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2006-04-01 07:07:26| 人氣1,366| 回應3 | 上一篇 | 下一篇

《管理學大師杜拉克》

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誤以為三本一套的《杜拉克──管理的使命、責任、實務》(天下,2002)是杜拉克的新作,在世貿書展慌亂中買下剛好裝滿一箱「宅即便」。原來只不過是卅年前舊書的新序新譯,在還沒翻譯權保護的年代有四種譯本(姚為民《杜魯克管理學新詮》,聯經,1976,p.1),我大學讀企管系時用的是《經營管理:工作、責任與實踐》(中興管理顧問公司,1974),聯經的譯名是《經營學──使命、責任、實務》。

比較了下新舊譯,新不如舊、不論在譯文或書价上,中興版硬精裝744頁270元,而天下版軟精裝三本共1192頁1160元。杜拉克1973年的<序>標題「免於極權暴政的抉擇」所言:「我自己多年來深深醉心於管理科學,因為它是經營者邏輯推理及分析的工具,但在本書中却沒有方程式、沒有曲線與數學公式,甚至沒有數值表…我特別述說了日本的經營──這不僅僅是因為西方的經理人員太少有人了解日本式的管理與組織,而且藉著這個完全非西方化的日本經營管理間題的了解,或可幫助西方的經營人員更透徹地去知道他應該做些什麼…我們機構在經營管理上的營運是在此多元的機構社會中,對抗極權的唯一抉擇。」

這些在天下版的<前言>全沒了(從版權資料顯示譯本所依是1974年版,只差一年就差那麼多?)反而增加了<中文版序>:「台灣企業的經理人與經營者…也不需要我這個外人,才能了解新中國大陸帶來的競爭威脅和龐大商機。科技台灣的確已發揮得淋漓盡致,但是…科技是容易取得的,一如現在全球的資金。唯一能夠製造差異的,就是管理和創業精神…《管理的使命、責任、實務》是第一套管理全書…令人驚訝的是…這套書至今仍是市面上僅有的一套…對於管理科系學生與剛始事業的經營者,這套書仍然是最好,也是唯一的入門工具。」

是嗎?姚為民可不以為然,他說:「終日繁忙的管理階層,有幾人能夠真正把它看一遍?更不必談獲益多少了。一般從業員工,對這本充滿智慧、見解深遠的大作,有幾人看過之後能透徹的理解?」(p.1)

這年頭不論MBA、EMBA、或CEO、更不用說各種管理証照,有誰還會通讀杜拉克這本大部頭且極具管理哲學的管理書。

難怪杜拉克會大談管理哲學中有關X與Y理論之爭,並一反一般人誤解,以為泰勒的X理論不是沒人性(中興版p.184此一註脚在天下版也沒譯出),又說「事實上,Y理論是一個嚴厲的監工,在各方面的苛求還遠超過X理論。」(p.214)
仍不夠深入,我在《緣現論》所言:「故X理論不是如Y理論所貶的X理論假設人厭惡工作該被管理,相反是理性徹底的實行。同理,Y理論也是理性,只不過自以為人非厭惡工作該被管,而認為人有Maslow所謂的自律、自我實現和創造力的要求。這二種立基於西方論證理性的管理哲學顯然無法面對日本等的競爭,故紛紛另闢出路(後述)。」比杜拉克所論深刻。

少自大,那你在《台灣共犯體》所論<日本第一>也比杜著第廿章<成功的故事:日本>更深入了?那當然!
 

彼得杜拉克>百度百科  
 
杜拉克(Peter Drucker)是當代最受推崇的管理大師。半世紀以來,他率先提出了最多重要的管理理論,包括目標管理、民營化、顧客導向、信息社會等。然而,誰又是杜拉克的管理導師?他從什麽人身上學到管理的功課?
  根據杜拉克自己的回憶,在他的工作經驗中,從三個人身上獲益最多。第一位上司是一位銀行家,在德國漢堡一家民營銀行內創立並主持經濟研究部門。在希特勒開始掌權時,他逃到法國,在戴高樂(De Gaulle)底下晉升爲正式的將軍,領導法國反抗軍在非洲與德軍周旋。
  杜拉克的第二位上司,是最後幾位仍保有十九世紀歐洲的偉大傳統——新聞采訪自由——的報人之一。他是一位自律極爲嚴格的人。杜拉克從他身上學到的功課,比其它任何人多得多。
  杜拉克的第三位上司,在倫敦一手創立了一家民營銀行。這家銀行後來成爲倫敦票據交換所協會(London Clearinghouse Association:民營銀行的俱樂部)五十年來第一個新會員。如今,該銀行已變成一個大財團的一員。
  這三位上司中,前兩人對部屬的要求極端嚴格;第三人則絕頂聰明。三人的領導方式,讓杜拉克一生受益無窮。杜拉克從這三位了不起的人身上學到的功課,至今仍有極高的參考價值:
  因材器使。杜拉克的第一個上司,是他在德國漢堡工作時所遇到的一位銀行家。當杜拉克還搞不清楚狀況時,他就指派杜拉克負責幾家歐洲人造絲制造商的合並案。這是一個涵蓋德國、荷蘭、意大利和法國等同業的合並案。
  當時杜拉克只有十九歲,身份是證券分析師練習生,對很多事情都還懵懂無知。接到這項任務後,杜拉克進到主管的辦公室,想請教他幾個問題。他擡起頭來望了望杜拉克道:「你查閱過數據了沒有?下一次請記得,除非你已查閱過相關檔案數據,否則不要跑來問我問題。」
  杜拉克回去開始遍查有關檔案資料,並從這次經驗學到了一些功課。
  杜拉克那個部門有四、五個人,這位主管對待每個人的方式都不一樣,而且正好是他們需要的方式。他會仔細觀察每一位部屬,分別指派他們不同的工作。他以很高的專業水准要求部屬,遠超過部屬能力的上限。他會不斷地鞭策部屬,直到工作品質真地符合他的理想。
  設立高績效標准,但給部屬執行工作的自由與職責。杜拉克的第二份工作,是在法蘭克福最大的一家晚報工作。該晚報是歐陸地區第二大晚報,每日發行六十萬份,編輯群共有十四人。當時,由于太熱愛那份工作了,以致杜拉克和其編輯群並不知道,他們的工作量已遠遠超過了負荷。
  杜拉克二十歲生日那一天到這家報社上班,負責撰述財經方面的新聞與外電報導。編輯群中年齡最大的,大約只有二十六歲。主要原因爲,第一次世界大戰結束才不過十年的光景,那些本來應該在職場上工作的人,幾乎全部被埋葬在陣亡將士公墓。全歐洲都是同樣的情形。當時找不到受過正式教育,年齡在三十歲左右的人。
  報社上班時間從清晨六點開始。上班的第一天,杜拉克搭乘第一班電車,于六點零二分抵達報社辦公大樓附近的車站。杜拉克爬了三層樓的階梯,走進編輯辦公室,擡頭一望,看到了那位他從未見過的主編。
  那位主編手裏拿著一支腕表,望著杜拉克道:「年輕人,如果你明天不能趕在五點五十五分前抵達辦公室的話,以後不用來上班了。」
  杜拉克向他解釋道,第一班電車發車時間是五點三十五分。主編立刻拿起電話,把還在睡夢中的法蘭克福市長叫起來。第二天,第一班電車的發車時間即提早爲五點零七分。杜拉克就坐在那班車的車廂裏面。
  當時,杜拉克每周工作六天,每天早上六點五十分截稿。在不到一小時內,他必須完成一篇評論,有時還要撰寫第二篇,甚至第三篇。其中一篇的字數必須有九百字,其它則爲六百字左右。
  杜拉克撰寫的評論必須交給主編過目,但題目完全自由發揮。杜拉克在這個工作學到了不少功課,迫使他必須博覽群籍,並發揮機智應應對的工夫,但也有助于激發創意。
  這位主編的確相當嚴苛、不僅難以親近,而且要求極爲嚴格,甚至殘酷無情。然而,他卻不是純粹以上司的權威無情地壓人,而是以要求部屬負起責任,期望見到結果爲出發點。
  績效考核程序必須誠實、正確,並應與考核的工作緊密結合,互爲不可分割的一部分。在考核部屬工作績效方面,這位主編是一個很好的表率。平常周末中午時分,當杜拉克與其同事彙集所有稿件交給工廠印制後,所有人就回家了。然而到了每個月第四個周末,他們都會留下來,一起到一間私人酒館聚會,一直待到次日淩晨兩點。
  他們圍在一起,檢討一個月來的工作表現。每個人輪流報告上一個月的工作,先說明自認爲表現特別好的地方,並解釋原因。接下來還要報告自己應改進的地方,指出自己搞砸了哪些事情,並說明有無從錯誤中記取教訓。
  與其說這樣的聚會是一次績效考核,不如說它本身就是一項工作績效。十四人每人要說二十到三十分鍾,加起來就是七個小時。主編不發一語,讓每一個人不斷敘述自己的狀況,互相問問題。他偶爾會做點筆記。所有人輪完一回後,還有下一回合的香腸和啤酒時間。
  此時,主編開始一個一個地詢問有何建議。每個人有十到十五分鍾發言時間。最後,他開始滔滔不絕地連續講三個小時的總結評語,完全沒有再瞄一眼他剛才所做的筆記。
  杜拉克回憶道,他真的很喜歡這種聚會,因爲可以從過程中了解自己做到什麽地步,也知道哪些地方還有改進的空間。
  教學可以相長。杜拉克的第三位上司,是一家銀行三名資深合夥人中最年輕的一個。杜拉克在他手底下工作,主要是擔任該銀行的經濟分析人員與證券分析師。
  每周,這位合夥人都會請杜拉克去他的辦公室一趟,暢談他對世界局勢的看法。他請杜拉克當他的聽衆,讓杜拉克知道他是如何思考事情的。他習慣反複談同一個主題,直到杜拉克也産生共鳴爲止。
  從這個經驗中,杜拉克學到了大量的傾聽技巧,同時親眼目睹了第一流的心靈思考傑作。杜拉克說:「看到一個人以如此一絲不苟的嚴格態度,要求自我達到近乎完美的境界,確實是一件令人感到愉悅的事。」
  這位上司告訴杜拉克,由于他是銀行的經濟分析師,最好去學一些有關經濟學方面的知識。當時,杜拉克認爲他的要求相當不合理。盡管如此,這個上司還是運用了他個人的影響力,安排杜拉克去劍橋大學上一個著名的經濟學研討課程。
  幾年後,杜拉克決定離職,對上司道:「我不想成爲一個銀行家。我對錢的事情一點也不感興趣。」
  「我早就知道了。」上司說。他只是需要有一個人肯聽、也聽得懂他說的話,好幫助他整理思路。換句話說,從杜拉克和上司的小型聚會中,上司的收獲一定更大。
  有效領導者贏得尊敬,卻不見得會受部屬喜愛。杜拉克的三位良師都贏得杜拉克對他們的尊敬,但杜拉克懷疑,這幾位上司是否視杜拉克爲他們的朋友。
  以那位主編爲例,他從未流露過對部屬的關心。但這一點與工作無關。他後來提拔杜拉克擔任三名資深編輯之一,卻從未和杜拉克一同用過午餐。然而杜拉克很清楚,只要把工作做好,就可以絕對信賴他,否則就會被炒魷魚。就這麽簡單。
  一九五三年,杜拉克回到歐洲。那是杜拉克受到二次大戰的影響離開歐洲後,頭一次返回故鄉。杜拉克到法蘭克福探望那位主編。他用親切的態度招待杜拉克。杜拉克提及以前一起共事的那段期間,每月一次的工作績效檢討聚會,讓員工獲益良多。這位主編望了望杜拉克道:「我倒從來沒有想到這一點。我唯一有興趣的是下個月的報紙。」換句話說,當時他和員工連結在一起的,惟有工作而已。這三位領導者都讓杜拉克學到了許多寶貴的功課。
  他們最關心工作績效,並有非看到成果不可的強烈責任感。他們了解,經理人的工作就是要盡量發揮部屬的優點,並盡量不讓其缺點影響工作績效。或許這才是最重要的一個管理功課

  管理學大師彼得杜拉克:未來管理3大定律

  每一項管理決策和每一個管理行動,都是希望有效運用目前的資源,實現我們的期望。誠如彼得?杜拉克說:“戲必須唱下去,而管理的‘戲’便是追求成果的有效行動。”但如何平衡目前的資源和未來的期望?
  身爲管理學大師,彼得?杜拉克在新書《未來管理》中給讀者打開了一扇洞悉管理真諦的門。雖然這本書是寫給西方企業高層主管看的,但事實上,任何國家或地區企業主管都應讀一讀。他分析未來管理有三種方法。
  一是假設未來和今天很像。這些公司經營者常常潛意識地認爲:“只要把今天成功的事情多做一點就行。”以往很多企業都這樣假設,這非全然不切實際。這種假設對上世紀五六十年代的小型企業助益很大。但是到了21世紀初,這種方法就不太適用了。惟一合理的假設是未來的市場、人口結構、科技、金融、競爭對手,都將和以前不同。
  二是近幾年來廣爲流傳的“策略”,認爲未來和現在不一樣。但是它堅信企業有能力去創造未來,或者至少應該有能力做到。管理階層必須徹底思考本身的各種假設,並以批判性的眼光提出質疑。這些假設包括對事業本身、它的優勢、能力、價值觀、弱點、競爭對手、市場、創新、科技等應有特殊的看法。
  三是去尋找已經發生,但還沒産生全面沖擊的變動。杜拉克稱此爲“遠眺窗外”。他以人口結構的變化爲例,這方面的變化發生于上世紀70年代,于1980年明顯呈現出來。但是它們的全面沖擊,要到2010年起,“嬰兒潮時代”(1950年-1970年間大量出生的人口)到達退休年齡以後才感受得到。
  此書內容都是討論已經發生,但還沒産生全面沖擊的變動。每個章節都嘗試解釋未來世界的變遷,而這些變化對經濟、人、市場、管理及組織代表什麽意義,例如激勵行動,新的點子機會;産品、策略、市場及結構等領域需要改弦更張的地方;自何處著手及該如何著手,又應在何處罷手及如何罷手等,都是著墨的重點。
  杜拉克提醒讀者一個基本事實是:今天,每一家企業,縱使只在地方性的小型市場中經營,它依然和全球性經濟體緊密相連,因此閱讀每一章時,都應該這麽問自己:這對于經營企業的我,具有什麽樣的含意?

  杜拉克認爲:一個沒有改革創新的企業,其命運會是很悲慘的。而創新的前提,是具備四個要素。
  1.具有強烈使命感的團隊。“企業績效就是團隊責任”,企業成敗的關鍵是要有一位使命感很強的CEO。他與企業合作者主要是靠經濟利益維持,而不能依靠政治來維持。企業團隊靠什麽獲得25%~30%的成本優勢?靠的是經濟利益的一致。
  2.有效的管理人方式。首先組織透明,每人確知所屬,每人確知所屬組織的拍板人。一個人只能有一個領導。對有頭腦的人,他的發展空間大于物質上的滿足。對人的管理,“重在可操作性,領導應關注從整個經營流程這個經濟鏈的效益和績效出發,去管人”。
  3.技術開發要看到今後的技術革新趨勢。它與最終用戶一樣是奠定企業繁榮的基礎。
  4.永遠擴大並做好忠誠客戶的工作。一定要清楚:即便最好的企業,最多只占有總客戶的30%,另有70%客戶對你既不了解也談不到忠誠,因此潛在市場對誰都是很大的。這就是企業發展的動力。客戶的價值觀與對産品服務的選擇,永遠是企業領導決策的依據。
  杜拉克最後強調:不懂上述四要素的重要性的企業家不會有太大發展前途。企業家還要清楚:“企業不是信息中心,也不是技術中心,甚至也不是生産力中心,而是內有效率、外有貢獻和影響的管理完善的社會中心。”

  同時,杜拉克提出:有三種情況要警惕:
  1.不符合企業總體戰略思路的不能幹,即使是個創新機會。
  2.感覺新鮮有趣,但並不能真正創造價值的事不能幹。
  3.雖爲創新但難以保持持續進展的事不能幹。
  對于改革創新的步驟,杜拉克也提出了四點:
  1.分析未來績效的構成要素。
  2.挖掘産品、服務、流程、新業務各方面成功經驗。
  3.出版內刊,在第一頁說明改革創新的重要機會,刊出有優秀表現、有才幹的人,選派執行新任務的先鋒人物,其次刊出沒完成指標的項目和超支項目,提出解決問題辦法。
  4.領導要獲取有用信息做出正確決策,最終只有一個辦法,就是親自走出去。
http://baike.baidu.com/view/980789.html?tp=0_01
 
 
 
 
 

台長: 阿楨
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阿楨
正妹柑芭嗲 Drucker in the DugOut 2011

導演: 田中誠
編劇: 岩崎夏海 田中誠
演員: 前田敦子 峯岸南 瀨戶康史 池松壯亮
劇情簡介
田中誠執導、日本少女天團AKB48前田敦子、峯岸南、《心動舞台》瀨戶康史、《末代武士》池松壯亮領銜主演。改編自日本暢銷小說《如果高校棒球女子經理讀了彼得‧杜拉克》的青春熱血電影。
就讀東京都立高校的平凡女學生川島南,討厭棒球卻接任高校棒球隊經理的職務。她執意要將原本一盤散沙的球隊重整,立志打進甲子園。一天,她突然發現改變她一生的書籍,管理學大師彼得度拉克的《管理》(Management:Tasks, Responsibilities, Practices 精華版),就在誤以為是棒球管理叢書套用在管理球隊的實務之際,讓打進甲子園不再只是遙不可及的夢想!

日本校園類型電影的公式與窠臼

日本校園類型電影的公式通常是結合體育與技藝,比如棒球足球 籃球 劍道...技藝比如書法 合唱等
另外再結合裡面成員或親人得到絕症或意外,然後生命快要結束死亡,比如得癌症或出車禍等
接下來再利用團員們彼此間的衝突誤會來個愛恨交加
然後最後再來個大團圓大勝利 再搭配很動人的電影歌曲
P.S. 這部電影 只有 利用管理學大師彼得度拉克的《管理》(Management:Tasks, Responsibilities, Practices 精華版)有可取處,還有 片尾曲好聽
其他則顯得窠臼公式化而無可取之處
還是去看魔球吧,這部太不切實際了...
http://bbs.atmovies.com.tw/bbs/bbs.cfm?action=view&c=102&s=94257

詳參【圖博館】:《管理學大師杜拉克》《恐怖偶像劇》《一公升的眼淚》《奧林匹克的誕生》
2013-04-22 10:55:49
阿楨
“致良知”塑造出的模範員工 根本不頂用 2019-12-28 介面

  12月27日,虎嗅App一篇名為《爭議“致良知”》的文章在網上瘋狂傳播,文章直指培訓組織“致良知四合院”疑似精神控制學員(楨:?)。參與學員每天需經歷13個小時的高壓培訓,內容涵蓋愛國教育、中醫、家庭建設、傳統文化教育等。
  企業負責人希望通過“致良知”的培訓“增進內部文化、團結互助,提升管理經驗”,甚至是“建立人脈,促成銷售等隱形需求”。初衷或許美好,但強迫員工與領導者共同尋找精神寄託,只會營造出一個虛假(楨:?)的精神樂園。
  “致良知”模式只能量產出“被洗腦”的(楨:?)、符合領導者狹隘想像的“模範員工”;它無法創造企業向心力、激發員工使命感,不能憑藉共有的價值觀與企業文化,留住具有創造力的高素質人才。
  許多西方企業也在進行以人心改造為目標的組織塑造嘗試。然而,從本質上來看,青色組織與合弄制都與“致良知”所宣導的價值觀大相徑庭。
  青色組織有效運行的關鍵是基於同僚關係的自主管理系統,它追求真實,且能不斷進化的組織使命。
  合弄制則摒棄經理、主管等一系列管理層職位,將市場行銷、人力資源、客戶關係等具體工作職責分散到企業的全體員工身上。
  同為烏托邦,西方的這類烏托邦組織建設更強調人性化,領導者的地位和權威將被打破(楨:?)。
  回應
為小編的無知感到震驚!致良知給人很多啟發.
公知們和恨國黨們受不了愛國、傳統教育居然可那麼正面.
2019-12-30 08:30:04
阿楨
鳥屎+石墨烯=SCI論文,華人學者用實驗資料硬核諷刺,學術期刊灌水何時休

2020/01/14,一篇新鮮出爐的鳥屎論文登上了納米材料權威期刊ACS NANO。
因為材料學界有大把的石墨烯論文,拿各種物質摻進石墨烯測一測性能提升,就能發SCI……
於是作者憋不住了,要吐槽也要去頂刊!
最終,作者給出了結論:鳥屎處理過的石墨烯,確實比未摻雜的石墨烯有更好的電催化性。
談到實驗結果未來的展望,作者不忘表達對世界和平的渴望。
用便宜的鳥糞來摻雜石墨烯,明顯比用其他化學原料更便宜。
希望各個國家不要因為鳥屎而發動任何戰爭,連貿易戰也不行。
這篇文章共有三位元作者,通訊作者是布拉格化學與技術大學的Martin Pumera教授。

馬雲:非常反對湖畔大學同學之間做生意

2020-01-15,在第六屆湖畔大學候選學員最終面試時,馬雲向所有150名候選企業家進行了演講。馬雲認為,最重要的是學習精神,希望發現、培養企業家。不是教大家怎麼去創業,而是教大家怎麼把企業活得更久;湖畔也不是教大家怎麼做企業,而是教大家如何做更好的企業家。
在談到“圈子”時,馬雲表示,湖畔時一個互相學習的地方,特別反對湖畔大學同學之間互相做生意,少做生意、多做思想交流,同學之間借錢、同學之間互相做生意,都不靠譜。同學之間做生意往往時同學成不了,朋友也成不了。
公開資料顯示,湖畔大學成立於2015年,申請學員需要創業滿3年,公司人員30人以上,年營收超3000萬、企業納稅3年以上、3位推薦人,今年最終能夠通過面試的僅為40人,有搜狗CEO王小川、獵豹移動CEO傅盛、米未傳媒馬東、UCCA尤倫斯美術館館長田霏宇等。
  回應
馬雲聲明,屬實此地無銀三百兩。就是個拉幫結派的場所,和長江商學院性質類似。
不但在商界拉幫結派,還有政治野心!
2020-01-18 07:57:10
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