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2018-09-21 15:54:13| 人氣1,628| 回應0 | 上一篇 | 下一篇

避免員工挫敗感、激發內驅力的5個方法

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避免員工挫敗感、激發內驅力的5個方法

by: 吳景輝
1. 闡明意義，讓員工知道為什麼需要這樣做。
a)在讓員工做事之前，先闡明意義，讓他們知道應該做什麼，以及為什麼應該做。「意義」就是「為什麼」，它必須包括：做這些事的正確與否將涉及到整個組織的利益。也就是，你要描述員工所做的事與其他相關的內部客戶部門及公司整體大方向之間的關係。
b)如果你想改變員工做事的態度從而解決問題、提升產品或服務品質、生產率，那麼你需要做的是：評細地解釋問題本身，詳述目標，從細節入手討論問題的解決方案，詳述成功的好處和詳述失敗的壞處。

2. 明確目標預期，並達成一致。
下屬如果不知道領導者的目標預期，就會經常出現「領導者希望員工往東，而員工偏偏往西」的現象。目標和預期不能達成，員工就會容易挫敗感，從而失去內驅力。
目標預期不夠明確的原因各不相同。在某些情況下，目標預期並沒有傳遞到下屬那裡，或者缺乏具體的執行標準，無法對員工的努力構成指導。另一些情況下，業務領導者和員工之間缺乏就目標預期問題進行必要溝通，並達成一致。還有一種情況，業務領導者和員工都認為預期是明確的，但二者對此的認知卻嚴重不一致。

3. 不僅僅是「告知」，而是幫助、支持員工學會去做。
很多業務領導者都是通過「告知」的方式來培育下屬。顯然這是一個認知的誤區。僅僅是告知和演示是不夠的，我們需要讓員工體驗完整的過程。如果員工僅僅是被「告知」，能力不能得到成長，就非常容易產生挫敗感。如果想讓員工知道怎麼做，避免挫敗感，業務領導者需要學會幫助、支援員工學會去做。業務領導者需要掌握下面的五個關鍵要素：
a) 親自或選擇一個高手來承擔培養員工的責任，定期指導員工技能、定期檢查員工技能掌握程度，定期給員工答疑提升解決問題的能力；
b) 對於不斷重複技能可以撰寫一本培訓指南，使員工的技能培訓更具指導性和標準化。影像化演示最佳，圖片化演示第二，文字化演示第三。
c) 為了提升解決問題的能力，可以為員工提供詳盡的問題參考手冊，列出員工很可能在工作過程中遇到的各種問題及適當的解決方案。
d) 記錄員工造成的所有失敗的工作是很重要的（包括上司的管理工作），這會給員工們在實際操作中提供前車之鑒，遵免他們犯同樣的錯，使公司和個人造成的損失減少到最小。
e) 每項技能達到一定標準就設置一個測試來檢驗員工能力是否達標。

4. 給予員工所需的自主權。
康奈爾大學的研究人員對320家小型企業進行了調查，其中一半的企業允許員工自主，另一半則依靠自上而下的管理。允許自主的公司其增長率是以管理為導向公司的四倍，而人員流失率僅是後者的三分之一。
自主權表現在四個方面：做什麼樣的工作，什麼時候做，怎麼做，跟誰做。經驗表明，人們想要負責任，而確保他們對自己的工作內容、工作時間、工作方法、工作團隊有控制權，是達到這個目標的必經之路。
不同的個體有不同的需求，因為對於業務領導者而言，最為關鍵的是弄清楚每個人眼中哪項「自主」最重要，然後在工作給予他對應的自主權。

5. 幫助員工進入專精領域：把想做的事情做得越來越好的欲望。
心理學家米哈伊通過大量的遊戲實驗，讓很多人感受到了「自成目標體驗」( autotelic experience)。這個詞來自希臘語的auo(意為自己)以及 telos(意為目的或目標)在自成目標體驗中，目標就是自我實現，活動本身就是獎勵。
尼采曾說過，「即使你給人以住所、娛樂、食物、營養與健康，人還是會覺得不幸與不滿，人總是迫切地渴望力量。」一個人只有充分體驗和不斷提升自身力量和能力，才會持續感到滿足和幸福。這是人天生具備的對自我效能感的不懈追求，而專精通道正是幫助員工實現這種內在需求的關鍵方法。
作為業務領導者，我們可以通過下面的五條措施來嘗試幫助下屬進入專精領域：
a) 加大回饋的頻率，切實幫助員工加強投入來塑造專精
每次都坐下來和員工面對面的談話，討論他們投入的程度如何，討論應該如何做將工作做得更好。
b) 將過於遠大的目標切分成有一定挑戰性同時不會太高的若干任務，按照流程引導員工進入「心流」。
米哈伊在做博士論文的時就觀察到：畫家沉迷在自己所做的事情當中，專注至極，看起來像是被催眠了一樣。米哈伊用一個詞「心流」來描述人們在工作中所體驗的最佳狀態的時刻。處在心流狀態的人，他需要做的事情和他的能力範圍完美匹配。對於運動員而言，我們用「在狀態」或「狀態極佳」來形容進入心流的他們。
c) 從目的和使命驅使，而不是通過獎勵激勵。使命感可以激發把事情做到專精的投入度。
d) 給予員工足夠的環境支援，去除工作中的障礙因素，確保員工不會受到干擾。
e) 如果條件允許，可以建立一個跨部門的小團隊，去解決一些專門的問題，團隊的成員保持一定的多樣性，通過不同維度促動思考，激發彼此。

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