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信任—簡化管理的藝術


因為可以節省成本

ＨＣＬ（Hindustan Computers Ltd.）集團的執行長納達（Shiv Nadar）認為，官僚正代表某個組織缺乏互信與互相尊重。無時無刻地監視員工是行不通的，這樣無法創造出任何價值。換句話說，控制就是價值毀滅的開始，它會吸乾員工的創造力，降低員工的工作動機。

這個代價很難一次算清，有時候甚至難以估計。失去合作機會而損失的成本就很難以量化。我敢大膽斷定，如果企業的目的是成功售出自己的產品或服務，那麼目前企業所做的行動，有一半以上是沒有用的。換句話說，企業所投入的成本當中，有一半是因為沒有信任關係而白白浪費的。如果部門的行政成本成長得比營業額迅速，就是因為沒有互信關係而導致生產力低落的警訊。

不信任就是成本提高的主因。只有在信任的背景下，才能讓平常合作關係的例行公事合乎成本效益。如果有互信的基礎，我們就可以節省許多為了「可能的意外」所儲備的資源。這是一筆不小的成本：

經常選擇或淘汰不合適的契約伙伴的成本：對於某些「知識密集」的產品來說，波動性太大將導致成本大量增加。因為這無法在事前先「嘗試」。例如，你無法事先「試用」一位律師，如果你不信任他，那麼就會不斷耗費成本。因為你必須一直進行徵選的面談、聽取其他人的意見，這些都需要時間和金錢。此外，假如你身為病患，不斷需要另一位醫生重新診斷，這也會浪費醫療資源與時間。

每次協商、擬定契約、與進行新的協定都會提高交易成本：我們都希望每次行動的效益能高於成本，但是在這個變動劇烈的市場條件中，不斷更新協商內容，只會使成本節節升高，效益卻不見得會跟著水漲船高。許多經理人都抱怨，如果他們想要訂出最公平的契約，就會被重複協商的文件淹沒。我們都忘了一件事──企業存在的目的不是為了降低交易成本嗎？現在怎麼反其道而行呢？

複雜的合約保障措施與監控行為都是昂貴的成本：為了監控高度專業的員工，特別是以腦力工作的人員，需要高額的成本。「觀點控制」（他會做自己應該做的事嗎？）、走動管理、中央式的控管系統、高科技工作控制系統，這些都是成本的腐蝕者。社會研究發現，監控系統的成本本身就會超過欺騙行為的成本。這也是美國健保體系長年虧損的原因，這些成本當然就得由病人來支付。有一位金融機構的主管告訴我，他們公司每年都必須花上百萬歐元防止卡片被盜用。

發展、實行與控管金錢式的誘因體系也是成本之一，並會帶來毀滅性的副作用：「如果我信任自己的員工，就不必另外花錢當成誘因，來提高他們的工作效率。」這些金錢式的誘因機制（賄賂、獎金、罰款）都是不信任的代價。這類機制根本無法培養值得信任的員工，它反而會誘發更多欺騙的行為，為了會得獎賞而編造不實的績效資料。

綜結上述原因，也許我們應該重新思考控管機制的意義，是否能夠藉由信任來取代，重新找回信任的價值，這樣才能節省經營成本。以英國汽車業的例子來看，六○年代之時，汽車工業一窩蜂的「裁員潮」，對勞資雙方的關係造成極大傷害，英國汽車的品質也直直落，結果得花將近二十年的時間，才又重拾英國汽車的聲譽。今天，英國汽車業的規模已經只有當時的一半，世界上的知名汽車廠，沒有一家是英國的。