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整合，才能扮演關鍵角色

施振榮/宏碁創辦人、智融集團董事長

過去二十年，台灣企業的競爭力在高科技產業，
未來，台灣企業的競爭力在哪裡？
升級，該走哪條路？

一九八九年我在總統府有一個演講，那時我個人看好競爭力的提升，是提高價值和降低成本，也特別強調降低成本是台灣的專長。

但事業或經濟成功的結果就是提高成本。因為要提高生活品質，所以事業或經濟成功的結果，就會提高成本。

因此我在十六年前就大聲疾呼要「創造價值」，這是我過去著力比較多的觀念，早期要創造價值著力在「品質」，但是品質是現在大家都具備的條件，所以價值就不高了。

用整合來創造價值

「創造價值」之後就是「創新」。現在大家也非常強調創新，但品牌創新在台灣還是非常有限。

因此最近這幾年，我談的是「整合」觀念，也就是用整合來創造價值。

從創造價值，到創新，到整合，是一個比一個難。在先進國家，以美國為例，企業都是在創新，不談品質，因為品質是最基本的。創新、品牌、整合這些才是比較有價值的。

但相對而言，創新、整合跟降低成本比較起來，需要更多的時間投入。

創造價值和創新的人才比較難培養出來。創造價值的重點就是人才，人才培養需要更多時間，這些人才培養不能在課堂上取得，需要實務經驗。

實務經驗就一定要交學費，因為一旦投入培養人才，企業的利潤就會降低。如果沒有很強的意願和決心去培養，台灣創造價值的能力是無法提升的。

台灣過去二十年的競爭力，一方面是因為我們進入一個高度成長的高科技產業，並借重大陸低廉的資源、勞力、土地，剛好掌握一個機會。

但這個機會成長已經遲緩了。降低成本也已經到一個階段，台灣還是得面對更大的挑戰。這個挑戰要改善，比起過去產業升級更困難。

當年高科技發展時，企業剛好掌握這個新機會，在國內訓練很多人才，加上國外很多理工人才，回來台灣參加建設。

但是，未來台灣要升級，應該不是借重新的人才，最重要的是把現有人才升級。因為台灣已經沒有人才了。台灣就是要把現有的人才，不管年輕的，還是現有、當權的人，把他的視野、格局、思維做重新的改變。

否則台灣要升級從哪裡來？即使錢多丟一點，幫助也有限。高科技現在每年缺幾萬人，新的人再投入進去，台灣的經濟發展卻仍在走舊路，而這條舊路空間愈來愈窄，仍舊沒有辦法解決問題。

系統創新，附加價值更高

如何把現在台灣人才，重新思考一個未來的發展空間，重點在於，從技術、產品，到系統、服務的創新。過去我們只限在技術跟產品的創新，系統、服務的創新就比較少。

但是到了系統創新就比較複雜，附加價值也會比較高。如果系統又變成一個服務的創新，或服務的平台，牽涉的人更多，影響也就更大。

這些新的方向，我感覺都不是太多年輕朋友可以著力。技術可以用大學畢業生，產品也可以用年輕人。但到系統、服務的創新時候，對大方向的掌握，社會歷練不足的話，就會無法著力。

現在，如何讓在位的人，朝著這個方向努力，帶著年輕人去做這些事，是下一步升級的關鍵。

到最後開花結果的是那些年輕的人，但年輕人可能要歷練五年、十年以後，才有辦法接下這個任務。

年輕人前面也只是碰釘子。但你要成為有條件的人才，要有機會碰釘子，要有錢的人支持，才可以從這方面去發展。

系統整合，現在比較具體的是，科技化的服務。科技化的服務目前比較大宗的，是金融、流通、醫療。而且更重要的是，科技化服務的國際化。

如果問說美國的企業競爭力在哪裡？絕對是服務的國際化，不是製造的國際化。

「品牌」與「國際化」是關鍵

製造可以在一個地點生產全世界所要的，但要把經營服務的知識複製到世界各個角落，就牽涉兩個關鍵的東西，一個是「品牌的塑造」，第二個是「國際化的管理」，這些相對的也都是台灣缺乏的。

不過還好服務業是比較當地化。華人世界科技化的服務業，為台灣提供了跟先進國家競爭的空間，先進國家一下子要服務華人社會，可能不得要領，做出不對或太貴的服務。這就是台灣未來的一個機會。

整合就是把人與事，整合成更有價值的標的物。像是把服務弄好，就包括硬體、軟體、訓練，以及對於被服務的人的了解，然後再開發成整個服務的機制，這都是屬於整合。

台灣在過去發展中，走在華人的前面，我們利用自己的條件去扮演一個關鍵的角色。

過去我們常做的是被整合者的角色，但現在以新宏碁為例，做的就是整合者的角色，新宏碁下面什麼都沒有，製造也沒有，只單純做整合的角色。

但如果能夠做到服務，在整個價值鏈上的整合，能在國際化品牌和國際化行銷，再進一步發展，這才是台灣未來該走的路。 （陳名君採訪整理）