馬航空難、高雄氣爆、上海福喜過期肉等，2014年全球各地仍然籠罩在危機事件頻傳的陰影中。現今的社會氛圍，讓我們不得不承認，危機管理似乎已成為今日公關傳播的顯學，企業主管必修的一門課。
為什麼這麼多危機事件？全球消費者意識高漲，普遍對企業有更高的期待值，以及更透明化的要求，再加上社群網路的推波助瀾，都是危機事件快速增長的原因。另一方面，企業迅速擴充成長，造成管理面的完善度不夠，也導致危機事件推陳出新。至於在台灣，政府部門常礙於大眾輿論壓力，對企業提出看似合情合理，但未必有法律基礎的要求，也會造成企業經營者疲於奔命，需即時處理許多似是而非的危機。
危機管理的迷思(Myth)
根據筆者的觀察，無論是哪種因素導致危機的發生，企業面對突如其來的危機事件，經常產生下列五大迷思：
1.公關主管層次vs. CXO層次 (PR Level vs. CXO Level)
現今還是有許多企業認為危機是公關主管的責任。事實上，公關經常是危機的最後一道防線，當事件發生時如何進行較好的溝通善後而已。今日企業必須將危機管理視為CXO責任，最好是CEO責任，透過分層負責且系統化的機制，把看似「日常管理議題」（例如消費者抱怨、合約糾紛等），在組織內部妥善地通報與管理，才能防範未然。
2.冗長決策 vs. 立即反應 (Long Decision vs. Immediate Response)
在實務上，我們遇到太多外商層層上報的決策程序，讓原來星星之火變成森林大火。但是，這真地無法改變嗎？當地企業主管平常就應教育總部主管，對於地方風土民情，能有一定程度的了解，並更積極地爭取可能被授權的發言範圍。這些做法都有助於第一時間的危機溝通。畢竟在與時間賽跑的危機事件中，企業反應速度常常會左右人們的觀感。如何在決策程序與民眾觀感進行取捨與平衡，的確考驗企業經營者危機管理的智慧。
3.溝通行動vs. 管理行動(Communication Actions vs. Management Action)
現今還是很多企業高層認為，危機處理只要認錯道歉，也許就可以雲淡風輕。事實上，企業道歉不是危機處理的唯一答案！人們要的是事實真相、處理經過與具體行動，而不是空泛的公關話術。在面對危機時，所有的傳播行動，都必須有具體的管理行動做後盾，才有足夠的力量說服人們。
4.媒體記者vs.利益關係人(Media vs. Stakeholder)
另外，媒體記者也絕非危機溝通的唯一對象。在太多還未爆發至媒體之前的潛在危機，如果可以適時地與政府、消費者、員工或是商業夥伴溝通，常常可以讓大事化小，小事化無。就算事件爆發至大眾媒體，企業也必須思考那些是關鍵溝通對象，以及溝通的優先順序等。
5.當下vs. 未來( Now Vs. Future )
當危機發生之後，許多企業總是看到當下而沒有看到未來。當下的行動如何讓危機盡速終結固然重要，更重要的是未來：企業未來如何避免類似事件再發生？管理系統應有那些改善？企業經營者應以更為宏觀且長遠的角度思考危機管理，而並非「頭痛醫頭，腳痛醫腳」。
危機管理DISCO原則
至於當危機真正來臨時，企業應有那些應對原則?我們以「危機管理DISCO原則」，並搭配實際的案例進行說明。
•Dual Path Process溝通行動與管理行動雙管齊下
•Immediate Response 在第一時間對的回應
•Stakeholder 決定並判斷利益關係人的溝通優先序
•Containment 控制發展狀況
•Ownership 負起應有的責任
這些案例大多為筆者從報章雜誌上，觀察並分析企業或組織危機處理，所結晶出來的心得。另外，部分案例則為筆者親身經驗，但為保護客戶則以匿名方式進行分享。
D: Dual Path Process溝通行動與管理行動雙管齊下
當危機發生的第一時間，在採取任何溝通行動前，企業應立刻思考：我們必須採取什麼樣的管理行動，才不會讓損害繼續擴大，或者可以立刻停止危機？
舉例來說，兩岸經常發生的食品安全危機，通常第一時間要思考的管理行動：是不是要送產品檢驗？在結果出來前，是否應該先讓商品下架？如果真的證實產品有安全疑慮，該如何讓消費者退貨？或又如何賠償消費者？這些都是所謂具體的管理行動。企業或許無法馬上回應所有的答案，但至少需要有部分的管理做法，再輔以具體的溝通行動，雙管齊下才對危機處理有所助益。
就以上海喜福食品肉品過期事件為例，7月20日東方衛視於晚間新聞報導該公司大量採用過期肉品，並銷售給肯德基、麥當勞與必勝客等連鎖店。在當天晚上，包括麥當勞與中國百勝就以聲明稿進行回覆（如下圖）。
這兩篇聲明稿至少都將「企業立刻採取的管理行動」，也就是「封存與停用上海喜福提供的所有肉類食品原料，並且成立調查小組」，作為主要陳述，而非只是堆砌過多空泛的話術。
不過，百勝的聲明稿顯然更勝一籌，已經清楚地溝通受影響品項（如肯德基芝士豬柳蛋堡與香嫩烤肉堡），以及替代的方案（緊急調動其他供應商資源），並對消費者造成不便表達歉意。
這份聲明稿除了顯示百勝管理上軌道，可以迅速查出品項，並且可調貨供餐，代表公司對危機有一定程度的掌握，至少讓消費者感受上不會過度恐慌。
I: Immediate Response 在第一時間對的回應
至於究竟多快要進行第一時間的回應？在社群網路還未如此發達前，危機公關教科書都會說「危機處理的黃金二十四小時」。但面對現今社群網路消息氾濫的時代，人們根本等不到二十四小時。企業很可能在無法掌握所有事實之前，就必須被迫面對外界展開初步的回應（馬航空難即是一例）。
因此，第一時間的回應有可能是一小時後，甚至是馬上立刻的反應。畢竟當危機發生時，速度就是一切！ 第一時間的立刻溝通，對外界觀感會產生相當大的影響！無論是以聲明稿、媒體採訪，甚至臉書或微博的一段文字，都有助於後續的危機處理。
這次高雄氣爆事件，陳菊市長臉書充分掌握了「第一時間對的回應」原則。在氣爆事件發生一個小時內（8/1凌晨00:53，如下圖），立即於臉書貼出緊急通報，告訴大家發生什麼事（氣爆）、市府做了什麼事(切斷天然氣)，以及請民眾協助（離開現場、不要動火、通報119等）。
這些訊息雖然無法解釋事件發生的原因，但可以讓民眾了解市府知道狀況，並且從臉書回文中，民眾也對政府迅速處理好觀感（花媽一直都是醒的）。
S: Stakeholder 決定並判斷利益關係人的溝通優先序
在許多時候，企業處理危機經常第一時間想到的溝通對象都是媒體記者，反而忽略其他利益關係人的溝通，例如政府單位、通路夥伴等，其實對危機有更重要的影響力。
所以，當重大且複雜的危機事件發生時，企業必須當下判斷：誰是事件的利害關係人？溝通優先順序？以及如何透過各部門分工合作完成溝通行動？
在幾年前，奧美曾協助消費性產品公司連續數日處理危機，在危機發生初期，就與該公司總經理判斷重要Stakeholders：通路夥伴、消費者、政府部門、員工與媒體等。然後每天客戶總經理會與各部門主管，也就是危機管理小組，以早晨會報的形式，分析事件現況並立即進行管理行動決策，如產品回收、退貨安排等，並將這些管理行動決策書面化，撰寫為溝通文字與Q&A。隨後，危機管理小組會決定與那些Stakeholders進行主動或被動溝通，再由各部門分工合作進行溝通任務，並且採取立即回報，以充分控制危機發生狀況，避免再度蔓延或擴大。
C: Containment 控制發展狀況
在危機管理過程中，最難的部分不僅需要針對危機現況回應，更要思考決策對於後續發展的影響。這當中包括：若依照目前的決策，預計一天後或數天後危機可能演變？最差的狀況？最有可能的狀況？最好的狀況？在道歉記者會之後，是否有可能終結危機等？企業經營者必須多思考幾個步驟，或是幾天後的狀況，才能有效控制危機，而不至於一直被危機追著跑。
在台灣，許多企業都常會在危機已難以控制之下，不得不跑出來舉行「道歉記者會」，但大多都已經無法挽救對企業商譽造成的負面影響。在幾年前，金車公司反其道而行，在外界尚未知道該公司產品有問題前，就主動通報政府單位，並且召開道歉記者會，說明具體的管理行動。在幾年前，金車八項商品遭到三聚氰胺污染事件案例，即是危機處理最佳的案例 – 該公司主動檢驗、主動通報、主動下架的立即行動，最後不僅重拾消費者的信心，也讓事件對商譽的影響降到最低。
O: Ownership 負起應有的責任
最後也最重要的部分，企業經常會在危機管理的過程中，遇到外界追究責任的壓力。在重大危機中，特別是與人命相關的事件，所謂的責任經常是在正式法律責任尚未定讞之前，利益關係人就會先有其價值判斷，而認為企業應該負起的責任，也就是應該有的作為。
在許多情況下，企業面對如同社會公審般的責任問題，經常會遇到情理法三者的優先考量與平衡處理。「情」指的是社會期待需負的責任；「理」是企業善盡完善管理應負的責任；而「法」則是法律約束企業應負的責任。
許多危機事件企業或許在法律上沒有責任，但是否可以在理與情的層面，能為受到影響的消費者或是大眾，多付出額外的行動以確保類似事件不再發生，也不失為化危機為轉機的重要功課。
總結
上述DISCO原則主要提供企業發生危機時，做為經營者決策思考的參考依據。由於危機事件或企業文化不同，面對危機處理的重點也會有所而異，這點是企業主管必須審慎思考的部分。
總之，危機就是轉機！對許多企業主管而言，危機發生當下的痛苦與壓力，實為這一輩子難忘的管理經驗。當危機過去之後，千萬不要就此打住，反而應該將危機視為企業於管理上的一種修練，趕快上緊管理發條，讓類似事件不再發生。這才不枉費這堂昂貴的危機管理課程！
p.s. CXO中的「X」是一種代稱，代表現代公司里的一種特定職務。CXO是現代公司制度下的產物，是所有權與經營權相分離的一種制度表現形式。 from: http://www.twwiki.com/wiki/CXO
