝品牌之一，初步顯示了娃哈哈跨行業經營的信心和決心，爲開創企業發展新支點，進一步向多元化企業進軍奠定了基礎。
【企業文化】
娃哈哈“家”文化的主要內容
1、娃哈哈宗旨：娃哈哈 健康你我他 歡樂千萬家
2、娃哈哈精神：勵精圖治 艱苦奮鬥 勇于開拓 自強不息
3、娃哈哈經營哲學：凝聚小家 發展大家 報效國家
4、娃哈哈座佑銘：先將誠信施于人 才能取信于人
5、娃哈哈工作要求：認真 嚴格 主動 高效
6、娃哈哈行爲准則：忠誠 創新 負責 親情
7、娃哈哈工作作風：拉得出 打得響 過得硬
8、娃哈哈人才觀：唯德唯才 有用即才 人皆爲才
9、娃哈哈團隊意識：道相同 心相通 力相聚 情相融
10、娃哈哈核心價值觀：敬業愛崗 能上能下 崇尚科學 精益求精
【曾獲榮譽】
公司曆年獲得的各項榮譽：
國務院520家國家重點企業；
中國企業500強；
連續三年榮獲“全國質量效益型先進企業”；
連續三年獲“中國食品工業科技進步優秀企業”；
全國質量管理先進企業；
全國實施卓越績效模式先進企業；
全國對口支援三峽工程移民工作先進單位；
全國東西扶貧協作先進集體；
中國企業管理傑出貢獻獎；
中國企業信息化500強；
全國首批“守合同、重信用”企業；
全國工商企業信用評級AAA級信用單位；
2001－2005連續五年獲中國“最受尊敬企業”稱號；
國家級企業技術中心認定
國家級實驗室認定
“娃哈哈”爲中國馳名商標；
娃哈哈果汁飲料爲中國名牌産品；
娃哈哈瓶裝純淨水爲國家免檢産品、中國名牌産品等。
【旗下産品】
飲用水 碳酸飲料 八寶粥 運動飲料 營養快線 思慕C 呦呦奶咖 呦呦奶茶 hello-c 啤兒茶爽 乳品 茶飲料 醫藥保健品 大廚藝營養濕面 罐頭食品 果汁 瓜子 童裝
【達能並購】
[1] 1996年，娃哈哈與達能公司、香港百富勤公司共同出資建立5家公司，生産以“娃哈哈”爲商標的包括純淨水、八寶粥等在內的産品。
[2] 娃哈哈持股49%，亞洲金融風暴之後，百富勤將股權賣給達能，達能躍升到51%的控股地位。
[3] 當時，達能提出將“娃哈哈”商標權轉讓給與其合資公司未果後，雙方改簽一份商標使用合同。正是這一條款，引發了強行收購風波。
[4] 達能欲以40億元人民幣並購杭州娃哈哈集團有限公司總資産達56億元、2006年利潤達10.4億元的其他非合資公司51%的股權。
【旗下童裝】
杭州娃哈哈童裝有限公司成立于2002年6月25日，是由中國最大的飲料集團----杭州娃哈哈集團有限公司投資設立的專業童裝企業。公司目前總資産1.2億元人民幣，淨資産4213萬元人民幣，擁有占地兩萬平方米的現代化廠房、辦公樓，專業設計、制板、質檢、銷售人員100余人。
杭州娃哈哈童裝有限公司秉承爲孩子生産“健康童裝”的宗旨，以“健康，舒適，漂亮”爲産品理念，從童裝的設計、面料的選擇到童裝的生産，各環節均嚴格執行歐美及國家有關環保要求，並在2003年1月24日獲得“中國環境標志産品認證證書”，是服裝業中通過認證的最年輕品牌；2006年5月娃哈哈童裝又通過了“CQC生態紡織品”認證，確保娃哈哈童裝與娃哈哈飲品一樣成爲廣大少年兒童喜愛及信賴的夥伴。
杭州娃哈哈童裝有限公司擁有先進的紡織品檢測中心，並配有國際一流的SDL ATLAS實驗設備，同時檢測人員均爲專業技術人員，都擁有良好的專業測試技術，確保每一件娃哈哈童裝都是健康的。
娃哈哈童裝以中國童裝業的大衆化知名品牌爲發展方向，除了公司龐大的設計群作爲主要技術支持外，還與法國、意大利、韓國的服裝設計師及國內知名設計機構建立長期合作關系。2007年09月，杭州娃哈哈童裝有限公司還與浙江省內一流高等院校浙江理工大學成立一個集童裝教學、設計研發、銷售管理等爲一體的研發中心 ，開創國內童裝産業校企結合的産、學、研教學模式之先河。這些合作都確保娃哈哈童裝始終處于童裝領先潮流。
娃哈哈童裝采用特許經營方式開展銷售網絡建設。目前在全國發展了600余家童裝專賣店(廳)，分布于除西藏、臺港澳以外30個省市。擁有90家A類城市商場自營專櫃，500余家分布于各省省會、地級市、經濟發達縣城的特許加盟店。娃哈哈童裝在穩定現有銷售網絡的基礎上，將繼續開拓省會及發達地區大中城市市場，設立大商場專櫃。
【童裝發展】
11. 2007年09月15日，杭州娃哈哈童裝有限公司與浙江省內一流高等院校浙江理工大學成立一個集童裝教學、設計研發、銷售管理等爲一體的研發中心 ，開創國內童裝産業校企結合的産、學、研教學模式之先河。
10、2006年5月娃哈哈童裝通過了“CQC生態紡織品”認證，成爲中國爲數不多通過該認證的企業之一。
9、2006年3月26日，娃哈哈童裝公司在娃哈哈美食城辦了一次主題爲“陽光，歡樂，娃哈哈”的童裝模特選拔賽。比賽現場異常火爆，參賽人數更是大大超出主辦方的預想。同時比賽也吸引了多家電視頻道和多家新聞媒體的關注。
8、2004年1月18日，娃哈哈面輔料檢測中心成立。檢測中心儀器設備居國內先進水平，配備有産自英國、美國以及中國臺灣等地區的馬丁代爾耐磨儀、起毛起球儀、電子拉力機、起毛起球儀、紫外分光光度儀及水洗縮率儀、皂洗牢度儀等進口先進設備。可滿足國內標准、AATCC及ISO標准的檢測要求。
7、2003年10月28日，總占地面積300畝的娃哈哈童裝花園式新廠房落成，現代化辦公大樓竣工。引進與使用國際先進的特種縫紉設備、設計打版設備，自此娃哈哈童裝將以嶄新的面貌迎接新的挑戰、創造新的奇迹。
6、2003年10月21日，本年度年最具規模的“2003武漢國際兒童服裝服飾及用品博覽會”在武漢洪山體育館拉開帷幕，來自世界各國的40多個著名童裝品牌雲集武昌，宗慶後總經理率團參展並在開幕式上致辭，並舉辦“娃哈哈童裝新聞發布會”，得到了業內人士的高度評價。
5、2003年10月11日，娃哈哈爲杭州的青少年兒童准備的一場盛大遊藝狂歡活動－－“快樂兒童嘉年華”在剛開放不久的新西湖“杭州花圃”隆重舉行。杭州花圃在這一天真正成了孩子們狂歡的世界、歡樂的海洋。
4、2003 年8月23日 曆時4個月的“七彩童年——娃哈哈童裝模特之星選拔賽”七彩童年-模特選秀娃哈哈童裝模特之星選拔賽終選揭曉來自全國15個省市的30名選手經過激烈角逐，分別獲得了“最佳上鏡獎”、“最佳風采獎”和“最可愛笑容獎”；著名服裝設計師吳海燕、2001中國十大名模排名第一的姜培琳作爲特邀評委參加了活動並給予高度評價。
3、2003年1月24日 娃哈哈在國內童裝界率先通過了中國環境標志認證委員會秘書處的環境標志認證
2、2002年6月30日起，陸續與國內外一流的輔料企業達成合作：利寶時的商標、YKK的拉鏈、廣東東興的織嘜、3M公司“思高潔”服裝保護材料等相繼成爲娃哈哈童裝輔料
1、2002年5月20日 “七彩童年”——娃哈哈健康童裝首次展示媒體發布會在北京人民大會堂舉行，娃哈哈集團總經理宗慶後作了《強強聯手共創童裝業輝煌》的講話，邁出了進軍童裝行業的第一步。
【童裝宗旨】
杭州娃哈哈童裝有限公司生産的娃哈哈品牌童裝秉承爲孩子生産“健康童裝”的宗旨，從童裝的設計、面料的選擇到童裝的生産，各環節均嚴格執行歐美及國家有關環保要求，並在生態紡織品”認證，確保娃哈哈童裝與娃哈哈飲品一樣成爲廣大少年兒童喜愛及信賴的夥伴。
【童裝理念】
健康、舒適、漂亮——娃哈哈健康童裝
健康——在面料選擇上，采用綠色環保面料，確保無毒害、無污染，同時注重吸濕性、透氣性、柔軟性、保暖性等健康元素，完全符合歐盟生態紡織品標准。
舒適——在規格設計上，通過嚴格的三維整體測量儀，測算制訂符合東方兒童體型特點的規格，並采用世界先進水平的剪裁工藝與生産流水線，確保每一款童裝無論直線、曲線、裁剪都簡潔流暢，穿著舒適，真正符合人體工學原理。
漂亮——在設計風格上，娃哈哈重金聘請意大利、法國、韓國等國際一流童裝設計師爲中國兒童量身定做，彙納國際流行的色調、款式、品味于其中，源源不斷地爲中國兒童提供漂亮童裝，展現少年兒童純真、可愛的活潑天性。
【童裝榮譽】
1. 2005年5月至今，通過 CQC生態紡織品認證－全棉服裝類産品認證
2.2003年1月—2005年1月 通過中國環境標志認證委員環境標志産品認證
http://baike.baidu.com/view/15491.html?tp=0_11
淩志軍《聯想風雲》（時報，2005）
刻畫中國最具影響力的企業「聯想」二十年歷程，大膽的紀實之作！
聯想發展了二十年，應該做一些總結，如同圍棋的階段性復盤，總要不斷盤點才能在將來走得更實、更穩。雖然社會上有一些關心我們的朋友已經做了一批描寫聯想的書，由於沒有近距離的觀察與採訪，也沒有接觸過我們的歷史檔案，或譽或毀都缺乏基本的事實依據。從這個角度說，你（淩志軍）的大作應該是第一部我們配合過的作品。但願透過你的作品，有更多人能了解一個真實的聯想。──柳傳志／聯想集團創辦人、聯想控股公司總裁
聯想正在經歷走向世界和勇攀新高峰的考驗。我相信，本書對聯想歷史上經驗教訓的總結，對於聯想人和所有正在追尋自己中國夢的企業家都是寶貴的財富，都將指引他們在爭取自立於世界強手之林的奮鬥中取得成功！──吳敬璉／中國國務院發展研究中心研究員
這本書所記錄的要素是全面的，所披露的細節是鮮活的，所表達的精神是真實感人的。書中的文字，充分體現了一批人和他們的企業與他們所處的那個時代的關係，體現了這些企業家真實的生存智慧與追求。──段永基／四通集團董事長
★ 中國最具影響力的企業
★ 刻畫聯想二十年歷程，大膽的紀實之作！
★ 「我樂見更多華人品牌的出現並壯大。」──施振榮／智融集團董事長、宏碁集團創辦人
石破天驚的併購！在美國知名度極低的聯想集團，2004年年底宣布併購IBM全球個人PC業務，「藍色巨象」黯然退出市場！
看年收入三十億美元的聯想，如何以後起之秀的姿態崛起，收購年收入一百三十億美元的IBM！
內容簡介
★ 中國企業市場化的重要案例──聯想集團
★ 中國現代化進程中最重要的人物之一──聯想創辦人柳傳志
1984年，以人民幣二十萬元資本，聯想成立。
1990年，聯想由產品代理商轉型為自有品牌製造商。
1996年，聯想躍居為中國微電腦市占率首位。
2000年，聯想躋身全球十大電腦廠商。
2004年，以十二．五億美元收購I BM全球個人電腦業務部門，成為全球個人電腦的第三大供應商。
聯想的故事是由一種信念衍生出來的。這種信念是：相信任何人都會追求完美，都擁有無限激情去創造美好的東西，只要賦予他們適宜的環境，他們一定能成功。……聯想的真正與眾不同之處，在於它掌握了與舊制度相處的方法，同時又以驚人的堅韌、耐心和技巧與舊制度中令人作嘔的弊端周旋，一點一點地擺脫束縛，走向新世界。──淩志軍（本書作者）
一九八四年，靠著人民幣二十萬元的資金，聯想誕生於北京中關村一間二十平方米的小平房，分成裡外兩間，水泥地面，石灰牆壁。二十年後，它是一間擁有一百三十五億元資產、幾百億元市值的公司。
當聯想買下IBM全球個人電腦業務部門時，有人說如此「蛇吞象」恐怕「被撐死」；當聯想成為2006年冬季奧運會與2008年北京奧運會的「頂級贊助商」之時，有人說它是「醜小鴨硬充白天鵝」。有人說它是好戰的代表，有人說它象徵了不熄的熱情與卓越。然而，更多人想知道的是：聯想如何從一個土生土長的中國企業，走過社會與經濟局勢的急遽變遷，從轉型及變革中蛻變，逐步走向世界舞臺？
透過深入訪談及近身觀察的方式，本書揭露了聯想鮮為人知的一面。作者以客觀、細膩的人物側寫，進一步剖析聯想創辦人與多位領導人的性格，大膽地揭開它人事糾紛的內幕，也深入它背後推動夢想前進的力量所在。草創時期的摸索前進，壯大後的組織及權力分拆，聯想的二十年歷程躍然紙上。無論是讚美還是批評，聯想著眼世界的宏大企圖，造就了一頁頁的企業傳奇，不容忽視！
淩志軍 人民日報社主任編輯、主任記者、法學碩士。最近七年連續出版七部著作，全部進入暢銷書排行榜。近年新作有：
《成長──發現最好的自己》（時報出版）
《變化──「六四」至今的中國社會大脈動》（時報出版）
《交鋒──當代中國三次思想解放實錄》（與馬立誠合著）
《呼喊──當代中國的五種聲音》（與馬立誠合著）
《沈浮──1989年-1997年中國經濟改革備忘錄》
《追隨智慧──中國人在微軟》
《歷史不再徘徊──人民公社在中國的興起和失敗》
目 錄
引子 中國故事
第一部 叛逆者（1984-1989）
第一章 腳踩兩隻船
第二章 忍辱負重
第三章 遠見
第二部 領袖的時代（1990-1994）
第四章 斯巴達方陣
第五章 曾是西風漫捲時
第六章 一九九四：轉捩點
第三部 笑在百花前（1995-1999）
第七章 聯想高於一切
第八章 兩線作戰
第九章 起跳
第四部 變革或死亡（2000-2004）
第十章 巔峰時刻
第十一章 冬天
第十二章 急流勇進
尾聲 新聯想
聯想集團＞百度百科
聯想集團公司：是一家極富創新性的國際化的科技公司，由聯想及原IBM個人電腦事業部所組成。 2012年全球企業第370強，作為全球個人電腦市場的領導企業，聯想從事開發、製造並銷售最可靠的、安全易用的技術產品及優質專業的服務，説明全球客戶和合作夥伴取得成功。聯想公司主要生產臺式電腦、伺服器、筆記型電腦、印表機、掌上型電腦、主機板、手機等商品。從1996年開始，聯想電腦銷量一直位居中國國內市場首位，近幾年更是發展迅速，從2011年開始一越佔據世界電腦銷售量第2的寶座。2011年1月，聯想與NEC合作欲改變筆記型電腦行業格局。
聯想集團全球分為2大總部，第1個是位於中國北京市聯想集團全球行政總部的所在地聯想中國大廈，第2個是2004年中國聯想集團收購美國IBM全球PC業務時在紐約剛設立的臨時總部，稱為聯想國際。而中國北京市聯想集團聯想中國大廈是聯想集團真正的全球行政總部所在地。2004年中國聯想集團收購美國IBM全球PC業務後，同時在中國北京和美國北卡羅萊納州的羅利設立兩個主要運營中心，通過聯想自己的銷售機構、聯想業務合作夥伴以及與IBM的聯盟，新聯想的銷售網路遍及全世界。聯想在全球有19000多名員工。研發中心分佈在中國的北京、深圳、廈門、成都和上海，日本的東京以及美國北卡羅萊納州的羅利。
聯想集團有限公司(港交所：0992) 成立于1984年，由中國科學院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創辦。當時稱爲中國科學院計算所新技術發展公司。1989年成立北京聯想計算機集團公司。
聯想公司主要生産臺式電腦、服務器、筆記本電腦、打印機、掌上電腦、主機板、手機等商品。1996年開始，聯想電腦銷量位居中國國內市場首位。
2004年4月1日，聯想集團的英文名稱由“Legend”改爲現在的“Lenovo”。“Lenovo”是個混成詞，“Le”來自“Legend”，“-novo”是一個假的拉丁語詞，從“新的(nova)”而來。同年，聯想以17.5億美元(12.5億美元以及IBM的5億美元欠債)的價格收購 IBM PC事業部，並獲得在5年內使用IBM品牌權，成爲全球第三大PC廠商。
聯想集團成立于1984年，由中科院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創辦，到今天已經發展成爲一家在信息産業內多元化發展的大型企業集團。聯想在2005年5月完成對IBM個人電腦事業部的收購，這標志著新聯想的誕生！
作爲全球個人電腦市場的領導企業，聯想從事開發、制造並銷售最可靠的、安全易用的技術産品及優質專業的服務，幫助全球客戶和合作夥伴取得成功。
根據美國《財富》雜志公布的2008年度全球企業500強排行榜，世界第四大計算機制造商聯想集團首次上榜，排名第499位，年收入167.88億美元。
在技術競爭日益激烈的今天，聯想集團不斷加大對研發技術的投入和研發體系的建立。目前，已成立了以聯想研究院爲龍頭的二級研發體系。2002年8月27日，由聯想自主研發的每秒運算速度達1.027萬億次的聯想深騰1800計算機，通過了包括6位院士在內的專家組鑒定；2003年，聯想中標863計劃國家網格主結點，成功研制出每秒運算速度超過四萬億次的"深騰6800"超級計算機，並由科技部作爲國家863計劃的重大專項成果對外進行發布。在2003年11月16日公布的全球超級計算機500強(TOP500)排行榜中，"深騰6800"運算速度位居全球14位，這也是迄今爲止中國超級計算機在這一排名中取得的最好成績。2002年12月，首屆Legend World(聯想技術創新大會)在北京隆重舉行，聯想正式對外推出"關聯應用戰略"，並以此作爲公司的技術願景和布局，爲新世紀聯想的發展和騰飛奠定了基礎。2003年7月31日聯想科技巡展2003（Lenovo Tech Show）在"東方明珠"上海成功啓航。巡展曆經全國三十余個重點城市，將Lenovo的科技之風、創新之風傳遍神州，在全國大地掀起一次關注科技、互通共享的科技風潮。
2002財年（2002年4月1日至2003年3月31日）內，聯想集團共申請國家專利572件，其中發明專利占到50%以上，被國家知識産權局授予全國企業技術創新和擁有知識産權最多的企業，並初步形成具有自主知識産權的核心技術體系。2002年9月，聯想憑借先進的質量經營意識和卓越的質量管理水平，榮獲"全國質量管理獎"，是六家獲獎單位中唯一的IT企業。立志于科技創新和服務轉型的聯想在質量管理領域同樣走在了全國企業的前列。
2003年4月，聯想集團在北京正式對外宣布啓用集團新標識" "，以" "代替原有的英文標識"Legend"，並在全球範圍內注冊。在國內，聯想將保持使用"英文＋中文"的標識；在海外則單獨使用英文標識。
聯想在北京、上海和廣東惠陽各建有一個現代化的生産基地，生産臺式電腦、服務器、筆記本電腦、打印機、掌上電腦、主機板等産品，年生産能力達到500萬臺（電腦）；同時在廈門設有大規模的手機生産基地。
在2002年9月《財富》雜志公布的中國上市企業百強中，聯想集團位列第六；2003年底，作爲"中國最有價值品牌"之一，"聯想"品牌位列第四，品牌價值達到268.05億人民幣；2003年1月，在《亞洲貨幣》第十一屆"Best-Managed Companies"（最佳管理公司）的評選中，聯想獲得"最佳管理公司"、"最佳投資者關系"、"最佳財務管理"等全部評選的第一名。
公司曆史
1981年，IBM設想在一個新的層面——個人層面——上發展計算能力，以便將信息技術的潛能和生産力從大型機擴展到人們的家庭和工作中去。1981年8月12日， IBM正式發布了曆史上第一臺PC，從此人類就進入了個人電腦時代。1992年一個傳奇而響亮的品牌—ThinkPad誕生了！26年來，IBM個人電腦事業部在個人計算領域中不斷發展和創新。其中，作爲Think戰略的重要支持部分ThinkVantage 技術（TVT）起了重要作用。TVT技術的目標是使Think品牌下的PC産品具有自我監控、自我配置、自我優化和自我恢複的能力，從而最大限度地降低用戶的PC總體擁有成本，最終幫助客戶贏得商業成功。
1984年，在世界的東方，柳傳志帶領的10名中國計算機科技人員前瞻性的認識到了PC必將改變人們的工作和生活。懷揣著20萬元人民幣（2.5萬美元）的啓動資金以及將研發成果轉化爲成功産品的堅定決心，這11名科研人員在北京一處租來的傳達室中開始創業，年輕的公司命名爲“聯想”（legend，英文含義爲傳奇）。在公司發展過程中，聯想勇于創新，實現了許多重大技術突破，其中包括了研制成功可將英文操作系統翻譯成中文的聯想式漢卡，開發出可一鍵上網的個人電腦，並于2003年，推出完全創新的關聯應用技術，從而確立了聯想在3C時代的的重要地位。憑借這些技術領先的個人電腦産品，聯想登上了中國IT業的頂峰，2004年時聯想已然連續八年占據中國市場份額第一的位置。
1988年聯想(HK-0992)在香港創立時早已知道市場上有很多Legend公司，但聯想當時並沒有想到現在規模如此龐大，當聯想進軍國際時“Legend”竟成爲絆腳石，聯想將“Legend”更名爲“Lenovo”，成爲進軍國際的第一步，象征著聯想從“傳奇”走向“創新”的裏程。
聯想在2001年計劃走向國際化發展時發現“Legend ”成爲海外擴張的絆腳石。聯想集團助理總裁李嵐表示，“Legend”這個名字在歐洲幾乎所有國家都被注冊了，注冊範圍涵蓋計算機、食品、汽車等各個領域。
聯想總裁楊元慶在解讀這個全新的字母組合時表示，“novo”是一個拉丁詞根，代表“新意”，“le”取自原先的“Legend”，承繼“傳奇”之意，整個單詞寓意爲“創新的聯想”。報導指出，打江山時需要締造“傳奇”，想基業常青則要不斷“創新”，從Legend到 Lenovo，在品牌標識更叠的過程中，柳傳志對標識含義轉換中的巧合特別滿意。
今天，這兩家有著相同夢想的公司在聯想的名下攜起手來。聯想在2005年5月完成對IBM個人電腦事業部的收購，這標志著新聯想將成爲全球個人電腦市場的領先者——年收入約130億美元，服務于世界各地的企業客戶和個人客戶。
聯想大事記
1984年11月1日，20萬元，11人創立聯想，當時名稱是：中國科學院計算技術研究所新技術發展公司。
1985年推出第一款具有聯想功能的漢卡産品聯想式漢卡，聯想這一品牌名稱由此而來。
1988年6月23日香港聯想開業，新技術發展公司與導遠公司和中國技術轉讓公司共同創辦香港聯想，采用英文名稱：Legend.第一次使用了聯想作爲公司名稱。
1989年11月聯想集團公司成立，第一次在國內把聯想作爲企業及集團名稱。
1990年推出聯想電腦，聯想開始生産及供應聯想品牌個人電腦。
1994年2月14日聯想股票在香港上市，聯想品牌首次在海外財經市場亮相。
1996年，聯想首次超越國外品牌，市場占有率位居國內市場第一，並持續6年穩居榜首。
1999年聯想電腦以8.5％的市場占有率榮登亞太市場PC銷量榜首。
2001年4月1日，聯想集團實行資産重組、分拆上市。
2002年8月，聯想成功推出萬億次計算機，成爲國內首臺實測速度超過萬億次的高性能計算機。
2002年12月3日-7日，LEGEND WORLD 2002技術創新大會圓滿舉行，標志著聯想在産品技術上已經取得了實質性的進展。
2004年聯想集團將其英文名稱修改爲Lenovo Group Limited，並成爲國際奧委會全球合作夥伴。
2004年12月8日，聯想集團和IBM簽署收購IBM個人電腦事業部的協議。
2005年8月10日，聯想集團公布2005年第一季度業績，期內實現純利3.57億港元，是聯想收購IBM全球PC業務後，首次計入該業務的季度財務報告。
秉承銳意創新與追求卓越的傳統
聯想的創新精神和IBM個人電腦事業部不斷尋求突破的傳統在今天的聯想得到了延續，新聯想是一個具有全球競爭力的IT巨人。
在全球範圍內，聯想爲客戶提供屢獲殊榮的ThinkPad筆記本電腦和ThinkCentre臺式機，並配備了ThinkVantage Technologies軟件工具、ThinkVision顯示器和一系列PC附件和選件。
在中國，聯想個人電腦産品的市場份額達35.2%（Q2/FY2007，IDC數據）。憑借其領先的技術，易用的功能、個性化的設計以及多元化的解決方案而廣受中國用戶歡迎。聯想已連續10年保持中國排名第一。聯想還擁有針對中國市場的豐富的産品線，包括移動手持設備、服務器、外設和數碼産品等。
衆多的研發人才
聯想集團是一間極富創新性的高科技公司，秉承自主創新與追求卓越的傳統，聯想持續不斷地在用戶關鍵應用領域進行技術研發投入。聯想將最新的研發成果從實驗室帶到市場，轉化爲生産力並改善人們的工作和生活。聯想集團建立了以中國北京、日本東京和美國羅利三大研發基地爲支點的全球研發架構；在中國大陸，聯想還擁有北京、深圳、上海和成都四大研發機構。
聯想爲全球PC技術的進步做出了重要貢獻。聯想集團擁有包括衆多世界級技術專家在內的一流研發人才，他們曾贏得了數百項技術和設計獎項，並擁有2000多項專利，開創了諸多業界第一。聯想研發團隊的最終目標是改善個人電腦擁有者的整體體驗，同時降低總體擁有成本。
全球公民
聯想承諾成爲一名負責和積極的企業公民，不斷改善經營，爲社會發展做出貢獻。聯想堅信企業是社會的一個重要部分，並致力于與員工和當地社會一道改善人們工作和生活的質量。
2003年，在中國非典肆虐的巔峰時期，聯想捐款支持預防這一疾病，此外，聯想員工也踴躍捐款。2005年，聯想向南亞海嘯受災國捐款。
聯想還積極支持中國的體育和健身事業。1999年，聯想贊助了中國國家女子足球隊，兩年後，又贊助北京成功申辦2008年奧運會。2004年，聯想簽約成爲第一家源自中國的國際奧委會全球合作夥伴。
國際奧委會全球合作夥伴
2004年3月26日，聯想集團作爲第一家中國企業與國際奧委會簽署合作協議成爲國際奧委會全球合作夥伴。在2005－2008四年內，聯想集團爲2006年都靈冬季奧運會和2008年北京奧運會以及世界200多個國家和地區的奧委會及奧運代表團獨家提供臺式電腦、筆記本、服務器、桌面打印機等計算技術設備以及資金和技術上的支持。
2006年2月，都靈第20屆冬季奧運會上，聯想提供了近5000臺臺式電腦、600多臺筆記本、近400臺服務器、1600臺桌面打印機以及技術支持和服務，曆經17天冬奧會賽程，2次大型預演，16次測試比賽，100余項模擬檢測，聯想始終表現如一。尤其是在冬奧賽事進行當中，聯想所提供的所有IT産品無一例外地實現了“零故障”運行，贏得了國際奧委會和都靈奧組委的高度信賴和評價。
2007年6月12日，聯想向北京奧組委正式交付3547臺設備，連同之前交付的4691臺設備，聯想總計已交付8238臺設備。這些聯想産品支持了包括青島國際帆船賽在內的全部“好運北京體育賽事”。2008年2月，聯想還會向奧組委第四次交付爲北京奧運服務的7000臺設備，最終將提供15000余臺高品質的計算技術設備。屆時，500名高素質的聯想工程師還將與其他合作夥伴一起，爲北京奧運會提供堅強的信息保障。
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