台灣果然＜欺中怕美＞，碰到3M就軟了！
http://mypaper.pchome.com.tw/news/souj/3/1293693822/20070825064951
http://mypaper.pchome.com.tw/news/souj/3/1310720404/20081015073850
人家3M博視燈的揮發性有機化合物總量僅零點零九ppm，遠低於環保署「室內空氣品質建議值」三ppm啊！
問題是枱燈位置在人的頭附近。
3M博視燈刺鼻臭味 有害【聯合報記者曾懿晴08.11.19
消基會這兩年接獲許多消費者申訴，狂銷四十萬台、售價不便宜的3M博視燈在使用時散發刺鼻臭味。消基會秘書長、師大化學系教授吳家誠昨天指出，工研院檢測發現，其中一款3M「博視燈TL1000」會釋放十六種揮發性有機化合物，毒性長期累積甚至會造成呼吸器官衰竭、血癌，嚴重可能致死。
消基會前年四月至今，陸續接獲消費者投訴，購買的3M博視燈出現明顯刺鼻異味。消費者紀先生表示，他去年五月花了三千多元購買「博視燈TL1000」，使用時燈具發出臭味，一年後也不見改善，還會產生頭暈的現象。「孩子大概十分鐘就受不了惡臭及嘔吐感，成人約半小時。」
3M發言人余鵬強調，目前國內法規無燈具產品的揮發氣體檢測標準，3M博視燈系列商品經工研院檢測，揮發性有機化合物總量僅零點零九ppm，符合環保署「室內空氣品質建議值」及勞委會「勞工作業環境容許濃度」，「產品不會全面回收，消費者若有疑慮將視個案處理。」
吳家誠指出，燈具通電後屬加熱狀態，燈罩、燈管附近受熱處的黏著劑、塑膠材料、塗料、合成橡膠等部分，在高溫下會釋放出更多有機溶劑，如甲苯、乙苯、←蒸氣、醛類毒性氣體。
「3M檢出的零點零九ppm僅代表當下瞬間濃度，但毒性會長期揮發，濃度也因此加乘，根本不適用環保署及勞委會建議值。」吳家誠表示，燈具所散發的有機溶劑會在室內累積，使用者易產生暈眩、惡心、想吐的症狀，長期可能對眼、鼻、喉、呼吸器、中樞神經、肝、腎、腦造成影響，導致呼吸器官衰竭，產生肝毒、神經毒，甚至引發血癌，嚴重可能致死。
面對3M明知產品檢出揮發性有機化合物，卻不願回收，消基會嚴厲譴責。消基會董事長謝天仁認為，「3M明明已接獲多位消費者申訴，卻不願出面負責，最好的辦法就是消費者發動拒買。」消基會要求3M須將「博視燈」系列商品全面送檢，對已購買檢出揮發性有機化合物產品的消費者，應提出合理的後續處理辦法
怪味3M燈 兩年前即被投訴【聯合報記者曾懿晴08.11.19
3M美商子公司認為「58℃博視燈TL1000」散發刺鼻異味並引發消費者頭暈、惡心，屬於少數個案。但在消基會的申訴案件及各大網路討論區中，都有消費者投訴3M其他型號的燈具也有同樣問題。
消基會自二○○六年四月開始就有消費者投訴，張小姐表示，她在○五年所購買的博視燈使用不久就聞到惡臭，「使用近八個月，孩子的近視還加深。」
二○○六年十一月，又接到消費者陳先生投訴所購買的「3M博視燈CL1000」同樣有刺鼻異味。陳先生說，剛開始以為是初期現象，但使用一年後發現異味更加明顯，且燈具異常高溫。「送檢後驗出多種有毒化合物，且超過室內空氣品質建議值三倍以上。」
二○○八年五月，紀先生因所購買的「3M博視燈TL1000」產生明顯異味而投訴消基會。紀先生認為，該系列產品因製造材料相同，可能出現同樣問題，對3M的處理態度感到相當不滿。
網友表示，「3M博視燈TL-1800」發熱後近距離聞還有塑膠味道。還有網友指出，每次剛開燈時沒臭味，約十分鐘後開始有燒塑膠味，開越久臭味越濃。
3M：視個案情況處理【聯合報記者曾懿晴08.11.19
美商3M台灣子公司發言人余鵬表示，所有市售電器商品通電後都會釋放揮發性有機化合物，消費者指「58℃博視燈TL1000」產生異味並引發頭暈、惡心的症狀，屬極少數個案，該公司會視個案情況處理。
「台灣並沒有電器商品揮發性有機化合物相關規範。」余鵬指出，3M在今年六月委託工研院進行「58℃博視燈TL1000」產品檢測，檢測發現，揮發性有機化合物總量僅零點零九ppm，遠低於環保署「室內空氣品質建議值」三ppm。
3M昨天發出聲明指出，工研院設定的檢測條件為長七十公分、寬六十公分、高六十公分的空間，相當於微波爐大小，比一般居家使用檯燈空間更為密閉，在嚴謹的檢測條件下，驗出的揮發性有機化合物總量遠低於環保署建議值。
余鵬表示，主打「不眩光、好眼光」的博視燈系列產品自二○○一年開始，已賣出卅至四十萬台，售價在兩千九百九十元到三千一百九十元間。
醫師建議：過敏體質 注意通風【聯合報記者劉惠敏08.11.19
知名「博視燈」被驗出釋放揮發性有機化合物，但醫師請大家別過於恐慌，博視燈測試總濃度在零點零九ppm，低於標準，少數敏感體質者建議在通風、非密閉空間使用。
林口長庚臨床毒物科主任林杰樑表示，世界各國所訂定的室內可容許「總揮發性有機化合物」（TVOC）標準，約為零點零五ppm到零點三ppm，根據廠商以及消基會所提供資料，疑有問題的「博視燈」測試總濃度約為零點零九ppm，在管制範圍之內，應無健康疑慮。
台北榮民總醫院毒物科主治醫師楊振昌表示，揮發性有機化合物中，最常見的甲苯、二甲苯，基本上都不會長期累積在體內，往往離開當下環境、停止接觸，人體就會代謝掉，通常必須累積相當大的量，才會對人體有影響，主要是出現過敏、刺激等不適症狀。
林杰樑也說，揮發性有機化合物不會長期累積在體內，根據毒物學人體試驗反應，總揮發性有機化合物總量在零點零五ppm以下，人體不會出現反應；在零點零五到零點七五ppm濃度，可能會焦躁不安、不舒服；通常是在零點七五到六ppm，才會出現頭痛等不適；六ppm以上則可能會出現神經症狀，有可能是頭暈、想吐等表現
3M公司簡介
全稱明尼蘇達礦務及制造業公司(Minnesota Mining and Manufacturing Corporation)，于一九O二年在美國明尼蘇達州成立，是一家曆史悠久的多元化跨國企業，素以産品種類繁多，銳意創新而著稱于世。成立至今，它開發生産的優質産品多達5萬種，服務于通信、交通、工業、汽車、航天、航空、電子、電氣、醫療、建築、文教辦公及日用消費等諸多領域。3M公司爲道?瓊斯30種工業股之一，1997年被《財富》雜志評爲全球最著名的19家企業之一。
一九八四年，3M公司的全資附屬子公司－－3M中國有限公司在上海注冊成立。這是當時在經濟特區之外成立的第一家外商獨資企業。經過十九年的穩步發展，3M中國有限公司目前已擁有員工1400多人，建有兩座現代化工廠，一個技術中心，投資規模超過1億美元。
在通信行業的電纜接續系列和光纖接續系列産品中，3M公司所用的技術和産品始終處于世界領先水平。3M公司采用的先進通信專利技術，生産和銷售各種電話網絡的連接、保護和測試産品。3M公司設計的U型接續原理，連接電纜芯線，在通信電纜芯線接續領域中開創了新的一頁，取代了以往傳統的扭接、焊錫方式，大大提高了接續質量及生産效率，降低了故障率和維護經費，受到了全國各電信部門的歡迎。在電纜的保護上，3M公司爲用戶提供了一套全面的解決方案。針對不同類型的電纜，如充油電纜可提供BB型充油電纜、護套及工具，充氣電纜有2T電纜護套，還有SLiC架空電纜接頭外護套，又稱之爲"通風式"的架空外護套。提供的産品齊全且倍受肯定。通過自行開發和設計，3M公司于1995年生産出了新一代的2178－C系列光纜接頭盒。由于其具有質量優、安裝簡單方便、可重複開啓、密封性能好等特點，很快被中國電信部門所接納，並在近幾年的中國國家幹線網絡上多次地使用。
3M公司擁有強大的技術開發隊伍，不斷運用最新的技術手段結合中國通信行業的實際情況進行新産品的開發。近一兩年來對光纜配套産品的開發及其應用就是其中成功的一例。3M公司開發的ODF（光纖配線架系列）、光纜交接箱系列無論從其外形的設計和其安裝操作的便易性都很適合國內客戶的設計要求，並可隨時根據客戶的要求進行修改，且已經被各局所采用，並且反映良好。在光纜的測試方面，3M公司也有很雄厚的實力，光纖識別儀、光（電）纜故障探測儀、用戶環路分析儀、光源、光功率計等先進的儀器已被充分認可。而新研制的光纜告警監測系統，可對未來龐大而複雜的光網絡故障，通過當前先進的計算機控制管理和網絡數據服務技術，對其進行全自動預警和快速故障監測，符合信息産業部的規範，其技術也領先于同類産品。3M公司的所有産品都通過了ISO9002質量認證體系。
3M公司的産品已遍布全中國100多個城市，並將不斷努力，爲中國電信建設和發展作出應有的貢獻。
該企業品牌在世界品牌實驗室（World Brand Lab）編制的2006年度《世界品牌500強》排行榜中名列第一百六十一，在《巴倫周刊》公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第十五。該企業在2007年度《財富》全球最大五百家公司排名中,以2007年營業收入22923百萬美元，名列第三百零一。
3M公司是座落在美國中西部明尼蘇達州首府聖保羅市的一個巨型企業，不僅在財務上創下令人羨慕的紀錄，最重要的是它有一套獨特的管理文化的管理哲學，借助于這套管理文化和管理哲學，公司在創新産品方面取得了舉世矚目的成就，3M在這方面的卓越表現，絕非偶然。在這套企業價值觀的指引下，公司所采取的多元産品的發展策略，使這個巨型企業在創新滲透到各個領域、各個環節、企業管理的各個方面。3M公司1980年的營業額高達61億美元，名列財富雜志500家大企業第51位，可以說是頂呱呱的“巨型企業”：迄今3M總共已經發明了5萬鍾新産品，幾乎平均每年推出100種以上的産品，擁有40個産品部門，而且每年會有新的産品部門成立。60億美元的營業額，3M的稅後純利潤就高達6.78億美元，位居“財星”100大排行榜第5名，僅次于索喜奧石油（Solilo）、柯達(Kodak)、IBM以及美國家用産品公司(American Home Products)。
企業文化和管理哲學
（一）培育熱衷奉獻的企業精神和“創新鬥士”
3M公司企業文化最大的特色，就是公司所推行的熱衷奉獻的企業精神和培育“創新鬥士”的企業戰略，在這種企業理念的指引下，大力開展多元化經營策略，它所從事的行業很多，其中以膠帶與其相關産品（包括透明膠帶Scotch Tape）爲最大，占其營業部額的17％，其他營業項目包括印刷系統、研磨劑、粘膠、建築材料、化學制品、保護藥、攝影産品、印刷産品、錄音器材、電用制品、保健藥品等。盡管實施了多元化戰略，3M公司主要還是被化學工程師所駕馭，以發展上漆與砌合工業技術爲重心，但這並不表示他們只會開發普通毫無特色的産品。財星雜志指出，3M公司在過去兩年中推出的新産品包括：用于遊泳保護的防曬乳液、加速外科醫生縫合傷口的特殊縫合器、不需加入昂貴的銀元素的特制平版膠卷、以及可以抑制雜草生長的藥劑等。
3M公司在實施企業文化和企業精神培育中，極力培育員工一個重要的觀念，即“熱衷、奉獻”的企業精神，公司決策層指出，培育熱衷奉獻的企業精神，是企業員工從事任何工作所必須的，就拿新産品開發來說，沒有熱衷奉獻的企業精神，公司的新産品開發就不可能有今天這樣的成功。財星雜志對于這種觀念曾作評論如下：“最令3M感到欣慰的是，公司每個人在開發新産品時，或是把別人沒有信心的産品成功地推入市場時，或想出如何大量生産降低成本時，都能把産品當作自己的事業一樣來處理，而且上司多半都放手讓他們這樣做。”3M公司非常重視建設“創新鬥士”的支援系統，公司管理人員成爲創新者的“保護者”。由于公司的創新傳統由來已久，主管本身必然經曆過發明新産品的過程，如作風怪異、不按牌理出牌、曾遭受封殺、熱衷埋頭苦幹于某項發明工作，也許曾在那兒對著自己心愛的發明熬了十年以上。但是如今，身爲主管，坐鎮在那兒，負責保護年輕一輩的“創新鬥士”，使他們免于公司職員冒然的幹擾，適時把這些幹擾者趕出“創新鬥士”的避難巢。在3M公司，主管爲了保護年輕的“創新鬥士”，往往會來上一堂企業文化教育課，在鼓勵創新者的同時，批評幹擾者，爲創新者開辟創新的通路、創造良好的創新氛圍。“船長那窮饒舌，不到舌頭流血是不會罷休的。”這是海軍用來形容年輕軍宮第一次引航指揮大船進入港口的情形；但是在3M公司，則是用來形容主管把開發新産品的重要任務，交給年輕一輩的苦口婆心過程。在3M公司，“鬥士主管”並非是“頂頭上司”，而是雇來利用他的耐心與技術，負責培養新生代的創新鬥士。“創新産品小組”（new ventureteam），是3M公司支援系統的基本單位。這種創新專案小組具有三個重要特征，即由各種專業人才全力共同參與的無限期任務；全是自願者；具有相當的自主權。
一個創新小組的成員至少要包括技術人員、生産制造人員、營銷人員、業務人員或財務人員，而且全部都是專職的。3M公司的決策層明白，在這種制度下，有些成員也許不能立刻派上用場，而造成人才浪費的現象。例如，在發展的初始階段，大概只需用1/3的生産制造人員，但是3M公司似乎願意付出這種代價，好讓工作人員專心一致、熱衷投入工作。他們的觀點是，唯有指派專任工作，才能促使員工全力以赴，專注于一項任務之中。3M另一個刺激員工效忠奉獻的方法是，讓創新小組的成員完全由自願者來組成。一位3M主管表示：“小組的成員都是招募而來的，公司絕不硬性指派。這其中有很大的區別，比如說，假定我是個營銷人員，被指派去評估技術人員的構想，在大多數的公司裏，通常我只請他把所有缺點都挑出來。然後說這個構想很糟，我就能苟然脫身了事。……可是如我是自願參加小組工作的話，這種事就不可能發生了。”最後，3M公司還特別保證，創新小組具有相當的獨立自主權與工作保障。公司規定，在新産品發表會以前，小組成員不得解散。麻省理工學院研究3M公司有20年之久的羅勃斯(Edward Roberts)指出，3M公司對小組的工作人員說：“我們對你們的承諾是以整組成員爲單位，要你們達到公司評估工作表現的規定標准，公司自會讓你們隨著新産品進入市場，步步升遷，隨著産品銷售業績的成長，獲取應得的利潤，萬一你們失敗了，我們還有個後援補救制度，那就保證是讓你們再回到參加小組前的那個職位。”
爲了保證3M公司培育熱衷奉獻的企業精神和“創新鬥士”的制度，3M公司實施獎勵制度，不論是對整個小組或個人，都有鼓勵作用。當他們的産品發展計劃越過重重障礙，有所成就時，組裏每位成員都會因此獲得晉升，這樣，創新鬥士自然獲益匪淺。那麽，在3M公司中，一個成功的創新小組的工作人員，他的事業前途有何展望呢？羅勃斯作了如下的描述：“在3M公司，一個人只要參與新産品創新事業的開發工作，他在公司裏的職位等級與酬傭類別，自然就會隨著産品的營業成長而改變，比如說，他也許一開始只是個生産第一線工程師，領這一職位等級最高或最低的薪水，一旦他的産品打入市場後，就可晉升爲‘産品工程師’。當産品每年的銷售總額達到100萬美元時，這個産品成爲‘具有充分資格’的産品，而這時他的職稱與支薪等級都有了重大的改變。等到該産品銷售額突破500萬美元大關的時候，他就可以做到整個産品線的‘工程技術經理’了。假如該項産品再進一步破了2000萬美元大關，就可升格爲一個獨立的産品部門，他若是開發該産品的主要技術人員，這時就自然成爲該部門的‘工程經理’或是‘研究發展主任’了。”
假如你想要深入了解3M是如何激發公司內部的企業活力的話，最好從整個公司“價值觀”開始了解，尤其是它的“第十一誡：切勿隨便扼殺任何新的構想。”公司有時或許會拖拖拉拉，不夠積極，或是不肯准予成立一個創新小組，但它絕不會射殺新構想的創導者。爲了進一步了解3M公司是如何培養整個公司企業的價值觀，可以從3M公司的每一個高級主管的經曆中得到有關的內容。該公司前幾任董事長以及幾位重要決策者都有一段膾炙人口的成功發明史，整個3M公司的最高主管階層就是年輕一輩學習仿效的典範。那些希望成爲創新鬥士的年輕人，往往從這些前輩的事迹中得到啓示與激勵，德魯與博頓的發明過程，就是個典型的例子，對公司年輕的一代，常富有啓發性。根據現任董事長李爾說，“我們的業務人員到汽車工廠例行檢查時，注意到工人正在爲新型雙色汽車上漆，因爲兩種漆老是會流到一塊，而感到束手無策。當時實驗室一位名叫德魯的年輕技師，研究開發出一種可以掩蓋不需油漆部分的強有力膠帶，于是不但解決了汽車油漆工的問題，同時也爲3M公司發明了第一個紙帶産品。到了1930年，也就是在杜邦推出玻璃紙的6年後，德魯又研制出把粘膠塗到玻璃紙的方法，透明膠帶就是這樣誕生的。不過，剛開始只用于工業包裝上，直到一位3M的業務經理博頓，發明了一種內有切紙刀片裝置的卷軸，透明膠帶才真正開始推廣，廣泛應用到辦公室裏。”這個代表性的小故事，反映出3M公司的典型作風，並具有重要的意義：1）企業與顧客相互影響的密切關系。2）它也顯示出並非只有技術人員才能發明新産品。3）對3M公司而言，任何新産品發展計劃都具有無限的市場潛力。
（二）3M公司不畏失敗、鼓勵創新的企業價值觀
3M公司曆來有鼓勵創新、不畏失敗的企業傳統，對于成功者，他們給以英雄式的款待，對于失敗者，他們照樣給以鼓勵。
創新鬥士一旦發明成功了，立刻會受到3M英雄式的熱情款待。李爾自豪地指出，“每年都會有15到20個以上行情看好的新産品，突破百萬元銷售大關。你也許會以爲這在3M公司不會受到什麽注意，那你就錯了。這時鎂光燈、鳴鍾、錄影攝影機，全部出籠熱烈表揚這支企業先鋒隊的成就。”就是在這樣的鼓勵下，3M公司年輕的工程師勇敢地、帶著新構想，跨出象牙塔，到處冒險。在3M的價值觀裏，幾乎任何新産品構想，都是可接受的。盡管該公司是以上漆與砌合工業爲主流，它並不排斥其他類別的新産品。羅勃斯觀察說：“只要産品構想合乎該公司財務上的衡量標准，如銷售成長、利潤等，不管它是否屬于該公司從事的主要行業範圍內，3M公司都樂于接受。”而且，在3M公司，失敗者是會受到鼓勵的，所謂“有志者事竟成”，公司決策層鼓勵員工這樣做。李爾董事長經常利用過去的實例，勉勵員工，不要怕失敗，即使失敗也切勿氣餒，應當發揮企業家奮鬥的精神，他說：“在3M公司，你搞科研開發有堅持到底的自由，也就是意味著有不怕犯錯、不畏失敗的自由。”不屈不撓、堅持到底，在3M公司終有成功的一天。一位3M的主管指出：“我們不會隨便扼殺新構想，但有時難免會把一些構想給打歪了。畢竟我們是在“人”的身上下賭注。有時你總免不了在迫不得已的情況下，必須終止一個尚未成功的産品計劃。但就是這樣，你才能迫使那些真正狂熱的發明者，想盡辦法，非使他的産品計劃成功不可。“
乍看起來，這似乎是非常自相矛盾的做法：一方面非常支持任何有潛力的産品構想發展；另一方面又絕不隨便過度在這上面投資，因爲3M公司畢竟是個非常講求實際效益的公司。他們典型的做法通常是這樣的：假如一個創新鬥士的産品構想，已由理論階段發展到成形階段。他們可以開始組織創新小組，通常是五六個人一組。但計劃發展到一半，忽然遭遇意想不到的困難，這時3M公司就會很快地取消這項發展計劃，不過，這位創新鬥士若是真的非常熱衷于這項計劃，公司非但不會反對，反而會鼓勵他獨自或是找個夥伴，花精力繼續堅持下去。3M公司發現，大體而言，一個新産品要經過十年以後，市場才會真正接受它，所以，在此之首創新鬥士必須經曆一番盛衰更叠的命運，直到最後，市場才會成熟，時機終于來到，他的創新獲得重建，開始揚眉吐氣，出人頭地。3M公司是第一個將産品創新視爲一種數字遊戲的公司。負責研究發展部門的副總經理亞當斯(Robert M.Adams)道出3M公司所持的態度：“我們公司的作風是，做一點，賣一點，然後再進一步開發一點。”他的一位同事進一步闡解3M公司的策略說：“從小處著手，朝大目標邁進。投下適當的資本，取進一步所需的知識技術、增加利潤，很短的期間內，進行無數個小試驗。一項新發展就是一連串的出擊彙集，只要是有可能發展成大發、利市的産品，該計劃決不會受到不必要的幹擾，任何新構想都具有無限的發展潛力。”因此，在3M公司，到處可以看到，“創新鬥士”在那兒一個一個地試驗著，但大多數都遭到失敗的命運，少部分稍有收獲，最後總有幾個通過重重考驗終于獲得成功。
凡是想要組織一個創新小組的鬥士，物理專才也好，微機專才也好，3M公司都樂于提供研究基金，供其使用。而且在聖保多市，器材設備齊全的總公司本身就是個優良的實驗場所，他們能夠把幾個構想迅速地轉換成幾個上市的新産品，這種本領足以令人歎爲觀止。而且，整個新産品發展過程使用者（顧客）從頭到尾都會參與其中。更令人驚訝的是，3M公司每個新産品發展計劃書非常簡短，平均大約只有5頁。然而，一位3M公司副總裁卻不以爲然地說：“你們對于3M公司這一點完全估計錯了，在大多數的公司裏，新産品提案書通常至少在200頁以上，在3M公司，第一次提出新産品提案，只需用一個條理分明的句子說明就行了。”這位副總裁接著說：“在開發的初階段，我們不會把時間、精力無謂地浪費在計劃一切都還是生死未蔔的事情上。我們當然要有計劃，如精密周詳的銷售實施計劃，但一定要在研究發展到相當程度，有所端倪之後，才做這些詳細的計劃。在一開始，還沒根據顧客的需求做些簡單的實驗之前，我們爲什麽要把時間用來寫上250頁的計劃書？”同樣的道理，3M另一位主管表示：“經驗告訴我們，在新産品尚未進入市場前，我們實在無法精確地預估新産品將會有多少銷售成長，因此，我們現在都是在産品上市以後才做銷售預測。”在對3M公司的組織結構的評價上，羅勃說，若是單從理論上來看，3M公司的組織結構似乎並沒有什麽獨特之處。一位3M主管甚至用更強烈的措辭說：“組織結構上的形式與我們根本不相幹。”話雖如此，3M公司的組織結構多少仍是有幾個重要特征的。3M公司始終維持分權自主的組織結構，10年前，3M就已有25個部門，發展到目前已有40個部門，而且仍將繼續成立新部門。與其集中追求一個部門的業務成長，3M寧可采取分散的方式，這一向是3M公司通向成功必經的途徑。此外，在3M公司若是某部門産品開發小組的工作人員提出一項新構想，正常途徑是先向直屬上司申請發展基金，要是遭到上司的拒絕，這時3M公司就可以通過企業有關規章制度中的規定和企業文化手冊中規定的有關條款，轉向另一個申請部門，若是再度吃到閉門羹，還可再轉向其他部門申請，他也許是屬于開發粘膠産品小組，但可以隨心所欲到其他各個産品部門，兜售他的新構想。即使他仍舊四處碰壁，幾乎到了窮途末路的地步時，3M還有個最高法庭，即“創新事業發展部門”，供他們提出最後的申訴。通常，真正非常高深特殊的研究提案，都在此獲得最後的判決。
3M四季管理方法
美國明尼蘇達礦業制造公司（3M）是一家擁有百年曆史、年收入在150億美元、雇員總數高達70000名的航母式企業，成功之處在于其企業的4季管理辦法。
4季管理系統的要點在于任何企業要想在快速變革的環境中獲得成功，它都必須以適宜的戰略爲聚焦點。能夠嫻熟駕馭上述4個管理階段的企業，就能夠以更具文化持續性和環境持續性的方式運作企業，就能夠針對整個利益相關者市場、針對經濟、社會和環境需求做出更好的響應和適應。
管理創新階段
在創新階段，企業就好像一座實驗室。權力通常由那些構思出很有前途的創意和遠景，並能將此轉化爲産品、流程或者服務的人所擁有。因此，企業的領導者是自我界定和選擇的。
創新階段最有價值的資本形態就是創造力！個人成就通常是在自己提出的遠景激勵之下，或者全身心投入別人提出的遠景之中獲得實現。地位來自于個人對遠景的理解和投入程度，以及將遠景成功變爲現實的努力。
3M集團依賴其核心價值觀對創新階段實施成功管理。3M公司使一切事物具有可粘性，該公司的核心競爭力在于膠和粘合劑的開發，幾乎適用任何場所。3M集團的産品開發一直是在公司的4項核心價值觀的指導下有條不紊地進行著：“尊重我們的社會環境和自然環境，以卓越的品質和價值滿足客戶，通過持續性的、高質量的增長向投資者提供極具吸引力的回報，成爲員工引以爲豪、願意成爲其中一分子的好企業。”
事實勝于雄辯！許多企業都擁有這樣一個曆史人物，他將企業遠景引入公司，成爲企業靈感源源不斷的源泉。3M公司也不例外，威廉姆。麥克奈特（William L. McKnight）就是這樣一位曆史人物！在1946~1966年擔任公司董事長期間，麥克奈特反時尚行之，在公司內部實行分權，並對創新者和敢于冒風險者實施獎勵，即使當他們對公司內部的優先考慮事項形成挑戰。他甚至鼓勵員工進行有可能吞噬公司自身産品的創新活動：與其讓別人蠶食，還不如自己吞噬——麥克奈特這樣認爲。他的這一管理思想至今仍是3M公司運作的指導原則之一！
3M公司是一個大社區，信任在組織內外廣爲傳播！員工的所作所爲充分體現了公司所鼓勵的個人品質：機靈、足智多謀、敢于挑戰權威、奉獻社會和環境。
管理成長階段
在成長季節，規劃和腦力活動通常由企業層級中的最高層集中做出。權力通常由指定的權力機構享有，他們負責執行制定的規則。一般而言，成長階段最有價值的資本形態是實物資本：設施、設備和存貨。相對而言，勞動力具有互換性，因此，如果勞動力不能通力合作的話，那麽他們根本無法享有杠杆效應。
在這種類似機器般的組織中，員工的成就通常依靠目標和福利的激勵獲得實現。産品開發通常聚焦在原有基本産品線的基礎上，開發制造數量更多、容量更大、速度更快或者功能更強的新産品。
促使平穩過渡到成長階段的一個要素就是選擇“合適種子”——具有獲得成功能力的創意以及全心全意關注這些創意。
爲了篩選具有成長潛力的種子，3M集團尋找“殺手應用程序”。通過仔細傾聽顧客意見，3M公司一直贏利滾滾。通過關注顧客如何對待自己開發的産品，3M集團發現只要對産品不斷實施改進，就能填補全新的利潤基礎。以下這些産品都是通過借助客戶的慧眼實現的：防水砂紙、各種類型的膠帶、音頻和錄像帶、無碳紙、高架投影系統、以及一系列醫用和護齒類産品。每一種新産品似乎都創造了更多的利潤空間，這創造了3M公司只需遵循的開發路徑。
隨著時間的推移，這一路徑逐步促使了“3M體系”的實現：産品開發、改進，最後記錄在案成爲企業內部培養企業家的模式。該體系的第一個組成部分是個人。麥克奈特公然宣稱，3M公司是一個鼓勵“建設性違抗”（productive disobedience）的企業。他實行這樣一套方針：一旦員工以自己信奉的事物爲依據，展示出蔑視權威的勇氣，那麽這種員工將被提升到管理崗位。“當錯誤發生時，如果我們的管理層心胸狹隘，一味地批評挑剔，那麽這將扼殺首創精神。而如果我們想持續增長的話，這種主動性不可或缺、至關重要！”麥克奈特如是說道。
爲了使這一理念正式化，3M公司確立了“15%規則”：員工可以將15%的工作時間用于檢驗他們認爲也許有用的創意之上，無需證明自己的決定是否正當，無需獲得上級同意。相對于從前爲了獲得機器式的最大增長所強加實行的一致性，這一自由是相當進步的。它提供了這樣一個機會，能夠有助于改進專業化和差異化流程。
3M公司創新轉換公式的第二個組成部分是團隊。麥克奈特的哲學成就了這樣一個理念：新産品開發必須經由包括3名專家在內的自我形成團隊地審核：技術專家、市場營銷專家和制造專家。要想將良好創意付諸實施，擁有良好創意的准企業家（Intrapreneur）還必須至少招聘2名志同道合者——1名來自上述3 個領域。通過將這些創意集合在一起，3M集團完成了其他公司未能完成的壯舉：精心篩選了具有成長能力的種子，並使其茁壯成長！
上面都是理論之道。就實踐而言，新産品開發創意的推動通常都是由各學科團隊或者多個業務開發單位通力合作完成。3M公司的産品發明和開發方式多多，由45 個分支機構完成。誠然，新産品必須經曆營銷和制造階段，但其流程在産品、投資者或者開發團隊，以及分支機構方面各異。有時即使對于最有希望的創意而言， 3M公司要想將其落地發芽和茁壯成長也需要幾年的時間，並且還需要內部鼓吹者和變革力量的通力協作。
管理改善階段
在持續改善階段，企業就像是一個學習社區，員工的學習激情高漲，渴望在實踐中運用自己的智慧和技能。權力分散化，人們以團隊或網絡的形式共同工作；企業組織架構相對扁平化，領導力由那些能夠促進正式專家團隊和非正式專家團隊之間功能關系的人所掌握。
在該階段，最有價值的資本形態是信息。員工創造信息，並將其應用于生産活動，對産品和流程進行持續地精練和改進。員工的成就來自于同事的認可，地位則是基于員工對團隊成功的貢獻程度。
爲了保持組織的活力，學習型組織必須制定自己的根本使命和核心價值觀，必須對自己長遠的目的了然于胸，以便在根本性變革時期爲企業提供指導。
在改善季節，3M公司努力實現零浪費。在這一階段，該公司最強有力的業務工具是他們所謂的3P，即“污染防治支出”（pollution prevention pays），其思路是使員工認識到通過消除污染能夠實現節約。僅僅在實施的第一年，19個項目就消除了150萬磅的污染物，帶來了1100萬美元的節約額。
3P的成功，不僅僅對3M公司，而且對全球的其他公司而言，均是一種鼓舞。自從1975年以來，4650個雇員項目已經防止了16億磅污染物的産生，節約額大約爲8億1千萬美元。
隨著時間的推移，3P理念進一步擴充，含有可持續發展之意。可持續性是一種機制，通過這種機制，3M公司不僅爲他們自己，而且爲後代子孫實現所渴望的生活質量而努力奮鬥。爲了提升可持續性，3M公司成爲首批采用生命周期管理（LCM）的公司之一，生命周期管理是一個流程，目前在新産品開發中應用得日趨廣泛，其目的是爲了降低設計、生産。2001年，3M公司頒布制度，明文規定生命周期管理成爲新産品開發的指導思想之一，並要求各部門制定計劃，盡快將這一方法應用到現有産品管理之中。
自從1990年以來，3M公司已經找到了很多有效途徑用于削減生産中的污染物排放。例如，排放到水中的污染物下降了82%，揮發性的有機氣體排放減少了88%，固體垃圾減少了24%，垃圾産生率也降低了35%.
管理衰退階段
在衰退期，企業就像是一座正在熊熊燃燒的森林或者即將倒塌的站臺。組織架構開始分解，權力趨向分散。領導力從指定的權威人士轉移到充滿個人魅力的個人身上。身處無次序之中，但人們的行事方式依然明了、清晰和確定。
此階段，最有價值的資本形態是企業的核心價值觀和對公司使命及目標的感知。上述要素猶如一種結構，能夠有效的使公司和員工在危機時期同舟共濟！
此階段的産品和流程開發從公司的使命感和目標著手，並且探究那些能夠反映和推動上述觀點的外部創意。通過廣泛重組實現成本削減和資本激活，同時，公司實行的市場營銷努力聚焦處于衰退期市場中的剩余部分。
要想成功地引導公司從衰退期進入到新一輪的創新和成長循環，必須全面認可公司的使命和目標。此外，領導必須重拾已遭破壞的員工信任感。
在對衰退期的管理中，3M公司不斷推出新的核心産品。在某公司開發出一種全新産品之後，模仿者經常亦步亦趨。久而久之，經驗使得生産流水線化，競爭也降低了商品價格，最終使得高利潤的革新轉換成了低利潤的商品。3M公司通過創建全新産品以及將現有産品多樣化，成功地避免了對商品化的盲目追求。3M公司之所以在長達一個世紀的時間內一直保持青春和活力，“15%規則”和能夠不斷驅動革新越過生産線、成爲增長機器的體系居功至偉！
4季管理系統既簡單，又具有深遠革命意義。每個企業都是一個鮮活的生物體：出生、成長、成熟和衰亡。每一階段都與衆不同，同時每一個階段也要求不同的管理戰略。爲了使企業在整個生命周期都能夠表現出色，都能夠在變革中依舊贏利，企業必須嫻熟駕馭上述4個季節。
[編輯本段]3M公司的知識創新
美國明尼蘇達礦業制造公司，因英文名稱頭三個單詞以M開頭，所以簡稱爲3M公司。3M公司以其爲員工提供創新的環境而著稱，視革新爲其成長的方式，視新産品爲生命。公司的目標是：每年銷售量的30％從前4年研制的産品中取得。每年，3M公司都要開發200多種新産品。它那傳奇般的注重創新的精神已使3M公司連續多年成爲美國最受人羨慕的企業之一。在過去15年中，著名的《財富》雜志每年都出版一份美國企業排行榜，其中有10年3M公司均名列前10名。面對[[知識經濟]的挑戰，3M公司的知識創新實踐，爲企業提供了不可多得的範例。
創新的文化
新産品不是自然誕生的。3M公司的知識創新秘訣之一就是努力創造一個有助于創新的內部環境，它不但包括硬性的研發投入，如公司通常要投資約7％的年銷售額用于産品研究和開發，這相當于一般公司的二倍，更重要的是建立有利于創新的企業文化。
公司文化突出表現爲鼓勵創新的企業精神。3M公司的核心的價值觀：堅持不懈，從失敗中學習，好奇心，耐心，事必躬親的管理風格，個人主觀能動性，合作小組，發揮好主意的威力。英雄：公司的創新英雄向員工們證明，在3M宣傳新思想、開創新産業是完全可能取得成功的，而如果你成功了，你就會得到承認和獎勵。自由：員工不僅可以自由表達自己的觀點，而且能得到公司的鼓勵和支持。堅韌：當管理人員對一個主意或計劃說“不”時，員工就明白他們的真正意思，那就是，從現在看來，公司還不能接受這個主意。回去看看能不能找到一個可以讓人接受的方法。
對于一個以知識創新爲生存依托的公司而言，3M公司知道，有強烈的創新意識和創新精神的知識員工是實現公司價值的最大資源，是3M賴以達到目標的主要工具。因此，3M的管理人員相信，建立有利于創新的文化氛圍是非常重要的。主要是：
尊重個人的尊嚴和價值，鼓勵員工各施所長，提供一個公平的、有挑戰性的、沒有偏見的、大家分工協作式的工作環境。尊重個人權利，經常與員工進行坦率的交流。主管和經理要對手下員工的表現與發展負責。鼓勵員工發揮主觀能動性，爲其提供創新方面的指導與自由。冒險與創新是公司發展的必然要求，要在誠實與相互尊重的氣氛中給予鼓勵和支持。
知識的交流在知識共享中相當重要，它將知識傳送出去並且反饋回來，加強了知識在組織內部的流動。信息技術的采用爲這個環節的實施提供了便利條件，尤其是電腦網絡技術的應用。知識交流也需要來自公司高級管理層的重視。它要求公司的管理層把集體知識共享和創新視爲贏得公司競爭優勢的支柱。如果員工們爲了保住自己的工作而隱瞞信息，如果公司所采取的安全措施和公司文化常常是爲了鼓勵保密而非知識公開共享，那麽將對公司構成巨大的挑戰。對于那些想從員工中得到最大效益的3M管理人員來說，一個可靠的方法就是交流。3M公司的集體協作氣氛、經常性聯絡制度和員工們的主動精神，意味著交流可以在不經意之間發生。人們會出乎意料地把信息和主張彙集在一起。與國內外同行間的長期友誼和組織關系成爲關鍵信息來源的高速路徑。公司每天都會産生各種各樣的新思想和新技術，讓大家聚在一起通常會産生意想不到的效果。在公司規模還不大的時候，實驗室主任便在每星期五的下午召集員工坐在一起大家邊喝咖啡邊演示自己的研究計劃。現在，3M在全美和世界各地設有上百個分公司，因此要大家坐在一起進行交流已經不是那麽容易了。管理人員通過各種會議、跨學科小組、計算機網絡和數據庫等等方式將大家聚集在一起。
技術論壇就是3M的創新活動的知識共享平臺，是一個具有管理框架的大型志願者組織，成員有數千人，每天都有各種活動。技術論壇的成立，目的是在鼓勵信息的自由交換，爲研究人員相互交流心得和解決疑難問題創造條件。是公司員工相互聯絡的一種方式。技術論壇下設分會、各委員會。分會主要討論技術問題，包括諸如物理分會、生活科學分會和産品設計分會。技術論壇委員會負責組織各種活動、教育和交流事務。公司對外委員會負責3M員工與其他公司人員進行交流的活動。這個組織還通過公司內部的電視系統向全美各地的分部傳送活動情況。交流委員會則向技術論壇成員定期分發公司的業務通訊。員工在這些相互信任的氣氛中交流受益無窮，這是一種文化、一種氛圍。然而，更重要的是要培養一種環境，在這種環境中，員工可以與其他部門的人自由組合，同時每個人都願意與他人共享自己所掌握的信息與知識。
創新的機制
通過正確的人員安置、定位和發展提高員工的個人能力。公司發展既是員工的責任，也是各級主管的責任。提供公平的個人發展的機會，對表現優秀的員工給予公平合理的獎勵。個人表現按照客觀標准進行衡量，並給予適當的承認與補償。3M公司鼓勵每一個人開發新産品，公司有名的“15％規則”允許每個技術人員至多可用15％的時間來“幹私活”，即搞個人感興趣的工作方案，不管這些方案是否直接有利于公司。當産生一個有希望的構思時，3M公司會組織一個由該構思的開發者以及來自生産、銷售、營銷和法律部門的志願者組成的風險小組。該小組培育産品，並保護它免受公司苛刻的調查。小組成員始終和産品呆在一起直到它成功或失敗，然後回到各自原先的崗位上。有些風險小組在使一個構思成功之前嘗試了3次或4次。每年，3M公司都會把“進步獎”授予那些新産品開發後3年內在美國銷售額達200多萬美元，或者在全世界銷售達400萬的風險小組。
組織結構上采取不斷分化出新分部的分散經營形式，而不沿用一般的矩陣型組織結構。組織新事業開拓組或項目工作組，人員來自各個專業，且全是自願。提供經營保證和按酬創新，只要誰有新主意，他可以在公司任何一個分部求助資金。新産品搞出來了，不僅是薪金，還包括晉升。比如開始創新時是一位基礎工程師，當他創造的産品進入市場，他就變成了一位産品工程師，當産品銷售額達到100萬美元，他的職稱、薪金都變了。當銷售額達到2000萬美元時，他已成了“産品系列工程經理”。在達到5000萬美元時，就成立一個獨立産品部門，他也成了部門的開發經理。
提倡員工勇于革新。只要是發明新産品，不會受到上級任何幹預。同時，允許有失敗，鼓勵員工堅持到底。公司宗旨中明確提出：決不可扼殺任何有關新産品的設想。在公司上下努力養成以自主、革新、個人主動性和創造性爲核心的價值觀。這是因爲，3M公司知道爲了獲得最大的成功，它必須嘗試成千上萬種新産品構思。把錯誤和失敗當作是創造和革新的正常組成部分。事實上，它的哲學似乎成了“如果你不犯錯，你可能不在做任何事情。”但正如後來的事實所表明的，許多“大錯誤”都成爲3M公司最成功的一些産品。3M公司的老職員很愛講一個化學家的故事——她偶爾把一種新化學混合物濺到網球鞋上，幾天之後，她注意到濺有化學混合物的鞋面部分不會變髒，該化學混合物後來成爲斯可佳牌(Scotchgard)織物保護劑。
創新的管理
在3M，人們時刻都可以聽到談論創新問題3M的正式宣言，就是要成爲“世界上最具有創新力的公司”，3M對創新的基本解釋既醒目又簡單。創新就是：新思想+能夠帶來改進或利潤的行動。在他們看來，創新不僅僅是一種新的思想，而是一種得到實行並産生實際效果的思想。創新不是刻意得來的，3M公司證明了一件事，那就是當公司愈是刻意要創新時反而愈是不如其他公司。利貼便條是在一連串意外中誕生，並不是依循精密的計劃而來，每次意外的發生都是因爲某個人可以完全獨立從事非公司指定的工作，但同時也履行了對公司的正式義務。發明者往往比管理者有更多的空間，可以表達自我。
3M極有威望的研究帶頭人科因稱，公司的管理哲學是一種“逆向戰略計劃法”。3M並沒有先將重點放在一個特定的工業部門、市場或産品應用上，然後再開發已經成熟的相關技術，而是先從一個核心技術的分支開始，然後再爲這種技術尋找可以應用的市場，從而開創出一種新的産業。是一種“先有解決問題的辦法後有問題”的創新模式。研究人員通常都是先解決技術問題，然後再考慮這種技術可以用在什麽地方。3M的首席執行官德西蒙說：創新給我們指示方向，而不是我們給創新指示方向。3M試圖通過一種類似溫室一樣的、允許分支技術自己發展的公司文化來支持研究活動。3M有時在自然創新方面非常有耐心，明白一種新技術要想結出果實，可能會需要許多年的時間，因爲過去公司研制最成功的技術也曾經走進過死胡同。
3M把創新分爲三個主要階段：塗鴉式創新、設計式創新和指導下的創新。這些階段從大到小呈漏鬥狀。首先是創新的大膽初步設想得到一致的認可和贊許，逐漸演變更加深入和集中的努力。在整個過程中，實現衆人支持與專人負責之間的平衡，並按照不同階段逐步增加人力和資金的投入。約束隨著階段的進展而逐漸增強，到了最終階段，方法和落實要根據經營策略和市場狀況來決定。
在具體實施中，公司堅持了以下管理策略。①彈性目標原則。彈性目標是培養創新的一種管理工具，方法就是制定雄心勃勃的但要切合實際的目標。3M公司制定的目標數量並不多，其中有幾個與財政收支狀況有關。然而，還一個目標就是專門用于加大創新步伐的，每年銷售額中至少應該有30％來自于過去4年中所發明的産品。②視而不見原則。3M公司的管理人員必須要有一定的容忍能力，因爲即使你屢次想要取消明顯是不切實際的研究計劃，研究人員也可能會頑固地堅持己見。③授權原則。授權是在員工已做好創新的思想准備之後讓他們開始工作，但創新主要還要靠他們自身的動力。當他們在發明創造時，公司就要及時給予幫助。這裏的技巧在于如何才能不破壞他們這種內在的動力。
3M在中國的發展
3M中國公司
3M中國有限公司是3M公司的全資附屬子公司，于1984年在上海注冊成立，至今已有22年的曆史，是經濟特區之外成立的第一家外商獨資企業,在中國投資超過三億美元，也是上海市第一家外商獨資企業。。目前3M公司在中國建立了十一家公司、十九個辦事處、三個技術中心，和一個研發中心，六個生産基地，員工超過4,400人。
中國研發中心
3M 中國研發中心的前身爲成立于1994年的3M中國創新中心。十多年來秉承3M著稱于世的創新精神，以創新爲本，在42個核心技術平臺上不斷開發新産品，以滿足中國市場和客戶的要求。服務于化工、電子、通訊、醫療、交通、安全、消費等各類市場。致力于高科技攻關項目及本土化産品的研發，爲客戶提供從技術服務到新産品開發，從解決方案到流程設計的全方位技術支持。
3M中國研發中心現有技術人員330多位，其中博士26人，碩士 132人，本科137人。至2007年，將超過500位技術人員。另外在北京、廣州、蘇州設有技術中心。
隨著3M中國有限公司的快速發展，3M中國研發中心也在進一步從各方面快速提升自身的技術能力。投資4000萬美元興建的世界級3M中國研發中心于2006 年6月29日在上海漕河涇經濟開發區正式落成並投入運營。作爲3M公司全球第四大研發中心，3M中國研發中心占地約1.6萬平方米，擁有40多個國際一流水平的實驗室，包括3M全球第一家11萬伏高壓實驗室。在這裏來自不同專業領域的3M研發和技術人員將進行多元化技術領域的交流和研究，並將其轉化成適合中國市場應用領域的新産品，滿足中國客戶日益增長的需求。同時通過引進全球先進的技術平臺，快速推進本土的新産品研發速度，最大程度地體現3M的創新力。
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